职位分析与职位评估.pptx

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1、职位分析与职位评估职位分析与职位评估2022-5-161 日程o战略性人力资源管理的基本内容战略性人力资源管理的基本内容o流程分析与组织结构流程分析与组织结构o如何进行职位分析如何进行职位分析o如何编写职位说明书如何编写职位说明书o如何进行职位评估如何进行职位评估o职位体系的其他问题职位体系的其他问题2022-5-162 课程目标课程目标o o学习战略性的人力资源管理理念学习战略性的人力资源管理理念o o弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责o 学习如何进行职位分析学习如何进行职位分析o 掌握如何描写岗位说明书掌握如何描写岗位说明书o a 基本掌握职位说明体系基本

2、掌握职位说明体系o2022-5-163战略性的人力资源管理战略性的人力资源管理 2022-5-164宏观管理A 经营策略 经营业绩附加价值 金融资源金融资源 技术资源技术资源 人力资源人力资源 2022-5-165长期长期Long Term持续持续Continuity 人力人力 Human Resources中期中期Medium Term生产率生产率Productivity技术技术Technical Resources短期短期 Short Term产出产出Yield资金资金Financial Resources企业资源企业资源 2022-5-166人力资源管理模式人力资源管理模式 职职 位位

3、说说 明明POSITION CLARIFICATION目标确定目标确定OBJECTIVESETTING职职 位位 评估评估POSITION EVALUATION工作表现审核工作表现审核PERFORMANCE REVIEW薪酬政策薪酬政策COMPENSATON人力资源开发人力资源开发HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT2022-5-167组织设计的基本框架组织设计的基本框架1、流程关键的流程是什么？2、结构我们需要什么样的工作、职位、职责、权限以及他们之间的关系?3、知识和信息我们需要什么样的信息，如何才能得到？4、决策什么地方需要做决策，谁来做，基于什么？5、奖励什么样的行为

4、是奖励的，什么是不奖励的?6、素质需要什么样的素质，如何发展这些素质?2022-5-168流程的基本定义流程的基本定义/ /内容内容流程包含一系列的行为流程包含一系列的行为行为是一系列的任务行为是一系列的任务任务可以分成不同要素任务可以分成不同要素2022-5-169如何辨别核心业务流程如何辨别核心业务流程计划合同管理客户支持概念设计开发草图细节设计产品线设计产品线运作质量控制仓库管理运输管理送货管理客户管理产品开发产品制造运输目的：客户满意度2022-5-1610简单流程举例简单流程举例定单执行批准纠正送到物流部接受定单包装定单装车顾客2022-5-1611什么是流程图什么是流程图o流程的操

5、作者o流程的输入和最终输出o流程或工作流内的步骤或行为o用来支持流程的系统和技术o流程内的断点流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示：2022-5-1612流程图示流程图示什么开始流程? OPERATORS “” 谁开始流程?谁/什么是流程的操作者?什么是流程的主要问题或断点?谁做决策?虚线表示自动的工作步骤什么是流程内的主要工作步骤? ? ss “”2022-5-1613标准流程举例标准流程举例标准流程标准流程（Process Mapping） 办公用品采购流程办公用品采购流程流程综述流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信

6、息，谈判采购价格和条件，协调物品运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用品。流程主要操作者流程主要操作者：采购员流程操作者流程各部门采购员经理各部门申请采购物品寻找合适物品和供应商谈判采购价格和其他条件准备合同初稿由领导批准好？协调物品运输接受/分发物品接受/使用物品2022-5-1614标准流程举例标准流程举例流程的主要输入、输出和行为流程的主要输入、输出和行为/任务任务/决策决策输入输入输入属性输入属性行为行为/任务任务/决策决策输出输出采购要求物品信息（品牌、规格、价格、颜色、交货时间）供应商信息采购及采购种类质量价格时间运输条件提供采购信息收集、汇总其他

7、部门的采购信息分析比较物品/供应商信息谈判价格和其他采购条件准备合同初稿根据公司政策和预算审核采购合同协调物品采购接受分发物品接受使用物品及时性提供性价比好的物品流程的主要流程的主要“断点”处“断点”处1、 采购合同初稿等待经理审批流程的主要决策流程的主要决策（一） ：（一） ：审核采购员准备的采购合同决策所需的信息决策所需的信息信息来源信息来源决策人决策人参与人参与人供应商信息物品信息合同初稿采购部经理采购员2022-5-1615如何类集工作? ?1. 按职能按职能2. 按产品按产品3. 按地域HRFAMSPRODQAENGRGMMHRFAMSPRODQAENGRGMMABCHRFAMSPR

8、ODQAENGRGMM1232022-5-1616组织设计组织设计 网络网络ITStrategyPolicyCommunicationControlHRR + DProductionFinanceSales2022-5-1617如何类集工作? ?4. , , 按行业、产品、地域按行业、产品、地域ABC123NASAJapanHRQAPRODMSFAMMENGRGAPCHINAHRFAHKTWSKERNRSRCRAMSHRFAPRODQAENGRGMMSHAIGM2022-5-1618如何类集工作? ?ABC123HRQAPRODMSFAMMENGRGAPPRODFAMSQAENGRGMMHRC

9、HINAJAPANTWSKA4. , , 按行业、产品、地域按行业、产品、地域2022-5-1619公司结构该成什么形状？公司结构该成什么形状？ ? ?多层与小单位及微小的管辖范围？ ? 少层与大单位及宽大的管辖范围？ ?2022-5-1620对比多层与少层之公司架构 多层多层 少层少层较多时间予分析及有条理地作决定较多时间予分析及有条理地作决定较多时间较多时间予协调及解决分歧予协调及解决分歧1 较多时间向上层辨明正确决定较多时间向上层辨明正确决定较多时间较多时间予讨论及咨询予讨论及咨询2 传递资料时出现曲解传递资料时出现曲解较少出现较少出现与上层沟通之曲解与上层沟通之曲解3 依赖上司依赖上司

10、依赖自己依赖自己4 ! !缺乏自主权缺乏自主权存在自主性存在自主性5 2022-5-1621从远景到职位从远景到职位 组 织VisionResponsibilityFunctionOrganizationStrategyPosition部 门责 任职 位 战 略远 景2022-5-1622一个职位在公司的位置 公司、机构部门 部门 责任范围 职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position责任范围 职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position部门

11、2022-5-1623僵硬的工作关系僵硬的工作关系2022-5-1624有限的工作关系有限的工作关系2022-5-1625有机的工作关系有机的工作关系2022-5-1626 职位说明职位说明公司的要求 沟通承诺激励个人的理解 完成 双方同意 工作表现薪酬更新战略政策组织结构竞争工作表现契约 职位说明 有效成功固定 浮动2022-5-1627 对职位说明的认同对职位说明的认同 任职者的理解任职者的理解 主管的理解主管的理解2022-5-1628 高中低清楚含糊清楚2022-5-1629如何书写职位说明书如何书写职位说明书 2022-5-1630高层Top清楚Clear中层Middle失真Fuzz

12、y底层Bottom清楚Clear中层管理洗衣机中层管理洗衣机2022-5-1631POSITION DESCRIPTIONDATEPOSITION TITLEFUNCTIONPERSONSUPERVISORS TITLEAPPROVALPURPOSE(Why the position exists, within which limits and with which objectives)DIMENSIONSTotal number, direct and indirectEXTERNALEXTERNALMINIMUM REQUIREMENTSEDUCATIONEXPERIENCESPECI

13、AL COMPETENCIESNETWORK OF INTERACTIONORGANIZATIONNet salesNumber of direct reportsCategoryManagersSpecialistsOthersFinancialNon finansialTotal number of employeesINTERNALBUSINESS UNDERSTANDINGSUPERVISORAPPROVALPrinting date: 12/8/95AREAS OF RESPONSIBILITIESHeadingsRankingDefinition, in order to, whi

14、ch resultsLEVELFullPartialSupportiveMEASUREMENTCRITERIAQuantitativeQualitativePOSITION TITLEPERSONDATECO R PO R A TE RESO U R C ES GR O U P CO R PO R A TE RESO U R C ES GR O U P 2022-5-1632职位说明书 (1) (1) 确立确立 日期日期 机构机构 部门部门 职位名称职位名称 任职者任职者 接受接受 主管主管s 主管名称主管名称 批准批准2022-5-1633职位说明书 (2) (2)目的 （职位存在的理由，在

15、什么范围内达到什么目的) ( , ) 为了为了在范围在范围做做2022-5-1634职位说明书 (3) (3)经经 济济 类类 指指 标标公公 司司 指指 标标部部 门门 指指 标标非经济 公司总人数 . 下属人数. : - 直接 - 间接类别 经理 专业人员 其他: 2022-5-1635职位说明书 (4) (4)互相影响的网络 外部内部外部2022-5-1636职位说明书 (5) (5) 最低要求 教育 经验 特别知识 技能2022-5-1637职位说明书 (6) (6)任职者 职位名称 日期 责任范围责任范围 标题标题 优先排列优先排列下定义为了什么效果，做什么下定义为了什么效果，做什么

16、 影响级别影响级别 全部全部部分部分 协助协助 衡量标准衡量标准 数量数量 质量质量2022-5-1638澄清责任范围澄清责任范围 o任务任务 o结果结果 o级别级别 1. 动词 做什么 为了 结果2. 职责的级别或层次3. 衡量的标准2022-5-1639招聘为什么为什么 ( (目的目的) ()? ) ()? 为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求 , , 做什么做什么 ( (活动活动) ()?) ()?辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选, , , , , , 2022-5-1640流动现金的管理 为什么为什

17、么 ( (目的目的) ()? ) ()? 为了保持足够的流动现金和获得最高的回报为了保持足够的流动现金和获得最高的回报 做什么做什么 ( (活动活动) ()?) ()?预测和估计短期和长期的资本需求预测和估计短期和长期的资本需求, ,债务和债权人债务和债权人 , , 2022-5-1641销售为什么为什么 ( (目的目的) ()? ) ()? 为了介绍产品和获得销售为了介绍产品和获得销售 做什么做什么 ( (活动活动) ()?) ()?辨别、接触和拜访准客户辨别、接触和拜访准客户, , 2022-5-1642 Admin DeptDept MgrAdmin OfficerSecretaryRe

18、ceptionistStrategy/PolicyCommunicationReception2022-5-1643全部，部分或协助？, ?全部部分协助在同等级内的责任 责任被分配在机构的左右 责任在机构内的某处 2022-5-1644如何证明优异的工作成绩？如何证明优异的工作成绩？ ?衡量衡量2022-5-1645责任澄清责任澄清职位责任范围 市场份额衡量标准销售/市场总监为了增加市场份额及达到销售收入 ,指导,组织及控制产品推出,决定关于价格,包装,市路之宣传策略及组织所需用资源。 达到市场渗透率 达销售收入目标销售/市场总经理为了获得准确及时资料以支持决策及全国地增加市场份额,引导及指导

19、监督对市场意识之集合及分析,决定打入市场之策略及组织下属实行。 讯息之准确性 讯息之及时性 达市场渗透率 达销售收入目标片区销售经理为了在所分配区域增加市场份额,监督销售代表搜集及反馈市场意识以作分析,参与及实施拓展市场份额活动。 在所分配区域达市场渗透率 在所分配区域达销售收入目标2022-5-1646责任澄清责任澄清职位责任范围 安全训练衡量标准安全经理为了加强及提高安全警觉性,及避免发生事件及意外 ,辨别培训需要,开发,搜索及予以培训课程。 员工对安全之警觉性 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录安全代表为了教育所有人员在安全措施,准则,紧急时的应变及仪器之使用及避免发生事

20、件及意外,统筹,安排及领导安全培训给所有新加入的员工及唤起现有员工对安全训练之记忆。 员工之安全知识及技能 反馈 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录2022-5-1647职位说明书 (2) (2)目的 （职位存在的理由，限度和目标 ) ( , ) 为了为了在范围在范围做做2022-5-1648“该职位为什么存在该职位为什么存在 ?”动词动词 责任责任 在在 范围内范围内 职位存在的目的职位存在的目的2022-5-1649目的 (职位目标, 限制和存在的理由) . 结果结果 市场份额市场份额 利润利润 销售额销售额 数量数量 质量质量 服务服务. 政策政策 原则原则 准则准则 监

21、督管理监督管理 组织组织 指导指导 推荐推荐 计划计划 操作活动操作活动 目标目标? 限制限制? 职位存在的理由职位存在的理由?为了为了做什么做什么在在$2022-5-1650职位目的之写法(高级顾问) 为为为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标，增加客户的目标， 在在在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要求下，而有效利用资金要求下， 做做管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室职员及代

22、理总经理职务。服务，管理办公室职员及代理总经理职务。2022-5-1651 为为为最大限度地利用销售资源增加销售额为最大限度地利用销售资源增加销售额, , 扩大市场扩大市场产品形象产品形象, , 在在在指定的销售范围区域内在指定的销售范围区域内, , 和公司政策规定指导下和公司政策规定指导下, , 做做计划销售策略计划销售策略, , 观察观察, , 监督和领导销售代表完成销售目监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。标和建立市场信息渠道。职位目的之写法(大区客户销售经理)2022-5-1652你本人职位存在的价值是什么？你本人职位存在的价值是什么？职位存在的目的职位存在的目的2022

23、-5-1653职位说明项目的安排 o最新的机构图 oo职位和任职者的名单 oo主管职位和任职者的名单 o活动时间表 o职位说明书表格 2022-5-1654撰写职位说明书的步骤撰写职位说明书的步骤 本人修改 转给上级 撰写草稿 a 上下级取得一致- - 面试任职者 完成 2022-5-1655面试欢迎欢迎 面试的目的面试的目的 写职位说明书的目的写职位说明书的目的 职位分析职位分析 跟踪跟踪 2022-5-1656面试的目的 分析职位 任职者 起草职位说明书 任职者审核 s 上级批准 s 2022-5-1657如何书写职位说明书如何书写职位说明书 ? ?o收集该职位有关的信息收集该职位有关的信

24、息 . .o经营活动，组织设置，关键数据经营活动，组织设置，关键数据 , , , , o内外业务联系内外业务联系 o面试任职者面试任职者 . .o(1) (1) 确定相互影响关系确定相互影响关系 . .o确定经营活动的重要数据确定经营活动的重要数据 . .o辨别主要的责任辨别主要的责任 . .o(2) (2) 澄清角色，目标，影响，衡量指标澄清角色，目标，影响，衡量指标 , , , . , , , .o(3) (3) 总结主要责任及限制范围总结主要责任及限制范围 . .o(4) (4) 确定任职要求确定任职要求 : , , . : , , .o保证有效性及取得一致意见保证有效性及取得一致意见

25、. .o任职者审核并同意任职者审核并同意 . .o上级、公司同意上级、公司同意 , . , .2022-5-1658岗位评估岗位评估 定义定义u 通过考查岗位内容和组织结构, 用一套连续、有序、清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中的相对价值。u 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个分析、判断与比较的过程。u 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估。u 岗位评估不是岗位分析。2022-5-1659岗位评估岗位评估o我们为什么要评估岗位？我们为什么要评估岗位？o如果我们没有岗位的价值体系会发生什么如果我们没有岗位的价值体系

26、会发生什么？o这个后果会对我们的业务有什么影响？这个后果会对我们的业务有什么影响？2022-5-1660岗位评估的方法岗位评估的方法u 工作分类法（ ）u 因素比较法（ ）u 点值法 （ ）2022-5-1661点值法的步骤点值法的步骤1、确定付酬因素，并确定总分值（1000分）教育经验管理职责业务职责 工作环境工作的独立性犯错误的后果2022-5-1662点值法的步骤点值法的步骤2、对每个付酬因素进行描述Degree 5在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新的政策Degree 4独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作中要经常分析大量数据，对操作程序

27、的许多方面做出决定Degree 3根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工作情况，以便和他人一起得出解决方法Degree 2经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据Degree 1遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序；根据常规分析不复杂的数据Degree 0很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数据2022-5-1663点值法的步骤点值法的步骤Degree 5在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新的政策250Degree 4独立

28、解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定200Degree 3根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工作情况，以便和他人一起得出解决方法150Degree 2经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据100Degree 1遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序；根据常规分析不复杂的数据50Degree 0很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数据03、确定每个因素的分数等级2022-5-1

29、664点值法的步骤点值法的步骤3、确定每个因素的分数等级CompensationFactorsFirstDegreeSecondDegreeThirdDegreeFourthDegreeFifthDegreeJob Knowledge50100150200250Problem Solving50100150200250Impact60120180240300Working Conditions1030507090Supervision Needed255075100125Supervision Given3060901201502022-5-1665点值法的步骤点值法的步骤教教 育育经经 验验

30、工工 作作 独独 立立 性性管管 理理 职职 责责业业 务务 职职 责责工工 作作 环环 境境职职 位位A职职 位位B职职 位位C职职 位位D职职 位位E职职 位位F职职 位位G4、对职位进行评估2022-5-1666点值法的步骤点值法的步骤分分 数数等等 级级1-991100-1992200-2993300-3994400-4995500-5996600-6997700-7998800-8999900-999105、根据评估分数建立职位等级2022-5-1667点值法的步骤点值法的步骤5、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵分分数数等等级级部部门门 A部部门门 B部部门门 C部部门门 D

31、1-991职位 A100-1992200-2993职位 B300-3994400-4995职位 C500-5996600-6997700-7998800-8999900-999102022-5-1668Human Capital Strategy - People人力资源战略人力资源战略-员工员工People员工员工Competencies能力能力Assessment评估评估Leadership领导能力领导能力Performance业绩业绩Objectives目标目标Review审核审核Total Rewards全部报酬全部报酬Position职位职位Clarification分类分类Evaluation评估评估People员工员工Competencies能力能力Assessment评估评估Selection & Recruitmen人员选聘人员选聘Learning & Development学习与发展学习与发展Growth & Retention成长与挽留成长与挽留Feedback回馈回馈Communication沟通沟通2022-5-1669