中层管理干部的职责、角色、认知及作法.pptx

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1、中层管理干部的中层管理干部的职责、角色、认知及作法职责、角色、认知及作法目录管理干部的立场与责任中坚干部应具备的管理五力管理干部应有的认识重新检讨每天的工作应有的认识为了要善于处理工作应有的认识对工作改善应有的认识以图表作为研究工作的工具使自己更充实成长应有的认识对激发部属工作意愿的应有认识创造良好的工作场所应有的认识公正评定部属的应有认识： SWOT分析： 领导教导部属、命令下达 一、一、P-D-C-A管理循环管理循环 (一一)何谓管理何谓管理 设置计划，并为达成此计划的一切活动的过程设置计划，并为达成此计划的一切活动的过程- Dr. Juran 管理循环管理循环-整个管理活动可以整个管理活

2、动可以PDCA循环表示，如循环表示，如下图：下图： P-D-C-A管理循环管理循环(二二) 对管理的误解对管理的误解将管理当成理论性、抽象性、将管理当成理论性、抽象性、精神性精神性将管理当成管制、限制、将管理当成管制、限制、控制控制将管理当成高阶层或某些阶层的事，将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加并非全员参加欠缺全员教育欠缺全员教育没有重视管理项目或目标不明确没有重视管理项目或目标不明确将管理局限于打拚才会赢，不重将管理局限于打拚才会赢，不重视方法视方法完全用完全用KKD (直觉、经验、胆识），不直觉、经验、胆识），不重视重视QC 手法手法将管理着重于人治，本位主义强将管理着重于人治

3、，本位主义强(三三) 管理活动的分类管理活动的分类1.管理活动管理活动-维持、改善维持、改善2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常的异常状态，采取措施使其恢复正常(安安定定)状态，使实力能稳定地发挥出来，此状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的能有什么大改善的3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方将目标放在较现在水平高的

4、地方4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动管理循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的，从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S 的实力才能不断地提高，管的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步理能力也能不断地进步(四四)P-D-C-A管理循环管理循环1.拟定计划拟定计划(Plan)P1：明确目的、目标：明确目的、目标 掌握顾客要求掌握顾客要求 预测未来趋势或条件的变化预测未来趋势或条件的变化考量公司现状、技术水平、制程能力考量公司现状、技术水平、制程能力明确方针、目的、目标值及管理基准值明确方针

5、、目的、目标值及管理基准值P2：决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案多角度评估各方案，选定最适者拟订计划，以5W2H予以集成，并对如何做订定相关标准订计划须让相关人员参与2.实施（实施（Do） D1：教育训练：教育训练主管有教育部属之责任主管有教育部属之责任避免命令、要求等强制性手段避免命令、要求等强制性手段知其然、也知其所以然之宣导，以策动具责任知其然、也知其所以然之宣导，以策动具责任及自发性动机及自发性动机以以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准体及实施作业的相

6、关标准D2：工作运行贯彻实施意志的传达确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出命令下达一次完成且要明确适当授权收集有关数据3.调查（调查（check）C1：查核：查核调查是否遵照计划的方法或标准进行作业调查是否遵照计划的方法或标准进行作业管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因应迅速追查原因最好以具体表格来查检过程原因最好以具体表格来查检过程原因C2：定期评估 结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较应用统计分析，发掘潜在问题及真因见树见林4.处置措施（处置措施（Action）A1 ：应急措施：应急措施 针对结果以调整、

7、应变方式改正结果，除去不针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象治标，经常很忙，但结果仍不稳定，良现象治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证须掌握时效无法做好质量保证须掌握时效A2：再发防止措施：再发防止措施除去真因，使同一原因，不发生第二次治本，除去真因，使同一原因，不发生第二次治本，横向作水平展开，纵向作源流管理与标准化、横向作水平展开，纵向作源流管理与标准化、愚巧法结合处置措施是否有效要加以确认愚巧法结合处置措施是否有效要加以确认5.彻底转动P-D-C-A 使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高做好全面质量管理的基础，所有制度体系才

8、能活性化， 而避免形式化6. PDCA 需在有质量意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效二、基层干部应有的认识二、基层干部应有的认识(一一) 重新检讨每天的工作应有的认重新检讨每天的工作应有的认识识工作要一项一项的处理工作要一项一项的处理要有工作是一定要先经过计划，而要有工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念后开始做的观念不仅仅是作业时间的制造时间不仅仅是作业时间的制造时间作业速度的判断作业速度的判断标准时间可以减低标准时间可以减低作业日报表的活用作业日报表的活用作业的查核方法作业的查核方法安全管理的查核表安全管理的查核表凡事都说没有办法的人，才是真正无药可救的人急迫的事不急迫的事

9、重要的事1.设备发生故障，致使生产停摆2.重伤害之急救3.员工之间生成肢体冲突4.紧急插单生产1.制度之革新2.计划之研拟3.个人及部属管理技能之提升4.公关之促进5.问题之调查与追踪不重要的事1.有些电话2.有些不速之客到访3.有些会议之出列席4.有些无谓之请托1.有些交际应酬2.有些文档之处理3.处理部属职务内之事4.自我干扰( 如作白日梦、工作前抽支烟、清理办公桌、看报)(二二) 为了要善于处理工作应有的认识为了要善于处理工作应有的认识应该了解制造的流程应该了解制造的流程明确订出工作的程序工作说明书的介绍明确订出工作的程序工作说明书的介绍日程管理的高明作法日程管理的高明作法突发性、紧急赶

10、工作业要如何处理突发性、紧急赶工作业要如何处理依工作项目分配表决定工作的分担依工作项目分配表决定工作的分担没有目标就无法工程没有目标就无法工程标准时间是作业管理的基础标准时间是作业管理的基础事务性作业要以基准日程表来管理事务性作业要以基准日程表来管理要追赶工作，不要被工作追赶(三三) 对工作改善应有的认识对工作改善应有的认识消除找东西时间的浪费消除找东西时间的浪费观测工作的方法观测工作的方法作业动作要考虑经济性作业动作要考虑经济性研究出可以舒适工作的作业环境研究出可以舒适工作的作业环境以制程分析找出浪费以制程分析找出浪费以以A B C 分析推动有效的管理分析推动有效的管理有没有无谓的物品搬运有

11、没有无谓的物品搬运错误的方法，看起来好像始终都是有道理(四四) 以图表作为研究工作的工具以图表作为研究工作的工具工作场所的绩效应以图表来管理工作场所的绩效应以图表来管理以鱼刺图分析原因以鱼刺图分析原因用图解来发现问题并解决问题用图解来发现问题并解决问题要活用数据要活用数据正确掌握问题的七种工具正确掌握问题的七种工具正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一大半(五五) 使自己更充实成长应有的认识使自己更充实成长应有的认识编订自己的职务说明书编订自己的职务说明书培养有弹性的思考能力培养有弹性的思考能力阿谀奉承不如锻炼脑力阿谀奉承不如锻炼脑力让部下也成长的管理者本身之自我启发让部下也成长的管理者本身之

12、自我启发成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者者管理者的主要业务是例外管理管理者的主要业务是例外管理要自愿承担不易对付的工作要自愿承担不易对付的工作进步是与反省的严肃性成正比的(六六) 对激发部属工作意愿的应有认识对激发部属工作意愿的应有认识先要具备能受部属仰慕的能力先要具备能受部属仰慕的能力不要辜负部属的工作意愿不要辜负部属的工作意愿利诱与惩罚的管理是行不通的利诱与惩罚的管理是行不通的使部属亲身体验到工作的意义使部属亲身体验到工作的意义要引导部属生成兴趣要引导部属生成兴趣诉诸于视听的有效教导诉诸于视听的有效教导率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心(

13、七七) 创造良好的工作场所应有的认识创造良好的工作场所应有的认识管理者要先打招呼管理者要先打招呼想要告诉他的话，以及不能说的话想要告诉他的话，以及不能说的话看什么样的场合怎样责备看什么样的场合怎样责备要注意非正式组织的领导者要注意非正式组织的领导者部属会有三次危险期部属会有三次危险期( 来厂来厂7天、天、3月、月、2年年6月月)人事考核的进行方法介绍宝洁公司业务员考核办人事考核的进行方法介绍宝洁公司业务员考核办法法公正评定部属的应有认识公正评定部属的应有认识万人异心，则无一人可用三、如何教导部属三、如何教导部属(一一)、教导的精神：、教导的精神： 学习者没有学会，是因为教导者没学习者没有学会，

14、是因为教导者没有教好。有教好。(二二)、教导的技巧：、教导的技巧： 使能做对使能做对( 正确正确)，做好，做好( 精密精密)，做快，做快( 有效有效)，做完，做完( 完成完成)1.妥善准备：教材、教具、实物、图案、场所、时间等之准备2.创造学习气氛：和谐、融洽、轻松不放松、交互3.激发学者意愿： 教导主题的明确、工作之基本要求、对其工作的重要性 可获得智能或技能、可提升工作效率及熟练工作技巧、升迁之必备条件4.示范说明作业： 将主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看，不要超过他的理解力 语气及肢体动作要适合、示范激活的段落要清楚、勿卖弄 尽量一时提一事，一开始就要教导正确，第二次再做给

15、他看，并强调每一步骤的重要5.试作： 让他试作，有错误时加以改正 请他一面试作，一面说出主要步骤 让他再做一遍，同时请他说出每一要点，并确认是否都已了解？ 引导学习者判断错误，并加强印象、运用联想力 试作过程，适时加以称赞，并鼓励他培养自动自发去做6.考验成效： 请他开始工作 指定协助他的人 常常检查，并鼓励发问 逐渐减少指导，由其自行完成 熟练度、标准度、质量度的考核(三三) 工作教导之四大原则工作教导之四大原则1. 创造气氛创造气氛 和谐、融洽、轻松不放松、轻便不随便和谐、融洽、轻松不放松、轻便不随便2. 给予动机给予动机 需求层次的提升需求层次的提升 红萝卜与鞭子红萝卜与鞭子3. 成就感

16、成就感 需求层次的提升需求层次的提升4. 实习与反覆练习实习与反覆练习 因材施教因材施教 实例施教实例施教四、接受命令的要点四、接受命令的要点（一）如何接受命令（一）如何接受命令 携带随身手册携带随身手册 专注聆听、目光集中专注聆听、目光集中 不要打断上司的话不要打断上司的话 留意工作目的、方法及完成期留意工作目的、方法及完成期限限 询问疑点后简述重点询问疑点后简述重点 确定以了解命令的内容确定以了解命令的内容(二二) 如何运行命令如何运行命令确定命令的目的确定命令的目的拟定最有效的运行方式拟定最有效的运行方式应付命令运行时所生成的不良影响应付命令运行时所生成的不良影响遭遇困难时应实时回报遭遇

17、困难时应实时回报追踪运行进度与完成期限追踪运行进度与完成期限检讨运行成果检讨运行成果(三三) 如何表示意见如何表示意见恭敬、率直而不谦卑恭敬、率直而不谦卑以本职立场，公正客观的提出以本职立场，公正客观的提出简洁扼要的说明简洁扼要的说明分析利弊得失分析利弊得失旁征博引、统计数据更具说服力旁征博引、统计数据更具说服力选择适宜的时、地，再进行沟通选择适宜的时、地，再进行沟通(四四) 无法接受命令无法接受命令婉约、中肯而不失和气婉约、中肯而不失和气必须具备强有力的理由必须具备强有力的理由后果无法承担后果无法承担属于他人权属范围属于他人权属范围要事在身时，说明实情，在等待指示要事在身时，说明实情，在等待

18、指示不隐含有情绪与利益因素不隐含有情绪与利益因素 领导的钥匙 影响力 尝试利用问题( 未来、现在、过去)，寻找线索与答案 成功领导人的四项特质： 1. 引起他人注意的特质 2. 十分清楚了解自我的特质 3. 言行一致的特质 4. 高瞻远瞩，开创未来的特质能力结构与管理行为关系图能力结构与管理行为关系图 领导的门槛 个人魅力 理性与感性吸引力，不可成为致命的吸引力 你和他( 主管)在一起时的每一分钟，都能感受到他浑身散发出来的光与热，我之所以卖命努力，乃是因为他本身一股强大的魅力，深深吸引我所致 激发部属的工作动机跟我来 请牢牢记住： 权力并不会自动点燃你的魅力，有权力也并不意味你有某种程度的魅

19、力可以掌握人心 成功企业员工的感受及心声：( 主管魅力) 1.我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他卖命。 2.我的主管让我感到我很重要。 3.他让我觉得在团体里有归属感 4.他愿意负起百分之百的成败责任 5.他比别人更关怀、更爱我 6.他让我很明确知道我如何可以成功 7.他言出必行，值得信赖 8.主管眼光前瞻，看得实际 9.他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济 培养和增进领导魅力的方法与技巧：1.扬善于公堂，规过于暗室 真诚的赞美 适当的批评( 三明治策略)2.做一个前后一致的人 公私分明、严以律己、不轻易许诺、用人不疑3.注意他人，也让别人注意你 走动管理我常在你( 妳

20、) 左右 有位企业家说：不要常常把员工唤到你办公室来，这会吓坏他们的。相反的，你要常亲自到他们的工作场所看他们。这种方式可以使公司的人看到你。 领导的奥秘 激励 领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务 大多数的领导人终其一生，只运用了约10 %的激励才华 要先激励别人前，先激励自己 知识+ 动机= 力量动机= 能力* 努力 能力：能不能做？ 努力：愿不愿做？ 需求理论 可生成交互力( 1 + 1 2 ) 过度的压力可以让天才变白痴，适度的激励，却可以让白痴变天才恐惧激励法 惩戒 责骂、恐吓 降级、降薪 革职 削权 冰冻不重用诱因

21、激励法 加薪 奖金 红利 特别津贴 奖励性福利 分红入股人性激励法 成就感 被肯定 兴趣 责任与权力 挑战性的环境 荣誉依照马斯洛需求层次理论：现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的人性激励，足够的诱因激励及最少的恐惧激励依照马斯洛需求层次理论：现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的人性激励，足够的诱因激励及最少的恐惧激励 领导的法宝 沟通与说服 人一生当中，无法停止而持续激活的就是沟通 从事领导，你必须反覆告诉自己二件事： 管理实务中没有不可能的事 一有机会，就不厌其烦的增进你的沟通能力 一位成功的领导者，每天平均约用70 % 的时间在沟通( 上司、部属、同事、客户、供应商、政府单位、朋

22、友、亲人) 沟通可充分运用群体智慧，作出最佳决策 沟通可使团队关系、合作关系、顾客关系、人际关系更能够生根、成长、开花、结果 沟通五点最基本的观念 1. 沟通永无止境 2. 沟通要有充分的时间 3. 沟通之前必须做好准备 4. 展现你想创建信赖关系的言谈举止 5. 做一位好听众 洗耳恭听后，再能言善道 先听其言、再观其行、而后言已之意 英国首相邱吉尔的一句金玉良言：站起来发言需要勇气，而坐下来倾听，需要的也是勇气。 说服四大策略 1. 投其所好 找出对方的兴趣，才有可能一拍即合 2. 动之以情使之有相同的价值观 没有你的协助与支持，是无法完成的拖他下水 谈智慧可以刺激一个思想，谈感情确能刺激他的行为 3. 搔到痒处 抓住对方切身有关的事物，所关心的利益 4. 要有实证 一个具体的证据，胜过千言万语 能热心教导工作 个性开朗 遇到困难时，适时伸出援手 能肯定部属的能力与成果，并公平地予以评价 不会无理要求，并一起负担责任 随时考虑部属的出路 不太干涉工作，让部属能自由发挥，且不归咎失败责任 让部属做有趣的工作 明确指示方针与方向，但不干涉运行上的细节 不干涉部属的私生活根据调查，年轻员工心目中的管理者形象 以沟通替换教训 以关怀替换指责 以激励替换批评 以聆听获得建议 以参与获得承诺谢谢大家！谢谢大家！