联想集团的岗位责任体系.pptx

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1、人力资源部人力资源部部门绩效部门绩效考核考核目标目标 就是要做到什么程度就是要做到什么程度职责职责 就是要做什么就是要做什么 考核考核 就是评价目标完成情况就是评价目标完成情况 考核包括：考核包括： 部门绩效考核部门绩效考核 个人绩效考核个人绩效考核保障岗位取得良好的绩效保障岗位取得良好的绩效确定岗位任务确定岗位任务 明确工作内容明确工作内容 界定价值活动界定价值活动 理顺业务流程理顺业务流程岗位设计起因岗位设计起因岗位设计流程岗位设计流程理顺业务理顺业务/ /工作流程工作流程明确工作内容明确工作内容平衡岗位间业务量平衡岗位间业务量工作流程流经部门具体岗位，并由工作流程流经部门具体岗位，并由具

2、体岗位来实现各流程节点的工作具体岗位来实现各流程节点的工作起起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2提高效率提高效率起起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2职责123职责123清楚的工作内容清楚的工作内容避免职责的交叉避免职责的交叉、重复或者遗漏、重复或者遗漏起起点点终终点点在流程点上设立一个岗是否可以了？在流程点上设立一个岗是否可以了？工作量过重的话：工作量过重的话：是否需要再设岗？是否需要再设岗？或者将一部分的工作量交由另一岗位？或者将一部分的工作量交由另一岗位？发挥各岗位潜能发挥各岗位潜能提高工作质量提高工作质量岗位说明书岗位说明书岗位说明书内容概述（模版）岗位说明书内容概述（模版

3、）岗位说明书的作用岗位说明书的作用岗位说明书是什么岗位说明书是什么岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一。件，也是最基本的管理工具之一。岗位目的：岗位存在的价值岗位目的：岗位存在的价值岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位的设立能为客户提供什么服务的设立能为客户提供什么服务任职要求：适合岗位需要的能力背景任职要求：适合岗位需要的能力背景 （基

4、本条件、知识技能、所需能力）（基本条件、知识技能、所需能力）我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗： 必要必要 可有可无可有可无 根本不需要根本不需要岗位工作关系举例：岗位工作关系举例：QDIQDI研发部设计处经理研发部设计处经理客户需求（价值活动）客户需求（价值活动）主板产品设计主板产品设计调试需求调试需求解决产品相关问题解决产品相关问题 工程文档工程文档（BOMBOM、原理图）、原理图）工作产出工作产出角色描述：为什么存在这样的角色角色描述：为什么存在这样的角色关键职责：关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊关键职责是部门对公司关

5、键能力的特殊贡献贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动次要职责：支持关键职责实现的其他活动人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任责任任职要求：任职要求： 适合岗位需要的能力背景适合岗位需要的能力背景 招聘录用员工的依据之一；招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一；决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一；衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准；员工培训的参考标准；管理经验共享管理经验共享绩效考核是什么绩效考核是什么绩效考核为什么绩效考核为什么绩效考核怎么做绩效考核怎么做“一次把

6、事情做对的成本最低一次把事情做对的成本最低”（管理经验）（管理经验）考核的出发点：推进考核的出发点：推进MBO-MBO-目标管理目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量进行评价。成果质量进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进度，不断优化工作质量与效果。目标的进度，不断优化工作质量与效果。绩效考核是什么绩效考核是什么公司按照年度部门业务目标和部门对公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工

7、业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。作表现和工作能力进行全面、客观的评价。绩效考核为什么绩效考核为什么绩效考核怎么做绩效考核怎么做 部门绩效考核部门绩效考核 个人绩效考核个人绩效考核部门绩效考核（部门绩效考核（P P值考核）值考核）指导思想指导思想以引导并推动部门沿公司战略轨道前以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值进为出发点，激励部门工作，体现部门价值设计原则设计原则结果导向，体现团队精神；结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；可量化；考核指标考核指标5个以内（含个

8、以内（含5个）；个）； 第三方考核第三方考核指标分类指标分类经营指标、业务指标、满意度指标经营指标、业务指标、满意度指标个人绩效考核（个人绩效考核（Q Q值考核）值考核） 考核的内容、依据考核的内容、依据 考核的类型、时间考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用考核结果的应用 如何看待考核如何看待考核考核的内容、依据考核的内容、依据考核内容考核内容工作业绩、工作表现工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。和工作能力，以业绩考核为主。考核依据考核依据工作业绩工作业绩岗位职责和工作计划岗位职责和工作计划工作表现工作表现重点体现企业文化的要重点体现

9、企业文化的要求求考核的类型、时间考核的类型、时间类型类型季度考核季度考核以工作业绩为主要内容以工作业绩为主要内容年度考核年度考核在考察工作业绩的基础上，在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼面的考核，是季度考核的补充与提炼时间时间 季度考核季度考核每季度末至下季度首月每季度末至下季度首月1515日日 年度考核年度考核按自然年进行按自然年进行考核的工作流程考核的工作流程时间 工作 参加人季度初 制定计划，填写季度计划/考核表 上下级季度中 下属执行计划，上级指导支持 上下级季度末 总结/自评，填写季度述职/考

10、核表 下级 制定新计划，草拟新财季季度计划/考核表下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为Q值 人力资源部制定计划制定计划 季度主要工作任务季度主要工作任务 考核标准考核标准 权重权重 资源支持承诺资源支持承诺 参与评价者参与评价者 计划确认签字计划确认签字执行计划执行计划考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整计划执行过程中，若出现重大计划调整（20%20%），须重新填写季度计划），须重新填写季度计划/ /考核表考核表直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出直接上级须及时掌握

11、计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议工作中的问题，提出改进建议述职述职/自评自评对照工作任务完成情况在季度计对照工作任务完成情况在季度计划划/ /考核表上打分考核表上打分在季度述职在季度述职/ /考核表上进行述职考核表上进行述职工作表现方面打分并填写相应说明工作表现方面打分并填写相应说明（单项）（单项）工作业绩方面说明及改进措施（单项）工作业绩方面说明及改进措施（单项）同时草拟下季度工作计划同时草拟下季度工作计划上级评定与绩效面谈上级评定与绩效面谈上级评分并写文字说明上级评分并写文字说明绩效面谈绩效面谈进行沟通，确认事实进行沟通，确认事实制定改进计划与措施制定改进计划与措施最终确定

12、所有的考核得分最终确定所有的考核得分确定下一季度的工作计划确定下一季度的工作计划排序定级排序定级 之之 副总（含）以上副总（含）以上原则：定性不排序A级含义：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-含义：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+含义：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B级含义：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-含义：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C级含义：难以胜任作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。排序定

13、级排序定级 之之 处级（含）以处级（含）以下下A A：非常杰出：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；C C：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位；：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。，需要立即辞退。30%考核等级对应考核等级对应Q值值处经理和员工的处经理和员工的B B级级

14、Q Q值为值为1 1。副总以上干部副总以上干部B+B+的的Q Q值为值为1 1越到两端，越到两端，Q Q值差距越大。值差距越大。处级经理和员工处级经理和员工考核结果的反馈与申诉考核结果的反馈与申诉反馈反馈面谈时确定考核得分面谈时确定考核得分考核等级在工资条上打印考核等级在工资条上打印等级为等级为C C和和D D的员工由隔级上级进行复的员工由隔级上级进行复谈谈对考核结果如有异议，员工有权向对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉部门总经理或人力资源部提出申诉处理申诉的原则：确认事实处理申诉的原则：确认事实考核结果的应用考核结果的应用季度考核季度考核薪资浮动（薪资浮动（G G*

15、 *P P* *Q Q）调岗（一年中有一次得调岗（一年中有一次得D D，三次得，三次得C C）辞退辞退年度考核年度考核培训与个人发展培训与个人发展薪资等级调整、红包、股权、升迁、薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退评优、调岗、辞退如何看待考核如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担而不是负担 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅

16、仅是薪资的浮动仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自己的考核结果的权利己的考核结果的权利岗位说明书岗位说明书 明确职责，保障前进方向。明确职责，保障前进方向。绩效考核（绩效考核表）绩效考核（绩效考核表） 明确目标，保障前进质量。明确目标，保障前进质量。部门宗旨部门宗旨岗位责任岗位责任处职责处职责岗位目的岗位目的岗位职责岗位职责工作关系工作关系任职要求任职要求部门职责部门职责现在开始行动吧现在开始行动吧部门年度目标部门年度目标处季度目标处季度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标季度计划季度计划资源支持资源支持适时调整适时调整绩效面谈绩效面谈管理者指导建设方式建设方式与员工一起设立树立两个观念：岗位责任对岗不对人树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正）绩效评估对事不对人（公正）发挥员工主动性共同完善与优化