管理理论与管理职能概述.pptx

《管理理论与管理职能概述.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理理论与管理职能概述.pptx（88页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理理论与管理职能管理理论与管理职能./ 古典管理理论古典管理理论 第一节第一节 泰罗的科学管理原理泰罗的科学管理原理 一、关于泰罗的科学管理理论一、关于泰罗的科学管理理论 （一）关于劳动作业和技术合理性的内容（一）关于劳动作业和技术合理性的内容1.工时研究：工作定额论和标准化原理。2.管理者不应只是一个监工，而应是一位称职的教师。管理者应能促使每个员工都按照科学规律去操作。 ./（二）关于管理职能分工的内容（二）关于管理职能分工的内容 1.计划职能和执行职能分开。 2.职能管理制。 3.例外原则。 （三）关于动力机制方面的研究（三）关于动力机制方面的研究1.刺激性的差别计件工资制。2.“经济

2、人”的假设。 将工人视为个人化的“经济人”。 （四）关于（四）关于“精神革命精神革命”方面的内容方面的内容 泰罗非常强调工人和雇主两方面都来一次“精神革命”。他指出“没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不存在。” 第二节第二节 法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论 法约尔其人：法约尔其人：Henri Fayol（18421925） 法约尔出身于法国一个资产阶级家庭， 1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院。 18601866：任工程师 1867：任矿长 1888：任总经理（当时公司濒临破产） 18881918：使公司兴旺发达 1918年以后：专心从事管理研究 主要作品主

3、要作品： 管理的一般原则，1908 工业管理和一般管理，1916法约尔法约尔：组织管理之父 一、概念：经营、管理和一般管理一、概念：经营、管理和一般管理（一）经营的内容（一）经营的内容 技术活动生产、制造、加工。 营业活动采购、销售、交换。 财务活动资金的筹集和运动。 安全活动保护财产、设备和人员。 会计活动资产目录、存货盘点、 资产负债表、成本核算、统计。 管理活动计划、组织、指挥、协调、控制 （二）管理的内容（二）管理的内容 管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。（三）经营与管理的关系（三）经营与管理的关系 （详见下图）经 营技术活动营业活动财务活动按全活动会计活动管理活动计划组织指挥

4、协调控制（四）一般管理（四）一般管理法约尔认为： 对于所有的事业或企业、大的或小的、工业的、农业的、政治的、宗教的或任何其它的企事业，管理都有其重要性。即一切的事业或组织，其经营性质和特点可能不同，但都包括诸如计划、组织、指挥、协调和控制等管理职能。 二、二、企业人员的能力构成与管理企业人员的能力构成与管理教育教育法约尔认为： 人的管理知识和才能可以通过学校的培训和教育而获得提高。也只有培养出一批知识结构合理、训练有素的优良的管理人员，才能为企业的自下而上的发展和高效运转提供保证。 （一）对企业人员的知识、素质和（一）对企业人员的知识、素质和 能力结构的分析能力结构的分析1.第一层次：基本素质

5、和能力结构 身体：健康、体力旺盛、行动敏捷。 智力：指理解和学习的能力、判断力、思路清晰、头脑灵活。 道德：有毅力、坚强、勇于承担责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊。一般文化：具有不限于所从事职业和职责范围的各方面的知识。专业知识：指技术、商业、财务、管理等专业职能知识。经验：指从业务实践中获得的知识，这是人们从行动中吸取教训的记忆。 2. 第二层次：职责性差别能力结构 由于企业人员处于不同的活动领域和组织层次具有职业或阶层的差别。 管理技术商业财务安全会计总值工人58555100工长156051010100车间主任254551015100分厂长3030551020100部门领导3530

6、1051010100经理401515101010100总经理501010101010100部长501010101010100总统6088888100人员类别能力（%）不同职业和阶层人员的能力构成情况 3.第三层次：规模性差别能力结构 由于企业规模不同，对其领导人能力构成的要求也不相同。因此，上述六种能力在不同规模企业领导人的总能力中所占的比重也是有区别的。 管理技术商业财务安全会计总值初级企业15402010510100小型企业253015101010100中型企业302515101010100大型企业401515101010100特大型企业501010101010100国家企业6088888

7、100人员类别领导人能力（%）不同规模企业对领导人的各种能力所占比重的要求 （二）企业人员知识结构理论和（二）企业人员知识结构理论和 企业人员培训教育理论企业人员培训教育理论1.体、智、德全面评价和训练 体是首要要求。 智是选择、评价经理或工人的基本标准之一，而且对于组织中地位愈高的人愈是重要，因为它意味着一种同时处理许多不同问题的能力。 德对于各级各类人员都是必不可少的。其具体内容是指：主动性、勇于承担责任、首创精神、纪律性。./2.合理的知识结构（五维结构） 一般文化：专业和职能知识以外的各方面知识。 专业知识：指各种专门化的知识和技能教育。职能知识：指技术、商业、财务、 安全、会计等知识

8、。管理知识:即有关计划、组织、指挥、协调和控制的知识。实践经验：也是合理的知识结构中不可缺少的一个层面，是指从业务实践活动中获得的经验知识。3. 管理教育 法约尔认为管理教育应该普及，高等学校应大力发展管理教育。 三、管理的要素三、管理的要素（管理的职能）（管理的职能）（一）计划（一）计划1. 概念 计划就是依据企业的业务性质和内外部条件，确定企业在一定时间内所要达到的目标和为实践目标在行动上应当遵循的途径、步骤、手段和方法。 2. 制定计划的基础和依据 依据企业的资源，即厂房、工具、材料、资本、人员、销路 、公众关系等。 目前所经营业务的性质及重要性。 计划是否符合未来趋势,部分地取决于企业

9、的技术、商业、财政等方面的条件。 3. 计划并非最高决策者的特权，而是需要各级管理人员人人参与。充分利用下级人员的智慧、经验。强化管理人员的计划观念。为计划的执行提供组织人事方面更大的基础计划的执行者将执行他们自己参与制定的计划。 4. 法约尔对计划的看法 当人们对事物各个方面的情况及其内外制约因素和条件还不甚了解时，人们的行为、行动只能是经验主义地走一步看一步，而只有对事物未来发展的可能性产生合乎规律的预见时，才能谈得上计划。 不好的计划不好的计划四大特点四大特点好的计划好的计划各种计划相互冲突。统一性一定时期只能有一个计划；总体计划和具体计划要协调。计划频繁变动，缺乏内在联系。连续性各个时

10、期的计划要有连续性，不能中断；长期计划和短期计划要协调。计划僵死，无余地，无弹性。灵活性计划要有余地，有伸缩性，有弹性，应能应付意外事件。计划粗枝大叶，漏洞百出。准确性计划与实际尽可能相符，计划要尽可能客观和周密，要避免臆测和冒险。（二）组织（二）组织1. 概念 组织一个企业，就意味着为它提供它活动所需要的一切东西、原料、工具、资本、人员；而管理当局的责任就在于使人员和物质的组织同公司的目标、资源及要求相一致。 2. 组织包含四个方面的基本内容 组织结构问题 a、一致性原则 b、效率、秩序原则 c、职责权限原则 d、控制原则 设立参谋机构问题 法约尔主张用一批有力量、有知识、有时间的人作为“管

11、理人员个人能力的延伸”，来协助管理人员工作。 ./ 法约尔的“组织图” 法约尔认为，组织图是每一个企业或事业单位必须具备的东西。部门重叠、职责不清、多头领导，用一句话来说，就是组织关系上的无序和混乱，这都与没有制定正式的组织图有关。 组织图规定职责界限用以分配任务权力界限用以划分责任联络路线用以提供联络交往途径对组织做出修正（三）指挥（三）指挥 组织建立后必须运转，这是指挥的任务。 1. 概念 法约尔认为，管理就是实现组织的有序运动，而要实现这种有序运动，就要根据组织职责和计划的需要，对组织成员发布命令、做出指示，从而使组织有效地运动起来，这就是管理中的指挥。 2. 行使指挥权的人应注意什么？

12、 透彻地了解手下的人员，做到知人善用。淘汰不胜任的人，以保证组织始终处于良好的运转状态。十分通晓约束企业和其雇员的协议。 领带人员做出好榜样。 ./对组织及其账目进行定期检查。利用会议和报告的形式达到指挥的统一和力量的集中。 不要陷入琐碎事务。力争在职工中保持团结、积极、主动和忠诚的精神。 （四）协调（四）协调 随着企业的发展，职能不断分化，部门不断增多，各项职能之间，各个部门之间既互相分工，又互相协作，使企业的生产经营活动构成一个统一的整体,任何一个因素或方面脱离整体要求，都会影响到企业的整体经营效能。 1. 概念 协调是着眼于组织整体的一种求平衡、求协作、求和谐的管理职能，其目的是实现组织

13、整体的效能优化。2. 协调手段 召开部门领导的每周例会 配备必要的联络人员 （五）控制（五）控制1.概念 控制就是通过检查、监督行为，通过奖罚、制裁的形式，纠正失控人员以及其目标和活动。2.控制的公正性 控制的公正性主要是指控制的依据，即控制要以组织的计划、原则、指示和雇主与雇员的协议为标准。 3.控制的全面性 控制的全面性是指对于违反组织的计划、指示和原则的一切活动都要检查，它涉及到企业的所有方面，包括了人事、计划、原则、质量、财政、安全、情报等。 4.控制的全面性 控制的全面性是指必须把检查人员和被检查人员分开，这是保证控制要素独立性的基本原则。控制系统只有相对独立，才能有效地实施控制 四

14、、管理五大要素四、管理五大要素 （管理职能之间的关系）（一）如果把管理当作一个过程来看（一）如果把管理当作一个过程来看待，控制实际上能使管理活动的一个待，控制实际上能使管理活动的一个周期得以完成，并在下一个周期继续周期得以完成，并在下一个周期继续进行时可以使管理活动得到改进进行时可以使管理活动得到改进 ./通过预测制定行为计划。建立组织和挑选人员。指挥使计划、组织开始运转。控制则根据实际情况对照计划和指示进行检查；当根据过去执行情况制定新的计划时，管理的循环即重新开始协调使组织各方面平衡一致。（二）对任何一个管理者来说，五大（二）对任何一个管理者来说，五大要素既是其工作的基本内容、基本环要素既

15、是其工作的基本内容、基本环节，也是其管理能力的基本要素，即节，也是其管理能力的基本要素，即管理者的五大能力。管理者的五大能力。 要素或职能管理的五大能力关 系计划计划能力管理活动的出发点和依据组织组织能力各管理职能赖以发挥作用的基础指挥指挥能力实现组织目标的必要条件协调协调能力实现组织目标的必要手段控制控制能力实现组织目标的必要手段五、管理原则和三维管理坐标五、管理原则和三维管理坐标（一）管理（一）管理1414原则原则 1.分工 2.权力与责任 权力是发布命令并使人服从的一种力量。 正式权力是管理者由职能或职位而产生的职权，提供了权力与服从关系上的外在形式或合法形式，保证了组织上的权力与服从关

16、系的确立。 个人权力是管理者由个人的智慧、经验、品格、能力、资历等产生的权力，是一种非权力的影响力，提供了权力与服从关系的内在形式或心理形式，它保证了心理的权力与服从关系的确立。3.纪律 法约尔认为：纪律就是遵守企业内部各方达成的协议。 4.统一指挥 在任何行为中，一个下属只应接受一位上级的命令。 5.统一领导 为达到同一目标进行的集体活动，只能有一个领导人和一个计划。6.个人利益服从整体利益 一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。 7.人员的报酬 报酬是劳动之间的交换。报酬的性质：人员的报酬是其所提供服务的价格。 报酬的激励功能。具体体现为对人的动机、需求的激励。 实行报酬应注意的三个方

17、面： 报酬及其支付方式要公平合理。 应尽可能使雇员和雇主双方满意。 要奖赏有贡献的职工，但不得超过合理的限度。 8.集中集中是反映权力集中程度的一个概念。集中与分散的程度如可确定？问题的答案就是随机的权变的方法。 随机应变9.等级制度等级制度就是从最高权力机构直到低屋管理人员的领导系列。 这种按等级制度建立起来的组织形式，要求从最高权力机构发出的命令或向最高权力机构发出的报告都必须经过等级制度的每一级来传递。 但是，在发展了的大企业中，由于管理层次增多、等级系列变长，使得从上到下层层命令、层层信息传递需要很长的时间。 针对这种情况，法约尔提出了 “跳板原则”（例外原则）。即允许横跨权力线进行交

18、往联系、在同等级部门中建立直接联系的通路。 QPONMLGFEDCBA报报告告报报告告命命令令命命令令./10.秩序秩序包括两个方面： 一是物料的秩序，即要求物品摆放齐有序，环境清洁。 二是社会秩序，是指每一个人都应有其相应的工作位置。 11.公平 公平即亲切、友好和公正。 公正就是按已经订立的协定办事。用这样的态度对待职工，才能鼓励职工倾其全部热忱和忠诚来履行其职责。 12.人员的稳定 人员是否稳定，尤其是领导人员是否稳定，是涉及企业能否繁荣发展的重大问题。13.首创精神 首创精神是指人们自主地提出一项发明或建议，并努力使其得到成功。 14.人员的团结 企业内全体人员的和睦与团结是企业的巨大

19、力量。如何保持和加强企业内部的团结：组织保证：企业领导人必须严格遵守统一指挥的原则。人际关系保证：领导人处理工作时要避免引起下属人员的不和。方法保证：尽量直接交换意见，直接沟通。手段保证：避免滥用书面联系，以消除团体成员的心理紧张。6. 个人利益服从整体利益11. 公平13. 首创精神14. 人员的团结管理1. 分工2. 权力和责任3. 纪律4. 统一指挥5. 统一领导8. 集中9. 等级制度10. 秩序12. 人员稳定管理中的组织原则和领导方式管理中的价值取向7. 人员的报酬管理中的报酬和激励机制第三节第三节 韦伯的官僚组织模式理论韦伯的官僚组织模式理论 韦伯其人韦伯其人：Max Weber

20、(18641920),德国人。 韦伯出生于富有的家庭，对文学、史学、哲学、经济学均有浓厚的兴趣，曾在海德堡大学、柏林大学、哥延根大学攻读法律，获博士学位。自1892年起，先后在柏林大学、弗赖堡大学、海德堡大学、维也纳大学、慕尼黑大学执教。 主要作品主要作品：社会和经济组织的理论 韦伯毕生从事学术研究，在政治社会学领域提出了官僚组织模式理论，被西文学术界称为古典管理理论的三大支柱之一，并被尊为“组织理论之父组织理论之父”。 一、官僚组织模式一、官僚组织模式内涵与实质内涵与实质（一）概念（一）概念官僚组织官僚组织：是指这种组织是通过职位或职务，而不是通过个人或“世袭权”来进行管理的。模式模式：是指

21、纯粹的组织形态，是一种舍弃差异性和具体性而对其一般共性的抽象和概括。 （二）官僚组织模式的内涵（二）官僚组织模式的内涵 官僚组织模式官僚组织模式的内涵是指这样一种组织体系，它以法理型权力为基础，以官员办理公务的方式为特点，是具有明确的权责划分、严格的规章制度、严密的科层结构的权能系统。 （三）（三）“理性理性”的含义的含义 1.确定每个机构的职责和管辖范围 2.把技术效率置于首位 3.通过专业知识和技能进行管理 4.具有纯技术性的优势特征 ./二二、权力类型权力类型和和“官僚模式官僚模式”的权力基的权力基础础 （一）权力（一）权力 任何社会组织都必须以某种形式的权力为其生存的基础。 权力权力：

22、是指处于社会关系中的行动者排除抗拒其意志的可能性。 （二）三种纯粹形式的权力类型（二）三种纯粹形式的权力类型1.领袖超凡魅力型权力（卡里斯马型权力） 反经济性 不稳定性或“非常态”性 革命性 2. 传统型权力 这种类型的权力是以古老传统的不可侵犯性和行使这种权力的人的地位的正统性为依据的。传统型权力特点： 统治者获取权力的方式是根据沿袭下来的惯例。 统治者的命令，其内容必须是基于某种传统。在一定程度上赋与统治者个人有一定的恣意专断权。 服从表现为对享有传统型权力的个人的绝对效忠。 ./3.法理型权力 法理型权力是一种以理性和法律为依据进行管理或治理的权力。 法理型权力不是归于个人，而是归于法律

23、。法律具有至高无上的地位。 权力类型领袖超凡魅力型传统型法理型组织类型卡里斯马型组织形式传统型组织形式（家长制、世袭制等）官僚组织形式统治者类型先知、领袖、英雄人物君主或宗教官员（公仆）或委员会合法性形式以魅力型领袖的非凡特质和他所阐释的价值为感情的信仰符合传统、惯例、正统、正宗依据有利权衡和理性价值观制定法律、法规体系权力的实质崇拜和信仰的要力传统确认的地位的权力理性和法律确认的职权服从的特点对神化的个人的迷信和绝对服从对拥有传统地位的个人的服从和忠诚对职权的服从，与职权范围外的个人无关权力的特点和作用过分带感情色彩、非理性、不受任何规章制度的约束、非常态性、不稳定性和一定的革命性单纯为了保

24、存过去的传统、正宗行事，领袖不是 按 能 力 选 拔 ， 效 率差，惰性大，对经济和经济关系发展起阻滞作用合理合法性，领导人按能力选择，有行使权力的合法手段，权力范围明确，能提供管理的连续性，推动经济和经济关系发展。精神价值观相信超凡领袖的神圣性和神秘启示及其不断创造和永远成功相信事物的贯常秩序及传统的神圣不可侵犯性崇尚理性、法律至高无上，克尽职守观念、直率的职责观和公务精神组织变化机制以信仰改变为转移以传统信条的变化为转移以法规和等级职务条例的变化为转移法制权威来源追随者对超凡魅力型领袖人物的情绪效忠、感情性依附根据传统或世袭，通常通过宗教性仪式运行机制超凡人物的“召唤”、“启示”和追随者的

25、热忱献身人治选举和委任合法权力的三种纯粹类型比较 （三）法理型权力与官僚组织模式（三）法理型权力与官僚组织模式 韦伯认为：在上述的三种权力类型中，法理型权力才可以作为官僚组织体制的基础。 法理型权力保持公平和平等的原因：所占据管理职位的成员都是按照他们能否胜任职责的能力而挑选出来的。领导者具有行使权力的合法手段。所有权力都加以明确的规定,并严格地限制在完成组织任务所必须的范围以内。它能提供管理的连续性和稳定性的基础,能保证管理的高效率。 三三、官僚组织模式的构造和运行官僚组织模式的构造和运行机制机制（一）官僚组织形式的构建原则（一）官僚组织形式的构建原则1.法律规范体系根据理性价值观，以协议形

26、式制定，使其成为组织成员行为的根本依据和最高准则。 ./2.依据法律规范体系建立一套相互协调的、起制约作用的规章体系。3.建立职位体系。4.组织成员对权力的服从，并非服从权力执行者个人，而是服从与人个无关的命令，即服从的只是“法”。 （二）官僚组织形式的构造要素（二）官僚组织形式的构造要素 1. 职能分工 2. 等级制度 3. 规章制度 4. 专业化的管理人员5.书面的文件信息沟通形式6.人与人之间非人格化的关系 7.报酬：组织成员领取固定的货币薪金， 其薪金主要按等级制划分。 8.组织成员与管理资料的所有权完全分离. （三）官僚组织的运行机制（三）官僚组织的运行机制 1. 组织行为的制度化机

27、制 2. 职位行为的规范化机制 3. 授权与控制机制 4. 货币薪金的利益机制（四）官僚组织的价值观念（四）官僚组织的价值观念 1. 法律至高无上的观念。 2. 理性化观念。 3. 克尽职守的观念。 4. 直率职责观念（非人格化）。 5. 无私的公务精神。 情、理、法三位一体管理方式与高度理性化管理模式比较 管理模式管理模式情理法三位一体管理模式情理法三位一体管理模式西方理性化管理模式西方理性化管理模式思想基础理性和非理性相结合理性合理性特点价值合理性和工具合理性相结合工具合理性或形式合理性合理性基础科学尺度与价值尺度的统一科学尺度合理性取向效率与人道、公平、自主等功能效率表现形式情感沟通、价

28、值认同、规章合理、执法公平、科技为用组织、制度、规章、结构、程序、技术领导方式关心人、艺术性和科学性科学性和实用主义人的特点情感、人伦、理智、角色多重性工具化、职位化、角色化、单一化组织特点保持正式组织与非正式组织的平衡重视正式组织和组织规范治理特点“约法三章”，规章有弹性，先柔后刚，情威并用制度严密，程序繁锁，以法治人管理特点情理法并用，持经达权，尊重人性死抠规章，行为硬化，无私职责的公务精神人际关系情感相通、将心比心、人情味、和谐温馨彼此独立，相互无涉，人际冷漠，工具关系附表一：附表一：西方古典管理理论的比较与借鉴 思想基础思想基础对人的认识对人的认识对组织的认识对组织的认识1.理性和科学

29、精神。2.规范化制度化管理3.企业基础管理。4.运用经济激励手段5.劳动专业分工和管理职能分工。法约尔的理论从企业整体角度研究管理的合理性合科学化问题 （ 管 理 的 职 能 和 原则）韦伯的理论从组织结构的角度研究权力和活动的关系以及实现组织目标的权能体系的合理性1.人是经济人（个人化的经济人、组织化的经济人、职位化的经济人）。2.雇主和雇员的利益是一致的，工人的目标可以和组织的目标相一致。3.X理论的人性假设及“胡萝卜加大棒”式的管理方式。1.都把组织视同机器，强调权力、分工、专业化、严格的规章制度等。2.都把组织看作是一个封闭式系统。3.都强调正式组织及其稳定性。泰罗的理论主要研究企业作业层的技术合理性和科学化问题强 调 科 学与 理 性 ，以 科 学 与理 性 为 手段 ， 以 物为 中 心 ，讲 究 规 章制 度 ， 着眼 于 效 率问 题 ， 关心 资 源 的利用。理理 论论不不 同同 点点共共 同同 点点借鉴要点借鉴要点附表二：附表二：./