人力资源管理的职责与角色.pptx

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1、海宁企业人力资源管理现状海宁企业人力资源管理现状一、没有形成吸引、培养优秀管理人才的环境，也没一、没有形成吸引、培养优秀管理人才的环境，也没有成熟稳定的有成熟稳定的HR市场。市场。1、本地企业多数是低附加值产业，高端产业不多；、本地企业多数是低附加值产业，高端产业不多；2、本地企业基本上是中小型民营企业，著名公司或外、本地企业基本上是中小型民营企业，著名公司或外 资企业数量太少；资企业数量太少；3、企业综合管理水平不足；、企业综合管理水平不足；4、区域和交通因素；、区域和交通因素；5、本地的文化氛围因素。、本地的文化氛围因素。海宁企业人力资源管理现状海宁企业人力资源管理现状二、企业管理水平普遍

2、不高二、企业管理水平普遍不高, 普遍未建立相对健全且普遍未建立相对健全且适宜的人力资源战略和管理体系。适宜的人力资源战略和管理体系。1、多数公司没有明确的公司战略，更谈不上人力资、多数公司没有明确的公司战略，更谈不上人力资 源战略；源战略；2、基本没有健全且适宜的人力资源机制、体制和管、基本没有健全且适宜的人力资源机制、体制和管 理体系；理体系；3、部分公司高层对人力资源关注较少，或者仅在事、部分公司高层对人力资源关注较少，或者仅在事 发时关注，或者仅关注少数方面。发时关注，或者仅关注少数方面。三、人力资源部门定位太低，部门职责不清，人力三、人力资源部门定位太低，部门职责不清，人力资源工作长期

3、缺失资源工作长期缺失海宁多数企业人力资源部的工作主要是：海宁多数企业人力资源部的工作主要是：1、人事档案；、人事档案；2、考勤、工资统计、发放；、考勤、工资统计、发放；3、临时招聘；、临时招聘；4、简单的行政后勤事务，杂务；、简单的行政后勤事务，杂务；5、高、中、基层角色不清，职责不明。、高、中、基层角色不清，职责不明。6、人力资源部门与直线部门职责不清。、人力资源部门与直线部门职责不清。海宁企业人力资源管理现状海宁企业人力资源管理现状海宁企业人力资源管理现状海宁企业人力资源管理现状三、人力资源从业者职业化程度有待提高，在为三、人力资源从业者职业化程度有待提高，在为高层提供相应的专业支持、持续

4、开发和提供人力高层提供相应的专业支持、持续开发和提供人力资源产品和服务方面做的不多。资源产品和服务方面做的不多。1、多为其它岗位转来，甚至不少是兼职；、多为其它岗位转来，甚至不少是兼职；2、没有进行过系统的人力资源专业培训；、没有进行过系统的人力资源专业培训；3、因为公司没有相应的战略和体系，所以、因为公司没有相应的战略和体系，所以HR从从 业者少有学习的机会和平台；业者少有学习的机会和平台；4、内驱力不足，停留在、内驱力不足，停留在“现在也不错现在也不错”的状态。的状态。5、本地尚没有职业、本地尚没有职业HR人才的良好环境和稳定的人才的良好环境和稳定的 市场。市场。企业人力资源管理的责任承担

5、企业人力资源管理的责任承担人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企

6、业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡

7、导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作海宁企业人力资源管理现状海宁企业人力资源管理现状品三国，谈人力资源管理品三国，谈人力资源管理蜀刘的人力资源管理蜀刘的人力资源管理董事长：董事长：刘备刘备 阿斗阿斗CEO:CEO:诸葛亮、姜维诸葛亮、姜维

8、经营团队经营团队人力资源策略与困境人力资源策略与困境典型事例典型事例选择能力互补的创业团队选择能力互补的创业团队职业经理人体系职业经理人体系 鼓励建立能人文化鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、待遇留人感情留人、事业留人、待遇留人人才培养机制缺乏，缺乏中层干部人才培养机制缺乏，缺乏中层干部动脑筋的干部动脑筋的干部“有反骨有反骨”绩效系统不完善绩效系统不完善法人治理缺失、高度集权、缺乏授法人治理缺失、高度集权、缺乏授权权“桃园结义桃园结义”“三顾茅庐三顾茅庐”、引入、引入“海归海归”马超马超“我弟张飞在百万军中取上将首级我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物如探囊

9、取物摔阿斗、摔阿斗、“白帝托孤白帝托孤” ” 口号口号“复兴汉室复兴汉室”“五虎上将五虎上将”之下没有多少可之下没有多少可用干部用干部魏延的悲剧魏延的悲剧“华容道华容道”与与“失街亭失街亭”鞠躬尽瘁，死而后已鞠躬尽瘁，死而后已东吴的人力资源管理东吴的人力资源管理经营团队经营团队人力资源策略与困境人力资源策略与困境典型事例典型事例董事长：董事长：孙权孙权CEOCEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、陆周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊逊家族式用人，家族式用人，拥有人才却没有竞争机制拥有人才却没有竞争机制 授权式管理、授权式管理、用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用 没有实现家族化向职业化转变没有实现家族化向职业化转变 江

10、东人才济济江东人才济济, “, “舌战群儒舌战群儒”终身制聘用，高管人员通终身制聘用，高管人员通常常2 2代、代、3 3代人服务于东吴代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚穿素服，就好像自己的亲戚去世一样去世一样 “内事不决问张昭，外事不决内事不决问张昭，外事不决问周瑜问周瑜”推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗陆逊、陆抗后期人才匮乏，陆死后东吴后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡灭亡 曹魏的人力资源管理曹魏的人力资源管理经营团队经营团队人力资源策略与困境人力资源策略与困境典型事例典型事例董事长：董事长：汉献帝汉献帝 曹丕曹丕

11、CEO:CEO:曹操曹操 司马懿司马懿利用企业品牌利用企业品牌建立个人品牌，不惜代价，建立个人品牌，不惜代价，揽人才揽人才 “宁可我负天下人，莫教宁可我负天下人，莫教天下人负我天下人负我”不重出身重业绩、能力不重出身重业绩、能力用人要疑、疑人要用用人要疑、疑人要用忌讳忌讳“功高盖主功高盖主”，依靠，依靠 组织而非能人组织而非能人优秀的团队生产梯队人才，优秀的团队生产梯队人才， 重组后的企业更有生命力重组后的企业更有生命力发布了著名的讨董矫诏，十发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如八路诸侯响应，应募之士，如雨云集雨云集 挟天子以令诸侯挟天子以令诸侯在建安在建安1515年发布求贤令年

12、发布求贤令 指出：指出：“若必廉士而后可用，若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！则齐桓其何以霸世！唯才唯才是举，吾得而用之。是举，吾得而用之。”留徐庶、过五关斩六将留徐庶、过五关斩六将烧书简与哭典韦烧书简与哭典韦善待张绣善待张绣 、贾诩、刘备、贾诩、刘备 功劳显赫的荀彧与、许攸、功劳显赫的荀彧与、许攸、程昱、杨修的悲惨下场程昱、杨修的悲惨下场 司马懿、司马昭篡权司马懿、司马昭篡权品三国，谈人力资源管理品三国，谈人力资源管理总结：总结：1、企业高层决定人力资源战略；、企业高层决定人力资源战略；2、人力资源战略决定人力资源体系；、人力资源战略决定人力资源体系；3、人力资源体系决定人力资源绩效；、人

13、力资源体系决定人力资源绩效；4、人力资源绩效决定企业绩效；、人力资源绩效决定企业绩效；企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担水泊梁山的人力资源管理水泊梁山的人力资源管理CEO：晁盖、宋江：晁盖、宋江公司战略：公司战略：“杀富济贫、除暴安良杀富济贫、除暴安良”、 “替天行道、以备招安替天行道、以备招安”HR总监：吴用总监：吴用HR角色：角色：HR战略的参与者、执行者，战略伙伴战略的参与者、执行者，战略伙伴经典案例：排座次、计赚卢俊义。经典案例：排座次、计赚卢俊义。不足之处：违背公司文化理念，职业化程度不足。不足之处：违背公司文化理念，职业化程度不足。企业人力资源管理的责任承担企业人

14、力资源管理的责任承担“计赚卢俊义计赚卢俊义”的启发的启发表面目标：为晁盖报仇表面目标：为晁盖报仇深层目标：品牌效应深层目标：品牌效应山东及时雨，河北玉麒麟山东及时雨，河北玉麒麟目标制定：宋江目标制定：宋江策略制定与实施：吴用策略制定与实施：吴用方法：计赚方法：计赚陷害、胁裹。陷害、胁裹。结果：两个层次的目标均达成结果：两个层次的目标均达成不足之处：计策漏洞百出，不可细究不足之处：计策漏洞百出，不可细究不良后果：违背企业文化，客观上造成了内部的不不良后果：违背企业文化，客观上造成了内部的不 团结团结企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义计赚卢俊义”的启发的启发1、卢若不

15、想算命，吴用连面都见不上；、卢若不想算命，吴用连面都见不上；2、藏头诗太明显，也太愚蠢；、藏头诗太明显，也太愚蠢；E:My Documents培训培训培训培训计赚卢俊义的反诗计赚卢俊义的反诗.doc3、卢不会再找本地算命的算一下吗？、卢不会再找本地算命的算一下吗？4、在梁山上软禁的方法不值一哂、在梁山上软禁的方法不值一哂轮番请客；轮番请客；5、对李固没有跟踪调查和防范；、对李固没有跟踪调查和防范；6、对卢将会被逮捕、法办没有任何准备；、对卢将会被逮捕、法办没有任何准备；总之，在这个过程中，吴用的角色是对的，目标总之，在这个过程中，吴用的角色是对的，目标也达到了，但方法和理念大有问题。也达到了，

16、但方法和理念大有问题。企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义计赚卢俊义”的启的启发发人力资源经理的角色与责任：人力资源经理的角色与责任：1、人力资源开发与管理方案的制订者；、人力资源开发与管理方案的制订者；2、人力资源政策和制度执行的监督者；、人力资源政策和制度执行的监督者；3、部分人力资源功能的执行者。、部分人力资源功能的执行者。企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担一个英雄的成长一个英雄的成长E:董存瑞董存瑞1.rm企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担直线经理的角色：直线经理的角色：1、人力资源政策和制度的执行者；、人力资源政策和制度

17、的执行者；2、人力资源具体措施的制订者；、人力资源具体措施的制订者；3、人力资源管理氛围的营造者。、人力资源管理氛围的营造者。结论：结论：企业人力资源管理绝不仅仅企业人力资源管理绝不仅仅 是人力资源部门的事是人力资源部门的事情，它是全体管理者及全体员工的责任。情，它是全体管理者及全体员工的责任。在企业的人力资源管理中，高层有高层的职责，在企业的人力资源管理中，高层有高层的职责，直线经理有直线经理的职责，人力资源部门有人直线经理有直线经理的职责，人力资源部门有人力资源部门的职责，全体员工也都有自己的职责。力资源部门的职责，全体员工也都有自己的职责。企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任

18、承担人力资源从业者的角色人力资源从业者的角色人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者人力资源从业者的角色人力资源从业者的角色角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾专家（顾问）问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创

19、新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源从业者的角色人力资源从业者的角色吴用是否称职？吴用是否称职？角色角色所做的工作所做的工作不足不足战略伙伴战略伙伴执行副总裁，并建立基本的执行副总裁，并建立基本的HR行政体系（智取生辰纲、计取行政体系（智取生辰纲、计取祝家庄、劫法场、破连环马赚祝家庄、劫法场、破连环马赚徐宁、排座次、薪酬体系等）徐宁、排座次、薪酬体系等）在企业战略改变后，没有建立在企业战略改变后，没有建立适合的适合的HR战略；战略；HR体系僵化，体系僵化，没有

20、后备力量和人才梯队；培没有后备力量和人才梯队；培训、考核等未建立。训、考核等未建立。专家专家做了很多具体的做了很多具体的HR事务，但谈事务，但谈不上专家不上专家职业化程度远远不够职业化程度远远不够员工服务员工服务很少做很少做对公司内各小集团的利益诉求对公司内各小集团的利益诉求没有做工作，骨干力量的归属没有做工作，骨干力量的归属感受到严重损害。感受到严重损害。变革的推变革的推动者动者排座次（实质是梁山内部各利排座次（实质是梁山内部各利益集团利益平衡、资源重组）益集团利益平衡、资源重组）短期内人才济济，长期来看过短期内人才济济，长期来看过于僵化，并无意变革。于僵化，并无意变革。个人的结论：不太称职

21、个人的结论：不太称职人力资源从业者的角色人力资源从业者的角色但其中最重要的是，你首先要成为人事问题专但其中最重要的是，你首先要成为人事问题专家，这是一切问题的基础。没有这个基础，其家，这是一切问题的基础。没有这个基础，其它的问题都是空中楼阁。它的问题都是空中楼阁。人力资源模块与素质要求人力资源模块与素质要求工作工作分析分析与与素质素质模型模型1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类

22、的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设员工素质模型库建设 人力人力资源资源规划规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规，核心人才队伍建设规 划划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划 人力资源模块与素质要求人力资源模块与素质要求甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道

23、，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3

24、竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源模块与素质要求人力资源模块与素质要求绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应用绩效考核的应用8考勤管理考勤管

25、理薪资薪资管理管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系人力资源模块与素质要求人力资源模块与素质要求员工员工关系关系员工沟员工沟通与通与参与参与组织变组织变革与员革与员工关系工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议1、员工合理化建议与员工参与管理、员工合理化建

26、议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设1、企业并购重组与人力资源整合方案、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合、组织变革与文化整合5、企业冲突管理、企业冲突管理人力资源模块与素质要求人力资源模块与素质要求培训开培训开发规划发规划1目标

27、体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3培训效果评估培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解

28、决方案）（企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导人力资源模块与素质要求人力资源模块与素质要求 了解组织的使命和战略目标了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法政策，管理流程和方法 了解客户和企业了解客户和企业(组织组织)文化文化 了解公立组织的运作环境了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为了解团队行为 具有良好的沟通能力具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒

29、风险的内部环境具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力具有运用组织建设原理的能力 IPMA人力资源素质模型人力资源素质模型IPMA人力资源素质模型人力资源素质模型人力资源模块与素质要求人力资源模块与素质要求 理解整体性业务系统思维理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力具有分析能力,可进行战略性和创造性思维可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力有解决争端能力 具有建立信任关系的能力具有建

30、立信任关系的能力 具有营销及代表能力具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为遵循符合职业道德的行为 理解理解,重视重视,并促进员工的多元性并促进员工的多元性 人力资源模块与素质要求人力资源模块与素质要求个人的观点个人的观点其中最重要也是最基本的是：其中最重要也是最基本的是：1、理解公司的战略、文化、组织特点；、理解公司的战略、文化、组织特点；2、熟悉公司各部门的核心流程、标准和作业方法；、熟悉公司各部门的核心流程、标准和作业方法；3、精通人力资源专业知识，并拥有相当的操作经验

31、；、精通人力资源专业知识，并拥有相当的操作经验；4、有市场意识，有服务意识；、有市场意识，有服务意识；5、提倡正直品质、提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为遵循符合职业道德的行为 ；6、沟通和团队。、沟通和团队。卡拉扬公司人力资源系统卡拉扬公司人力资源系统牵引机制牵引机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制（人才退出机制（人才退出机制)约束监督机制约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源系统四大机制人力资源系统四大机制卡拉扬公司人力资源系统卡拉扬公司人力资源系统一、牵引机制一、牵引机制: : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工是指通过明确组织对员工的期望和要求，

32、使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系 （正在提炼和归纳）（正在提炼和归纳）职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准 （正在进行

33、）（正在进行）KPIKPI指标体系指标体系 （基本成熟，持续改进）（基本成熟，持续改进）培训开发体系培训开发体系 （效果显著，尚需完善）（效果显著，尚需完善）卡拉扬公司人力资源系统卡拉扬公司人力资源系统二、激励机制：二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的

34、缺乏。激励机制主要引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬激励体系设计薪酬激励体系设计 （已完成，效果较好）（已完成，效果较好） 职业生涯管理与升迁异动制度（正在进行）职业生涯管理与升迁异动制度（正在进行） 分权与授权系统（基本成熟）分权与授权系统（基本成熟）卡拉扬公司人力资源系统卡拉扬公司人力资源系统三、约束监督机制三、约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为

35、始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系为评价体系 。（1）信息反馈与监控（基本完善）信息反馈与监控（基本完善）（2）目标责任体系（效果明显，尚需改进）目标责任体系（效果明显，尚需改进）（3）行为标准化、程序化、模板化）行为标准化、程序化、模板化职业化（正在筹划）职业化（正在筹划）（4）员工基本行为规范与员工守则（正在进行）员工基本行为规范与员工守则（正在进行）卡拉扬公司人力资源系统卡拉扬公司人力资源系统四、竞争与淘汰机制四、竞争与淘汰机制

36、企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制

37、度。位淘汰制度。 （1）竞聘上岗与绩效淘汰（已实施）竞聘上岗与绩效淘汰（已实施）（2）人才退出制度）人才退出制度内部创业制度内部创业制度/轮岗制度（已实施）轮岗制度（已实施） 卡拉扬公司人力资源系统卡拉扬公司人力资源系统以价值为核心的五大评价体系：以价值为核心的五大评价体系：1、基于素质模型的潜能评价系统；、基于素质模型的潜能评价系统；2、基于任职资格的职业化行为评价体系；、基于任职资格的职业化行为评价体系；3、基于、基于KPI的绩效考核系统；的绩效考核系统；4、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统5、基于职业生涯的培训开发系统、基于职业生涯的培训开发系统卡拉扬公司人力资

38、源系统卡拉扬公司人力资源系统人力资源管理绝不仅仅是人事部门的事，它是所有管人力资源管理绝不仅仅是人事部门的事，它是所有管理者和全体员工的责任。理者和全体员工的责任。而人力资源部门不仅仅做普通的人事资料等工作，更而人力资源部门不仅仅做普通的人事资料等工作，更不是做一些行政、后勤等工作。更重要的是战略伙伴、不是做一些行政、后勤等工作。更重要的是战略伙伴、企业变革的推动者、领导者的角色。企业变革的推动者、领导者的角色。人力资源同行只有首先提高自己，才能拥有更多的话人力资源同行只有首先提高自己，才能拥有更多的话语权，才能承担更多的责任，才能有更好的职业发展。语权，才能承担更多的责任，才能有更好的职业发展。千万不要把自己做到厕所里！千万不要把自己做到厕所里！卡拉扬公司人力资源系统卡拉扬公司人力资源系统如有需要，可随时交流。如有需要，可随时交流。姓名：徐红雨姓名：徐红雨公司：浙江卡拉扬商务休闲用品有限公司公司：浙江卡拉扬商务休闲用品有限公司地址：海宁市周王庙镇之江路地址：海宁市周王庙镇之江路8号号电话：电话：9；E-mail：谢 谢！