第六章组织职能.pptx

《第六章组织职能.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章组织职能.pptx（107页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第六章第六章 组织职能组织职能二、组织设计二、组织设计一、对组织的理解一、对组织的理解三、组织结构类型三、组织结构类型主要内容：主要内容：一、组织概述一、组织概述A A）工业时代组织管理的基本特征工业时代组织管理的基本特征层次化层次化1 1、工业与信息时代组织的特征工业与信息时代组织的特征职能工作内容划分细致职能工作内容划分细致强调工作内容的独立性强调工作内容的独立性管理权限层级划分严格管理权限层级划分严格强调责任与权力的对等性强调责任与权力的对等性工业时代组织管理的基本特征工业时代组织管理的基本特征工作效工作效率和劳动率和劳动生产率生产率管理管理强调组织统一强调组织统一的指挥与控制的指挥与控

2、制动作与工具动作与工具的标准化的标准化效率至上效率至上工业时代组织管理的基本特征工业时代组织管理的基本特征规模优先规模优先 *组织规模的扩组织规模的扩大是企业生存与发大是企业生存与发展的主要途径；展的主要途径； *组织规模的扩组织规模的扩大，有利于垄断竞大，有利于垄断竞争地位取得，最终争地位取得，最终能控制更大的市场能控制更大的市场份额。份额。B B）信息时代组织管理的基本特征信息时代组织管理的基本特征 组织变组织变“扁平化扁平化”组织是灵活的，组织是灵活的，以完成目标为目以完成目标为目的的房屋是死的，组织是活的固定组织与非固固定组织与非固定组织相结合定组织相结合今天下雪了，今天下雪了，我们两

3、个为我们两个为一组。一组。组织不仅要考虑人员的职业，还要组织不仅要考虑人员的职业，还要考虑到人员的兴趣、爱好、脾气、秉考虑到人员的兴趣、爱好、脾气、秉性，以及他们可能的发展方向。性，以及他们可能的发展方向。人员的报酬将不是根人员的报酬将不是根据职位，而是根据能力据职位，而是根据能力和贡献和贡献 注意了解工业时代与注意了解工业时代与信息时代组织的特点，信息时代组织的特点，设计正确的组织形式。设计正确的组织形式。/2 2、组织的含义、组织的含义从管理学角度看，组织有三种含义：从管理学角度看，组织有三种含义：组织工作对象组织工作对象（单位） Organizations Organizations组织

4、工作本身组织工作本身（工作）Organizing Organizing 组织工作结果组织工作结果（结果、形式）OrganizationOrganizationOrganizationsOrganizations指某一机构、实体或单位指某一机构、实体或单位组组 织是由两个或两个以上的个人为了实现共织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。同的目标而结合起来的有机整体。个个 体体群群 体体组组 织织组织工作对象组织工作对象（单位）组织的含义组织基本特征组织基本特征（1 1）有明确的组织目标；）有明确的组织目标；（2 2）有明确的分工、合作关系及其相应的）有明确的分工、合作关

5、系及其相应的分工机构、部门或人员；分工机构、部门或人员；（3 3）有明确的按不同层次与任务划分的职）有明确的按不同层次与任务划分的职务、责任与权力；务、责任与权力；（4 4）有相应的规章、制度、约定及既定的）有相应的规章、制度、约定及既定的秩序秩序OrganizingOrganizing管理职能之一，指管理职能之一，指组织（工作）本身组织（工作）本身组织工作就是通过设计和维持组织内部的组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。为实现目标而有效协调工作的过程。组织工作本身组织工作本身（工作）组织的含

6、义设计组织机构（或构架）设计组织机构（或构架） 明确关系及责、权明确关系及责、权根据内外环境进行组织变根据内外环境进行组织变革，保持组织活力革，保持组织活力设计组织设计组织配备人员配备人员组织运作组织运作成长发展成长发展适当的工作由适当的适当的工作由适当的人来干人来干提供资源、发布指令、提供资源、发布指令、维持组织运转维持组织运转组织工作的内容组织工作的内容 OrganizationOrganization组织工作的结果，组织结构图组织工作的结果，组织结构图 组织的形式组织的形式（结果）总经理总经理部门经理部门经理副总经理副总经理副总经理副总经理部门经理部门经理部门经理部门经理组织的含义其它还

7、有多种形式其它还有多种形式/图图: : 直线式组织结构直线式组织结构 二、组织设计二、组织设计 组织设计是组织工作的组织设计是组织工作的核心内容，如何设计？核心内容，如何设计？ 1)1)星期三上午星期三上午9 9点，走进公司接待室的陈点，走进公司接待室的陈总经理发现满地的烟蒂、纸屑，好象很久没有总经理发现满地的烟蒂、纸屑，好象很久没有打扫过，便打电话告之行政后勤部负责人，该打扫过，便打电话告之行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话通知事务科科长，事务科科负责人立刻打电话通知事务科科长，事务科科长又电话通知公务班班长，最后，公务班班长长又电话通知公务班班长，最后，公务班班长派了两名员工，很快就将接

8、待室打扫干净。可派了两名员工，很快就将接待室打扫干净。可是，一个月以后，同样的情况再次发生。这表是，一个月以后，同样的情况再次发生。这表明公司在管理方面存在（明公司在管理方面存在（ ）A A、组织层次太多组织层次太多 B B、各部门职责不清各部门职责不清 C C、员工缺乏工作主动性员工缺乏工作主动性 D D、总经理越级指挥总经理越级指挥 2) 2)有一则寓言，说王良和造父都是天下善于有一则寓言，说王良和造父都是天下善于驾驭的好手，但如果王良握着左边的络头吆喝着驾驭的好手，但如果王良握着左边的络头吆喝着马匹向左，造父握着右边的络头鞭策马匹向右，马匹向左，造父握着右边的络头鞭策马匹向右，即使是千里

9、马也走不了即使是千里马也走不了1010里路。田连与成窍是天里路。田连与成窍是天下善于弹琴的音乐家，但如果田连向上挑拨，成下善于弹琴的音乐家，但如果田连向上挑拨，成窍向下按压，必定弹不成任何曲调。你对这句的窍向下按压，必定弹不成任何曲调。你对这句的理解是（理解是（ ） A A、领导者要做到在组织中统一指挥领导者要做到在组织中统一指挥B B、在一个部门不可以同时安排两个能人在一个部门不可以同时安排两个能人 C C、管理的幅度越小越好管理的幅度越小越好 D D、人才的选用必须一专多能人才的选用必须一专多能 3）程是某纺织品公司的总经理。一天印染程是某纺织品公司的总经理。一天印染厂的经理王某抱怨说厂的

10、经理王某抱怨说:“那位直接受总经理指挥那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。我还特别关照过他，从那家进的纺织货到厂。我还特别关照过他，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买他的了。品把我们的工序搞乱了，以后别买他的了。”程问：程问：“那你为什么不来告诉我呢？那你为什么不来告诉我呢？” 王说王说“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官面文章了。再说，印染车间主任打过电话做官面文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家供应商，叫他们以后别再运货来了。给那家供应商，叫他们以后别再运货来了。”程说程

11、说“是吗？我们已经和那家厂已订立了采是吗？我们已经和那家厂已订立了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后别再给供应厂商打真让我们处境难堪。以后别再给供应厂商打电话，那是采购部经理的责任。电话，那是采购部经理的责任。”王说王说“那个电话又不是我打的，是印染车间那个电话又不是我打的，是印染车间主任打的。主任打的。”该公司在权力和责任方面存在哪些该公司在权力和责任方面存在哪些问题？怎样解决？问题？怎样解决？ 以上几个日常事例，表面上看起来是工作问题，深层次以上几个日常事例，表面上看起来是工作问题，深层次分析，产生问题的原因是组织工作的缺陷

12、所造成，因此组织分析，产生问题的原因是组织工作的缺陷所造成，因此组织工作既关系到一个单位目标任务的完成，对单位日常工作能工作既关系到一个单位目标任务的完成，对单位日常工作能否正常开展也起重要作用。（否正常开展也起重要作用。（目标、任务、日常工作目标、任务、日常工作）3.3.组织设计的原则组织设计的原则4.4.组织设计几个基本问题组织设计几个基本问题1.1.组织设计及影响因素组织设计及影响因素2.2.组织设计的程序组织设计的程序关于组织设计：关于组织设计：1、组织设计及影响因素、组织设计及影响因素关于组织设计关于组织设计组织结构是将时间、地点、部门、人组织结构是将时间、地点、部门、人员、资源构成

13、一个关系网络或协作系统员、资源构成一个关系网络或协作系统组织设计指对组织结构进行设计组织设计指对组织结构进行设计组组织织设设计计的的任任务务提供组织提供组织结构图结构图编制职务编制职务说明书说明书明确某个职位的工明确某个职位的工作内容、职责和权作内容、职责和权利，与其它部门或利，与其它部门或职位的关系，担任职位的关系，担任该职务所具备的条该职务所具备的条件件表明各种管理职位表明各种管理职位或部门在组织机构或部门在组织机构中的位置及相互之中的位置及相互之间的关系间的关系 战略的制定必须考虑组织结构的现实；战略的制定必须考虑组织结构的现实； 根据战略作出相应的调整，以适应战略的根据战略作出相应的调

14、整，以适应战略的要求。要求。1)战略战略关于组织设计的影响因素关于组织设计的影响因素企业经营战略与组织形式企业经营战略与组织形式 经营战略经营战略 组织结构组织结构 单一经营单一经营 直线制直线制 副产品型多种经营副产品型多种经营 独立核算单位职能制独立核算单位职能制 相关横向多种经营相关横向多种经营 事业部制事业部制纵向一体化多种经营纵向一体化多种经营 混合型结构制混合型结构制企业经营战略与组织形式企业经营战略与组织形式结构特征结构特征保守型战略保守型战略进攻型战略进攻型战略分析型战略分析型战略主要形式主要形式 职能制职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制集权与分权集权与分权 集权为主集权为主分

15、权为主分权为主适当结合适当结合信息沟通信息沟通纵向为主纵向为主横向为主横向为主纵横均有纵横均有2)组织规模组织规模组织规模的大小要求有不同组织规模的大小要求有不同的组织结构相适应。的组织结构相适应。具体影响如下所示：小小大大简简单单式式直直线线式式事事业业部部超事超事业部业部或多或多维式维式规规 模模3)环境环境A A）环境内容对组织内部结构产生一定程度的影响环境内容对组织内部结构产生一定程度的影响对职务和部门对职务和部门设计的影响设计的影响对各部门的对各部门的关系有影响关系有影响对组织总体结对组织总体结构特征有影响构特征有影响B）环境的不确定性、环境因素复杂性环境的不确定性、环境因素复杂性对

16、组织设计有影响对组织设计有影响环境不确定性的评估环境不确定性的评估环境的复杂性环境的复杂性低低高高高高低低环环境境的的不不确确定定性性简单简单复杂复杂稳稳定定不不稳稳定定低不确定：低不确定：外部外部环境要素少且相环境要素少且相似；要素不变或似；要素不变或变化很小变化很小低中度不确定：低中度不确定：外部环境要素多外部环境要素多且不相似；要素且不相似；要素不变或变化很小不变或变化很小高中度不确定：高中度不确定：外部环境要素少外部环境要素少且相似；要素常且相似；要素常变化且可预测变化且可预测高不确定：高不确定：大量大量不相似的要素；不相似的要素；要素常变化且不要素常变化且不可预测可预测能举出例能举出

17、例子吗？子吗？见下页环境不确定性举例环境不确定性举例环境的复杂性环境的复杂性低低高高高高低低环环境境的的不不确确定定性性简单简单复杂复杂稳稳定定不不稳稳定定低不确定低不确定如：食品加工如：食品加工 企业企业低中度不确定：低中度不确定：如：大学、家庭如：大学、家庭用品企业、化学用品企业、化学公司、保险公司公司、保险公司高中度不确定：高中度不确定：如：时装、玩具如：时装、玩具 企业等企业等高不确定：高不确定：如：电子、电讯、如：电子、电讯、通讯企业、航空通讯企业、航空公司公司不确定环境下的组织设计不确定环境下的组织设计环境的复杂性环境的复杂性低低高高高高低低环环境境的的变变化化简单简单复杂复杂稳稳

18、定定不不稳稳定定低不确定：低不确定：功能性组织功能性组织（简单结构）（简单结构）低中度不确定：低中度不确定：市场取向组织市场取向组织（事业部结构）（事业部结构）高中度不确定：高中度不确定：功能性组织功能性组织（直线结构）（直线结构）高不确定：高不确定：市场取向组织市场取向组织（矩阵结构）（矩阵结构）创创 业业 聚聚 合合 规规 范范 化化 成成 熟熟 成成 熟熟 后后阶阶 段段 阶阶 段段 阶阶 段段 阶阶 段段 阶阶 段段领领 导导危危 机机创造力创造力成成 长长自主性自主性危危 机机失失 控控危危 机机硬硬 化化危危 机机危机？危机？命命 令令成成 长长授授 权权成成 长长协协 调调成成

19、长长合合 作作成成 长长改革再发展改革再发展成熟、稳定成熟、稳定衰衰 退退组组 织织 规规 模模4)4)组织发展阶段组织发展阶段5)组织文化组织文化提倡自主创新提倡自主创新分权、宽松、弹性结构分权、宽松、弹性结构提倡统一行动提倡统一行动集权、紧密、正规化结构集权、紧密、正规化结构/ 近年来的健康资料表明，随着人民生活水平近年来的健康资料表明，随着人民生活水平的逐渐提高，人群死因谱已发生改变，传染病的的逐渐提高，人群死因谱已发生改变，传染病的死亡率在下降，而一些与文明社会伴随而来的诸死亡率在下降，而一些与文明社会伴随而来的诸如心血管疾病、恶性肿瘤等的死亡率在上升。在如心血管疾病、恶性肿瘤等的死亡

20、率在上升。在这种情况下，许多医院撤消了传染病科，新成立这种情况下，许多医院撤消了传染病科，新成立了心血管专科门诊、心理健康咨询门诊、精神病了心血管专科门诊、心理健康咨询门诊、精神病科等等。这种现象说明：科等等。这种现象说明：课堂案例课堂案例:B B、医院的宗旨是治病救人，这是社会赋予它的使命，医院的宗旨是治病救人，这是社会赋予它的使命，为此他必须不断地调整，来履行它的社会责任为此他必须不断地调整，来履行它的社会责任D D、医院作为一个组织，其结构也要随着目标的不断医院作为一个组织，其结构也要随着目标的不断修正而不断调整，而目标的修正是根据环境的变化来修正而不断调整，而目标的修正是根据环境的变化

21、来进行的。进行的。C C、医院虽不是工商企业，但也存在获取收入以维持医院虽不是工商企业，但也存在获取收入以维持自身的生存与发展的问题，所以也要像工商企业一样，自身的生存与发展的问题，所以也要像工商企业一样，选择那些能够给自己带来收益的业务，并设立相应的选择那些能够给自己带来收益的业务，并设立相应的机构来完成任务。机构来完成任务。A A、医院必须满足就医者的需求，才能生存下去。医院必须满足就医者的需求，才能生存下去。确确定定组组织织目目标标明明确确组组织织基基本本职职能能职职能能分分解解及及归归类类目目标标分分解解与与落落实实职职务务分分析析与与规规范范建建立立管管理理控控制制体体系系2、组织设

22、计的程序、组织设计的程序组织目标应符合宗旨和使命的要求组织目标应符合宗旨和使命的要求组织目标应必须满足社会及用户的需求组织目标应必须满足社会及用户的需求组织目标应为员工所了解、接受与承诺组织目标应为员工所了解、接受与承诺组织目标不只一个组织目标不只一个组织设计程序之一组织设计程序之一确定组织目标确定组织目标基本职能是保证组织正常运转的必具功能基本职能是保证组织正常运转的必具功能基基本本职职能能分分析析1 1、不遗漏、不重复、不遗漏、不重复组织设计程序之二组织设计程序之二明确组织基本职能明确组织基本职能2 2、相互联系的职能在同一系统、相、相互联系的职能在同一系统、相互制约的职能要分开互制约的职

23、能要分开3 3、确定关键职能、确定关键职能组织设计程序之三组织设计程序之三职能分解归类职能分解归类11、根据业务内容和工作量按、根据业务内容和工作量按专业化分工进行职能细分专业化分工进行职能细分22、对工作量不满的职能进行、对工作量不满的职能进行合并归类合并归类11、通过目标分解形成各层、通过目标分解形成各层目标保证体系目标保证体系22、分解的实质是展开、分解的实质是展开协商、措施、分解协商、措施、分解33、分解为以后的评估、考、分解为以后的评估、考核提供依据核提供依据组织设计程序之四组织设计程序之四进行目标分解进行目标分解组织设计程序之五组织设计程序之五职务任务书职务说明书职务说明书与其它部

24、门和职务的关系与其它部门和职务的关系任职者的必要条件任职者的必要条件工作内容、职责与权力工作内容、职责与权力组织设计程序之六组织设计程序之六建立控制体系建立控制体系组织目标导向组织目标导向建立工作标准建立工作标准采取纠正措施采取纠正措施组织设计总体工作任务见下页1 1、按组织计划的任务和组织目标的要求，建立合理的组、按组织计划的任务和组织目标的要求，建立合理的组织结构，包括各个管理层次和职能的建立织结构，包括各个管理层次和职能的建立2 2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围3 3、按所负责任给予各部门、各管理人员相应的权力、按所负责任给予

25、各部门、各管理人员相应的权力4 4、明确上下级关系，个人之间的领导和协作关系，建立、明确上下级关系，个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通渠道信息沟通渠道5 5、配备和使用适合工作要求的人员、配备和使用适合工作要求的人员6 6、对人员进行考核和培训、对人员进行考核和培训7 7、制定对员工进行激励的措施、制定对员工进行激励的措施/关于组织设计的基本内容关于组织设计的基本内容3 3、组织设计的原则、组织设计的原则 任何组织都有其特定的任务和目标，任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计者的根本目的是为了组织的任组织设计者的根本目的是为了组织的任务和目标实现。因此，在设计时首先要务和目标实现。因此，

26、在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后分明确组织的任务和目标是什么，然后分析完成任务和目标，必须做的事是什么？析完成任务和目标，必须做的事是什么？设立什么机构？什么职位？选什么人来设立什么机构？什么职位？选什么人来做这些事。做这些事。任务目标原则任务目标原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则为了使领导者直接而有效地领导和指为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。可能导致失控而失败。命令统

27、一原则（或统一指挥原则）命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。命令和指挥的统一。 （1 1）不能不能出现多头指挥。出现多头指挥。 （2 2）不能越级指挥。）不能越级指挥。 （3 3）不能越级请示或反映情况。）不能越级请示或反映情况。因事设职与因人设职相结合因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而因人设职不是保证人人有事干，而是要保证是要保证“有能力的人有机会去做有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作

28、他们真正能胜任的工作”。权责对等的原则权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。协调。职责职责 权权力力利利 益益能力能力鲁某是刚毕业的大学生。工作鲁某是刚毕业的大学生。工作后感觉很不适应，甚至可以说后感觉很不适应，甚至可以说是非常烦恼，因为他在工作中是非常烦恼，因为他在工作中经常遇到来自上级的相互冲突经常遇到来自上级的相互冲突和矛盾的命令，这种情况让他和矛盾的命令，这种情况让他无所适从。你认为这种现象最无所适从。你认为这种现象最可能的原因是什么？可能的原因是什么？多头领导，命令不统一多头领导，命令不统一某销售经理安排一业务员代替其去按既定某销售经

29、理安排一业务员代替其去按既定条件签署一项重要合约，结果由于市场条条件签署一项重要合约，结果由于市场条件变化，对方要求修改条款，业务员难以件变化，对方要求修改条款，业务员难以拍板，合约被另一家公司接走。经理认为拍板，合约被另一家公司接走。经理认为业务员没有及时请示，拟严肃处罚。你认业务员没有及时请示，拟严肃处罚。你认为该经理（为该经理（ ）A A、违反了授权权责对等的原则违反了授权权责对等的原则 B B、应对此次签约失败负责应对此次签约失败负责 C C、没有错误没有错误 D D、A A和和B B某公司安排一员工完成一项任务，他某公司安排一员工完成一项任务，他的上司告诉他可以在一个月内完成。的上司

30、告诉他可以在一个月内完成。而事隔两天，总裁亲自过问此项目，而事隔两天，总裁亲自过问此项目，要求他在半月内完成。你认为该公司要求他在半月内完成。你认为该公司组织设计违背了什么原则？组织设计违背了什么原则？A A 因事设职因事设职 B B 权责对等权责对等 C C 越权指挥越权指挥 D D 命令统一命令统一4、组织设计中的、组织设计中的几个基本问题几个基本问题组织设计几个基本问题组织设计几个基本问题部门的划分部门的划分管理幅度管理幅度与与管理层次管理层次职权的划分职权的划分1）关于管理幅度与管理层次）关于管理幅度与管理层次管理幅度含义：一个管理者能有效地管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指

31、挥）下属的人数。直接领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为管理学者研究认为，组织的高层通常为4488人，基层为人，基层为815815人。人。美国管理协会对美国管理协会对100100家公司进行调查，发现家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从向总裁汇报工作的高级管理人员从1 1人到人到24 24 人不等，人不等，2626个总裁拥有个总裁拥有6 6人以下的下属，一人以下的下属，一般为般为9 9人。在被调查的人。在被调查的4141家小公司中，家小公司中，2525个个总裁拥有总裁拥有7 7个以上的下属，一般为个以上的下属，一般为8 8人。人。法国管理顾问提出了在任何管理幅

32、度法国管理顾问提出了在任何管理幅度下，可能存在人际关系数的数学模型：下，可能存在人际关系数的数学模型：C C = =n n 2 2n-1n-1+ + （n-1)n-1) n n：管理幅度管理幅度 C C：人际关系人际关系数数n=1 C=1n=1 C=1n=2 C=6n=2 C=6n=3 C=18n=3 C=18n=4 C=44n=4 C=44n=5 C=100n=5 C=100n=6 C=222n=6 C=222n=7 C=490n=7 C=490管理幅度管理幅度洛克希德导弹与航天公司对管理幅度的研究洛克希德导弹与航天公司对管理幅度的研究影响因素影响因素权权数数一级一级（1 1分）分）二级二级

33、（2 2分）分）三级三级（3 3分）分）四级四级（4 4分）分）五级五级（5 5分）分）职能相似职能相似性性1 1完全相同完全相同基本相同基本相同相似相似基本不同基本不同根本不同根本不同地区相近地区相近性性1 1完全在一完全在一起起同在一个同在一个办公楼办公楼在同一工在同一工厂不同楼厂不同楼在同一地区在同一地区不同地点不同地点不在同一地不在同一地区区职能复杂职能复杂性性2 2简单重复简单重复的工作的工作日常公事日常公事稍复杂稍复杂复杂复杂- -多变多变非常复杂多非常复杂多变变指导与控指导与控制工作量制工作量3 3管理与训管理与训练的工作练的工作量最少量最少管理工作管理工作量有限量有限适当的定适

34、当的定期管理期管理经常连续不经常连续不断的管理断的管理始终密切的始终密切的管理管理协调工作协调工作量量2 2与其他人与其他人的关系最的关系最少少在规定的在规定的方面与其方面与其他人有一他人有一定的联系定的联系适当的便适当的便于控制的于控制的关系关系相当密切的相当密切的相互关系相互关系相互间接触相互间接触面广但又不面广但又不是一再发生是一再发生的的计划工作计划工作量量2 2规模和复规模和复杂性都很杂性都很小小规模与复规模与复杂性有限杂性有限适当的规适当的规模与复杂模与复杂性性要求有适当要求有适当的努力有相的努力有相当政策指导当政策指导要求非常努要求非常努力范围与政力范围与政策未划定策未划定洛克希

35、德导弹与航天公司对管理幅度的研究洛克希德导弹与航天公司对管理幅度的研究加权后加权后的分数的分数建议的管建议的管理幅度理幅度加权后加权后的分数的分数建议的管建议的管理幅度理幅度 404245人人373946人人343647人人313358人人283069人人2527710人人2224811人人影响管理幅度的因素:哈罗德哈罗德孔茨从定性方面进行了研究，提出了孔茨从定性方面进行了研究，提出了影响管理幅度的八大因素：影响管理幅度的八大因素：1.1.领导者职务高低领导者职务高低2.2.领导者能力与水平领导者能力与水平3.3.管理的具体内容管理的具体内容4.4.信息反馈情况信息反馈情况5.5.组织与环境的

36、稳定型组织与环境的稳定型6.6.组织凝聚力组织凝聚力7.7.管理层次数以及职能机构是否完善管理层次数以及职能机构是否完善8.8.是否适度分权与善于授权是否适度分权与善于授权1 1）工作能力）工作能力管理者的能力管理者的能力被管理者的能力被管理者的能力2 2）工作内容与性质）工作内容与性质管理者所处层次管理者所处层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划是否完善计划是否完善非管理工作量非管理工作量影响管理幅度因素影响管理幅度因素：（一般认为）一般认为）3 3）工作条件）工作条件助手配备如何助手配备如何下属工作岗位的地理分布下属工作岗位的地理分布掌握信息的手段掌握信息的手段4 4）工作环境）工作环境

37、是否稳定是否稳定管理层次管理层次一个组织所设的行政指挥机构层面，即一个组织所设的行政指挥机构层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层最高决策层下达一道命令传达到最基层需要的传送层级。需要的传送层级。管理层次管理层次与组织规与组织规模成正比模成正比在组织规模一在组织规模一定的条件下，定的条件下，管理层次与管管理层次与管理幅度成反比理幅度成反比一个组织设置几个管理层次要受一个组织设置几个管理层次要受组织规模和管理幅度的影响组织规模和管理幅度的影响8 8646451251240964096幅度幅度8 8层次层次4 4管理人员数管理人员数 585585干群比干群比（1 1：7 7）161625625

38、640964096幅度幅度1616层次层次3 3管理人员数管理人员数 273273干群比干群比（1 1：1515）扁扁 平平 化化 趋趋 势势例：总人数例：总人数546054604 4161664642562561024102440964096幅度幅度4 4层次层次6 6管理人员数管理人员数 13651365干群比干群比（1 1：3 3）2）关于部门的划分）关于部门的划分 横向分工是根据工作内容不同的标准，将横向分工是根据工作内容不同的标准，将组织活动分解成不同岗位和部门的任务。组织活动分解成不同岗位和部门的任务。横向横向分工的结果是部门的设置，即部门化。分工的结果是部门的设置，即部门化。 纵

39、向分工是根据管理幅度的限制，确定管纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。纵向分工的结果是管理权限的分配纵向分工的结果是管理权限的分配（即相对集（即相对集中或分散）。中或分散）。因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则既要求确保既要求确保“事事有人做事事有人做”，又要使得，又要使得“人尽其能、人尽其能、人尽其用人尽其用”。部门划分的基本原则部门划分的基本原则分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的原则精简高效的原则组织结构与人员应力求组织结构与人员应力求高效、精简高效、精简、降低管

40、、降低管理成本。理成本。组织结构中的各部门及个人，既有明确的分组织结构中的各部门及个人，既有明确的分工，又必须在实现组织目标过程中充分协作工，又必须在实现组织目标过程中充分协作，做到，做到“目标高于一切目标高于一切”。过度分工会造成。过度分工会造成管理机构增加，协调量大而复杂，反而使效管理机构增加，协调量大而复杂，反而使效率下降。率下降。命令统一原则命令统一原则 “第一把手第一把手”与领导班子与领导班子 “一个声音一个声音”与分工负与分工负责责命令统一与适度分权命令统一与适度分权权责对等原则权责对等原则职、责、权、利与知识职、责、权、利与知识-能力相一致能力相一致个人应得利益个人应得利益 =

41、业绩业绩职职责责能能力力知知识识权权最最高高权权力力机机构构决策决策机构机构执行执行机构机构结果结果监监 督督 机机 构构反馈信息反馈信息执行与监督分离的原则执行与监督分离的原则 如下图所示：如下图所示： 组织结构应既有相对的稳定性又有不断适组织结构应既有相对的稳定性又有不断适应环境变化的灵活性，即具有一定弹性。应环境变化的灵活性，即具有一定弹性。弹性原则弹性原则 人数部门化人数部门化按人数的多少来划分部门，这种按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的趋势。有逐渐被淘汰的趋势。 时间部门化时间部门化按时间划分部门，通常适用于最按时间划分部门，通常适用于最基层组织。基层组织。部门划分方法部门划

42、分方法职能部门化职能部门化是以组织的主要职能为基础设立部是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能部门，由该部门全权负责该项职能的执行。的执行。区域部门化区域部门化根据地理因素来设置管理部门，把根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。门全权负责。产品部门化产品部门化根据产品及产品系列来划分部门，多根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。角化经营的大企业经常采用。顾客部门化顾客部门化按照自己所服务的顾客来划分部门。按照自己所服务的顾客来划分

43、部门。生产过程部门化生产过程部门化按工作程序来划分部门按工作程序来划分部门表现在：表现在：A A、“一事无二管一事无二管”主要指时间主要指时间上不重叠和范围上不重叠上不重叠和范围上不重叠B B、避免、避免“政出多门政出多门” 3）职权的划分）职权的划分部门的职能互不重叠（无重叠）部门的职能互不重叠（无重叠）某公司按以下方式组织，它有（某公司按以下方式组织，它有（1 1）一个总经理；（一个总经理；（2 2）一个主管财务的）一个主管财务的副总经理；（副总经理；（3 3）一个主管营销的副）一个主管营销的副总经理；（总经理；（4 4）一个主管人力资源的）一个主管人力资源的副总经理，试问该公司组织按（副

44、总经理，试问该公司组织按（ ）A A、企业职能划分部门企业职能划分部门 B B、制造过程划分部门制造过程划分部门C C、顾客划分部门顾客划分部门 D D、区域划分部门区域划分部门1 1、连锁经营的商业企业最适合按什么标准划分营业单、连锁经营的商业企业最适合按什么标准划分营业单位（位（ ） A A、按职能按职能 B B、按地区按地区 C C、按顾客按顾客 D D、按产品按产品2 2、我国大多数企业划分为生产部门、营销部门、财务、我国大多数企业划分为生产部门、营销部门、财务部门、人事部门和公关部门，这种划分方法是按（部门、人事部门和公关部门，这种划分方法是按（ ）划分部门的。划分部门的。 A A、

45、按职能按职能 B B、按地区按地区 C C、按顾客按顾客 D D、按产品按产品 3 3、医院护士分白、中、晚班，这是按（、医院护士分白、中、晚班，这是按（ ）划分部门）划分部门的的。A A、按职能按职能 B B、按业务量按业务量 C C、按时间按时间 D D、按顾客按顾客 4 4、在下列各种划分部门的形式中，哪一种最有利于培、在下列各种划分部门的形式中，哪一种最有利于培养具有全面管理能力的主管人员（养具有全面管理能力的主管人员（ ） A A、按人数按人数 B B、 按职能按职能 C C、按地区按地区 D D、按时间按时间现年现年3232岁的李先生是某大型企业集团的总裁岁的李先生是某大型企业集团

46、的总裁助理，工作十分出色，最近被提拔为集团生助理，工作十分出色，最近被提拔为集团生产总公司的总经理，从而从一个参谋角色转产总公司的总经理，从而从一个参谋角色转变为独立部门的直线管理负责人。在李先生变为独立部门的直线管理负责人。在李先生近日参与的几项活动中，你认为哪一项最有近日参与的几项活动中，你认为哪一项最有可能与他的领导职能无关？可能与他的领导职能无关？A A、与下属讨论对生产工作目标的认识与下属讨论对生产工作目标的认识 B B、与各分公司经理协商生产计划的落实情况与各分公司经理协商生产计划的落实情况 C C、与某大学商讨有关未来合作事项与某大学商讨有关未来合作事项 D D、召集公司有关部门

47、的职能人员开联谊会，召集公司有关部门的职能人员开联谊会，激励他们相互协作激励他们相互协作在组织中，一部分人合伙在组织中，一部分人合伙“架空架空”某某一领导人，使其成为徒有虚名，行使一领导人，使其成为徒有虚名，行使不了职权。对于上述现象，你有什么不了职权。对于上述现象，你有什么看法？看法？A A、组织中人际关系紧张。组织中人际关系紧张。 B B、这是现实客观存在的一种现象。这是现实客观存在的一种现象。 C C、被被“架空架空”的领导人责权不对等。的领导人责权不对等。D D、这位领导人领导的效能受到严重这位领导人领导的效能受到严重的影响。的影响。宇宙公司的总裁刘经理最近感到非常疲惫。宇宙公司的总裁

48、刘经理最近感到非常疲惫。他每天都要忙到深夜才回家。但是，每天的他每天都要忙到深夜才回家。但是，每天的工作似乎也没有什么足以让他留下深刻印象工作似乎也没有什么足以让他留下深刻印象的。不外乎应付各种繁琐的日常事务。为此的。不外乎应付各种繁琐的日常事务。为此，他对于他的下属很不满。他认为他的下属，他对于他的下属很不满。他认为他的下属什么事都来请示他，不肯承担任何责任。根什么事都来请示他，不肯承担任何责任。根据以上提供的信息，你认为以下哪个说法可据以上提供的信息，你认为以下哪个说法可能的最正确的？能的最正确的？A A、他的下属能力较差他的下属能力较差 B B、他的下属不肯承担责任他的下属不肯承担责任

49、C C、他自己过于集权他自己过于集权 D D、以上信息不足以做出判断以上信息不足以做出判断三、组织结构三、组织结构的类型的类型特点：各职特点：各职位按垂直系位按垂直系统直线排列统直线排列组织结构类型组织结构类型直线制组织结构直线制组织结构厂长或行厂长或行政负责人政负责人车间主任或车间主任或部门负责人部门负责人车间主任或车间主任或部门负责人部门负责人班班组组长长班班组组长长班班组组长长班班组组长长优点：结构简单、职责分明、信息优点：结构简单、职责分明、信息沟通方便、便于统一沟通方便、便于统一 指挥、集中管指挥、集中管理。理。缺点：缺乏横向的协调关系，易产缺点：缺乏横向的协调关系，易产生忙乱现象，

50、对主管要求高。生忙乱现象，对主管要求高。适用范围：组织规模不大，职工人数不适用范围：组织规模不大，职工人数不多，生产和管理工作比较简单的公司多，生产和管理工作比较简单的公司组织结构类型组织结构类型职能制组织结构职能制组织结构厂长或行政厂长或行政 负负 责责 人人职能职能职能职能职能职能职能职能车间或部门车间或部门职能组职能组职能组职能组班组班组班组班组班组班组车间或部门车间或部门特点：在组织中设置职能部门，各职能部门在特点：在组织中设置职能部门，各职能部门在自己的业务范围内有权向下级单位发布命令和自己的业务范围内有权向下级单位发布命令和指示，下级受直线主管领导外，还受上级各职指示，下级受直线主