第四章组织职能_2.pptx

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1、第四章 组织职能单元一 组织设计能力单元二 选聘与培训能力单元三 考核与奖惩能力1、组织职能的涵义与内容 组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。 组织职能的基本内容（见图4.1）。图4.1 组织职能的基本内容知识点一：组织职能概述12、组织职能的原则和程序组织职能的基本原则（见图4.2）。图4.2 组织职能的基本原则你认为这些原则在现代是否有过时的？请就其中你理解最深的一条加以举例说明。组织职能的基本程序 设计方针与原则职能分析与设计设计与建立组织结构建立组织联系与规范反 馈组织设计过程组织运行过程人员配备与培训反馈与修正考核与奖酬

2、打破定势实施变革组织变革过程单元一 组织设计能力学习目的： 了解组织的基本形式。学习要求： 1、理解管部门划分与原则，管理幅度与管理层次， 2、理解制度的种类，掌握制定制度规范的要求与方法。怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形式？弄得冯新志一头雾水。管理情景单元一 组织设计能力 1、 组织结构设计 组织结构的涵义。是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成

3、的结构体系。知识点一 组织横向结构设计1组织结构的影响因素（见图4.3）。组织结构设计的内容。主要包括横向设计与纵向设计。 部门划分的涵义。部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。部门划分的原则（见图4.5）。图4.5 部门划分的原则2、 部门划分的涵义与原则按人数划分部门； 按时间划分部门；按职能划分部门； 按产品划分部门； 按区域划分部门； 按工艺过程（设备）划分部门；按服务对象划分部门。3、部门划分方法4、部门职责委派 委派职责，分配任务的一个最基本的依据就是按业务工作的类似性分配任务。在向各部门委派职责时，应注意防止发生下列问题：（ 1 ）重复：一旦发生问

4、题，几家来回“扯皮”，谁都有“责”，又谁都不“负责”，问题反而难以解决。 （ 2 ）遗漏：出现有事无人管现象，必然影响组织目标的实现和工作的正常进行。 （ 3 ）不当：这是指将某项职责委派给了不适于完成这一职责的部门。知识点二 组织纵向结构设计1、管理幅度与管理层次 管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。 管理层次。管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能。因此，伴

5、随层次分工，必然产生层次之间的联系与协调问题。 管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。22、管理幅度与层次设计 管理幅度的设计必须坚持既有效控制，又要提高效率的原则进行。 管理层次的设计主要的制约因素有：有效管理幅度、纵向职能分工、以及组织效率等。优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。高层结构的特点扁平结构的特点

6、集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。所谓集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者；所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定质量；特别是不利于调动下级的积极性与主动性；难以适应外部环境的变化。而分权的优缺点则正与集权相反。但现代管理中总的趋势是组织职权分权化。集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。在判断或评价集权或分权的标准上，决策权比执行权更为重要；人权、财权比一般业务权更为重要；最终决定权比建议权、过程管理权更为重要。管

7、理者应该根据实现组织目标的需要，结合上述影响因素，正确地确定集权或分权的权力类型与大小，实现科学的职权分配。1、直线制基本涵义。这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低层，实现直线垂直领导（见图4.6）。 优缺点。优点是沟通迅速；指挥统一；责任明确。 其缺点是没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。图4.6直线制组织结构形式知识点三 组织结构的基本形式3 基本涵义是在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。（见图4.7）图4.7 职能制组织结构形式2、职能制优缺点：优点是有利专业管理职能的充分发挥。缺点是破坏统

8、一指挥原则。 基本涵义。在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式（见图4.8）。图4.8 直线职能制组织结构形式3、直线职能制优缺点：优点 既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理。因此，这种组织形式广泛适用于各类组织。图4.8 直线职能制组织结构形式缺点:（1）下级缺乏必要的自主权；（2）各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调；（3）直线人员与参谋人员关系有时难以协调。4、事业部制基本涵义。事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式（见图4.9）。事业部。不是按职能，而是按企业所经营的事业项目划分的，具有经营自主权的专业化生产经营单位

9、。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。事业部制结构形式图4.9 事业部制组织结构形式 5、矩阵制基本涵义。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的任务系统（见图4.10）。优点是：（1）使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员的综合优势；（2）具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组

10、建，完成任务后又可以撤销。 缺点是：（1）由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从；（2）工作出现差错时，不易分清领导责任。 矩阵制图4.10 矩阵式组织结构形式知识点四 组织规范的制定与执行制度规范的含义。制度规范是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。 1、制度规范的含义与功能4制度规范的基本功能。组织制定制度规范最基本的功能是对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，以保证有效实现组织的目标（见图4.10）。图4.10 制度规范的基本功能2、制度规范的类型组织的制度规

11、范主要包括四大类： （1）组织的基本制度； （2） 组织的管理制度； （3） 组织的技术与业务规范；（4） 组织成员的个人行为规范。制定制度规范的程序（见图4.11）。3、制定制度规范的程序图4.11 制定制度规范的程序4、管理制度的制定 企业专项管理制度的制定。这是指在企业生产经营过程中，对各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。 部门（岗位）责任制。这是指对工作部门或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的规定。5、技术与业务规范的制定生产技术标准； 生产技术规程。主要内容是生产经营活动的基本流程与要求。 技术与业务规范制定的基本要求。 （1）要严格按照生产经营过程中

12、的客观规律的要求进行设计；（2）应坚持先进的管理思想，反映先进的技术水平；（3）必须从本企业的实际出发；（4）要充分发挥专业人员与群众的作用。组织制度规范在执行过程中应注意以下六方面（见图4.12）。图4.12 制度规范的执行6、制度规范的执行单元二 选聘与培训能力学习目的： 了解人力资源管理的基本知识学习要求: 1、掌握人力资源管理的内容与原则。 2、掌握人员选聘、培训与组合的原理与要求。管理情景陈光最近被提升为公司新成立的广告部主任，授权对外招聘五名员工。陈光长时间从事营销广告工作，对人事工作一无所知。但是，他必须在一周时间内，制定出招聘计划并付诸实施，这令他感到很大的压力。学生分析与决策

13、他应该招聘什么样的人？你能帮助他提出选拔人才的标准吗？人员招聘应采取哪几个步骤？单元二 选聘与培训能力1、人力资源管理的含义与内容人力资源的含义。在现代管理中，把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源。知识点一 人力资源管理的内容与原则1人力资源管理的含义。在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目，目标对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘和对人力资源的培养与发展。人力资源管理的内容（见图4.13）。图4.13 人力资源管理的内容2、人力资源管理的原则 优

14、化原则， 竞争原则， 激励原则， 开发原则。知识点二 人员选聘管理者选聘的途径管理者选聘有两大途径：外部招聘 和内部提升。确定选聘途径的依据。确定从内部还是从外部选聘管理者时，要考虑的因素有：（1）职务的性质；（2）企业经营状况；（3）内部人员的素质2外部招聘。外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺岗位工作要求的管理人员。外部招聘的优点：（1）选聘人员具有“外来优势”，如果他却有能力，便可迅速打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够给组织带来新的管理方法和经验。外部招聘的局限性：（1）外聘者不熟悉组织的内部环境，同时也缺乏一定的人事基础

15、，往往需要一段时间的适应才能有效地工作。（2）可能产生聘用失误的问题。（3）外聘会挫伤组织内部成员的积极性。内部提升。内部提升是指根据工作需要，从组织内部成员中选拔优秀的人员担任更为重要的管理职务。内部提升的优点：（1）有利益于鼓舞内部员工的士气。（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性，避免误选。（4）有利于选聘者迅速开展工作。内部提升弊端：（1）容易引发同事间争执和不满。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织的管理的创新。1、人员分工人员分工的含义。是指人与事的配合，即指派哪个或哪些人去完成哪项或哪些工作。人员分工的类型，如表 4.1所示。知识点三 人员分工与组合分

16、类 标 准 分 类 结 果 从对象上 个人指派任务与对工作小组指派任务 从分工方式上 委责制、包干制、专项制等形式 表4.1 人员分工的类型 3人员分工的要领。（1）明确工作任务与目标；（2）熟悉下级的专长、不足与个性；（3）实现人与事的最佳匹配；（4）明确地向任务承担者交代所要完成的任务条件；（5）寻求组织整体协调与绩效最大化。2、 人员组合及其结构人员组合涵义。是指人与人的配合，即组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。 人员组合的重要性。（1）实现组织目标的需要。（2）人自身发展的需要。人员组合的结构。人员组合包括技术结构和社会结构两个方面的组合。 3、人员组合的原理与综合效应人员

17、组合的原理。（1）人员组合最基本的原理是同素异构原理；（2）技术匹配原理；（3）社会心理相容与互补原理。 4、实现最佳组合的途径 要建立组织人员的最佳组合，最基本的就是处理好组织内部的相容性与互补性。管理者要善于根据组织目标、工作要求，以及人员特点，从以下三个方面寻求人员最佳组合。（1）实现最佳气质、性格组合。（2）实现最佳知识、技能组合。（3）实现最佳年龄组合。知识点四 人员培训与发展1、人员培训的内容人员培训的基本内容 (1)思想觉悟与职业道德；(2)技术与业务理论知识；(3)技术与业务能力。人员培训的依据。（1）组织自身要求（2）企业经营任务和工作岗位要求（3）根据受培训者的工作表现与能

18、力及其自身发展需要等因素选择培训内容。42、人员培训的方式人员培训方式 具体方式 管理者培训 轮换工作、设立“助理”职位、临时性晋升、参加委员会工作、在岗辅导和外部培训 一般员工培训 上岗培训、岗位练兵、集中培训、脱产进修和技术考核与晋级 尊重员工的主人翁地位。鼓励员工的首创精神。建立终身学习的体系。尊重员工的个性，鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善。满足员工的各种社会心理需要。在完成工作任务的同时，关心并促进员工的身心健康。要利用本组织的各种有利条件，使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活，使他们不但是“工作的人”，而且还成为“幸福的人”。树立组织成员的社会责任意识。3、促进员工的全面

19、发展单元三 考核与奖酬能力学习目的： 了解人员考核的程序学习要求: 1、掌握人员考核要求、程序与方法 2、掌握奖酬设计要求与奖酬结构管理情景某公司业务部的年终考核结果出来了，却一石激起千层浪！大家议论纷纷，有的认为自己工作时间长，有经验，怎么还不如年轻人评价高？有的认为自己贡献大，成绩显著，为什么没有获得应有的评价？有的认为一些不比自己强的人却获得较高的评价；有的则直接指责部门的考核办法有问题；有的认为领导没有出于公心似乎大家都不满意，业务部的褚经理伤透了脑筋。学生分析与决策你认为该业务部的考核问题出在何处？你认为应怎样搞好人员考核？单元三 考核与奖酬能力1、人员考核的含义与作用 人员考核的含

20、义是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。人员考核的目的：（1）发觉与有效利用员工的能力。（2）通过考核，对员工给予公正的评价与待遇。知识点一 人员考核1人员考核的作用。（1）考核有利于评价、监督和促进员工的工作, 有明显的激励作用；（2）为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据； （3）为个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件；（4）有利于管理者了解下属，以便进行合理的调整及职务晋升。（1）德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。（2）能：是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。 （3

21、）勤：是指人员的工作积极性和工作态度。（4）绩：主要指工作业绩，包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。 （5）个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。2、人员考核的内容结构（1）考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则（2）要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体所组成的考核体系；（3）要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核；（4）要注意考核结果的正确运用。3、人员考核的要求4、人员考核的程序人员考核的五个步骤（见图4.14）。图4.14 人员考核的程序（1）实测法（2）成绩记录法 （3）书面考试法（4）直观评估法（5）情景模拟法（6）民主测评法，即由组织的人员集

22、体打分评估的考核方法（7）因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法5、人员考核的方法知识点二 奖酬设计1、奖酬设计目标与要求 奖酬设计目标（1）最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作; （2）奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用；（3）促进员工能力的不断开发。2奖酬的决定因素工作的价值，即岗位因素。 员工的价值，即员工的技能因素。 人力市场情况。 社会成员的生活成本。 企业的支付能力。 国家法规。 激励性奖酬体系的设计要求加大薪酬的浮动比例。 必须与绩效紧密挂钩。 突出技能工

23、资的作用。(4)科学的制定岗位薪酬差别(5)确保奖酬激励的长期有效性2、工资形式与制度工资差别。确定劳动差别的依据是劳动的数量和质量，具体包括：（1）劳动的数量；（2）劳动质量。工资形式：计时工资；计件工资；奖励工资；津贴。工资制度及其设计方法：工人实行技术等级工资制；管理人员实行职务等级工资制设计工资制度有两种方法：综合法；分解法结构工资制度。结构工资可以由以下八种工资形式进行组合（见图4.15）。图4.15 结构工资制度3、奖金的确定与发放奖励体系的构成要素奖励指标；奖励条件；奖金比例与标准；受奖人范围；资金来源。奖励的形式从奖励的指标上划分；从时间上划分；从对象上划分。奖励方法指标分配法；提成法；系数法；标准折合法；分等法。本章重点内容网络图