人力资源管理-职位分析.pptx

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1、Logo人力资源管理职位分析职位分析第二章第二章企业的用人技能企业的用人技能 用人是一门艺术。美国大富豪安德鲁 纳基是一个擅长于人员组织管理的实业家。人们把他的丰富的人员组织管理经验和组织才能精辟地概括在他的墓碑上。 他的碑文写道： 这里面葬着一个人， 他擅长于把那些强过自己的人， 编织到为他服务的管理机构中。 企业中的三种人企业中的三种人奉献者奉献者打工者打工者偷懒者偷懒者投入 回报投入 = 回报投入 回报三种人的转化（一）三种人的转化（一）奉献者奉献者打工者打工者 偷懒者偷懒者奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入 回报偷懒者变得越来越多离开公司离开公司无能者

2、、懒惰者进入无能者、懒惰者进入三种人的转化（二）三种人的转化（二）奉献者奉献者打工者打工者偷懒者偷懒者评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离逃离奉献者奉献者打工者打工者偷懒者偷懒者评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离逃离你认为三种人如何管理才能实现良性转化你认为三种人如何管理才能实现良性转化?三种人转化的机制用人要建立起的四种机制推力推力（激励机（激励机制）制）控制力控制力（约束监督机（约束监督机制）制）压力压力（竞争淘汰机（竞争淘汰机制）制）拉力拉力（牵引机（牵引机制）制）从人性看，用人的重

3、点在拉力；难点在推力。拉力拉力( (牵引机制牵引机制) )l向员工清晰的表达公司和工作岗位对员工的行为期望和绩效期望。l通过以下人力资源管理活动来实现： l职位说明书和任职资格标准l绩效考核指标体系l培训开发体系l企业（老板）价值观念的传递l l通过直接满足员工的个人需要，调动其积极性，达到实现企业的发展目标。l主要依靠以下人力资源管理活动来实现：l 薪酬体系设计l 公司可见的发展空间与升迁制度l 老板的人格魅力与适当授权 推力（激励机制）推力（激励机制）控制力（约束监督机制）就是对员工的行为进行控制，使得员工的行为始终在预定的轨道上运行，使其符合企业的发展要求，这是对用人风险的防控。主要依靠

4、以下人力资源管理活动来实现： 劳动合同 各类规章制度 绩效目标责任实施监控 公司价值观念灌输的软控制。 压力（竞争与淘汰机制） 将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。主要依靠以下制度来实现： 绩效考核末位淘汰制度；人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）l日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌螃蟹。这样一来，为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到10%。用人也是同一个道

5、理，“生于忧患，死于安乐”。企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。如何在用人方面建立起拉力机制？ 首先是设定员工的职责依据公司发展方向和组织架构确定各部门的职责；依据各部门的职责确定岗位分级和岗位职责；明确、具体的描述岗位职责和任职资格；清楚的进行工作分配。一般员工都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么?如何去做? 以及做到何种程度才算做好。 “人人负责、人人无责”，会严重抑制组织与工作效率的提升。 案例一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机

6、油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括

7、清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? (2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?工作职责的分歧案例解析案例解析l(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? l A对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要l 告诫他应完成车间主任交给的任务。l B对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并l 拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。l C对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具

8、体的描述岗位职责。l(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?l 主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。l(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?l 要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决 中国企业的管理困境呼唤职位分析l职责重叠，权限不明l缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。l通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与

9、组织流程，提高组织效率。l建立职业化管理队伍l中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。l通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 中国企业的管理困境呼唤职位分析中国企业的管理困境呼唤职位分析l建立人力资源管理技术平台l大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。l职位

10、分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。 中国企业的管理困境呼唤职位分析中国企业的管理困境呼唤职位分析l是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位什么是职位？职位的四个特点：l职位是以“事”为中心而设置的，不因人而转移， l 即先有职位，后有相应的工作人员。l职位的数量取决于企业的任务大小、复杂程度等因素。l职位不能随人走，同一职位可以在不同时间由不同职员担 任。l

11、职位是变化的，随着工作任务和责任的变化而发生变化。分解分解n 是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；n 研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任，n 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；n 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；n 界定本工作与其他关联工作的工作关系；界定本工作与其他关联工作的工作关系； n 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。通过工作分析得到

12、的信息被用来制作职位说明书。职位说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别职位说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。所作的统一规定。什么是职位说明书？职位分析的主要内容基本资料基本资料 工作描述工作描述 任职资格说明任职资格说明 工作环境工作环境 职务名称职务名称直 接 上 级 职直 接 上 级 职位位所属部门所属部门工资等级工资等级工资水平工资水平所辖人员所辖人员定员人数定员人数工作性质工作性质工作场所

13、工作场所工 作 环 境 的工 作 环 境 的危险性危险性职业病职业病工 作 时 间 特工 作 时 间 特征征工 作 的 均 衡工 作 的 均 衡性性工 作 环 境 的工 作 环 境 的舒适程度舒适程度 工作概要工作概要工 作 活 动 内工 作 活 动 内容容工作职责工作职责工作结果工作结果工作关系工作关系最低学历最低学历工 作 的 年 限工 作 的 年 限和经验和经验一般能力一般能力兴趣爱好兴趣爱好个性特征个性特征性 别 、 年 龄性 别 、 年 龄特征特征体能要求体能要求 职位分析的结果职位分析的结果职位说明书职位说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等

14、级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求n 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均

15、衡性 n 工作环境的舒服程度职位分析的结果职位分析的结果职务说明书职务说明书职位说明书职位说明书示例示例某公司发展规划部经理职位说明书某公司发展规划部经理职位说明书分管副总裁发展策划部经理副经理及各主管其他职能部门主任/经理( ( 续表）续表）( 续表）续表）能力能力（续表）（续表）（续表）（续表）职职 位位 编编 号号职职 位位 名名 称称所所 属属 部部 门门职职 位位 类类 型型上上 级级 职职 位位编编 制制 日日 期期职职 位位 概概 要要 职位说明书职位说明书履履 行行 职职 责责 及及 考考 核核 要要 点点履履 行行 责责 任任负负 责责程程 度度占占 用用时时 间间考考 核核

16、 要要 点点l l 直直接接下下属属人人数数l 间间接接下下属属人人数数l 内内部部主主要要关关系系工工作作关关系系外外部部主主要要关关系系工工作作场场所所工工作作时时间间工工作作条条件件使使用用设设备备部部门门： 职职位位：可可转转换换的的职职位位部部门门： 职职位位：职职位位关关系系职职位位关关系系图图任任 职职 资资 格格 要要 求求最最 佳佳 学学 历历最最 低低 学学 历历专专 业业 要要 求求资资 格格 证证 书书一一 般般 条条 件件年年 龄龄 要要 求求性性 别别 要要 求求必必 要要 知知 识识外外 语语 要要 求求计计 算算 机机 要要 求求必必 要要 知知 识识工工 作作

17、 经经 验验工工 作作 经经 验验必必 要要 的的业业 务务 培培 训训 能能 力力l 必必 要要 的的能能 力力 态态 度度态态 度度l 其其 他他 事事 项项任任 职职 者者 （ 签签 名名 ） ：日日 期期 ： 2001年 月 日直直 接接 上上 级级 （ 签签 名名 ） ：日日 期期 ：目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统 组织文化职位分析职位分析职位分析在战略、组织设计与人力资源管理中的地位职位分析在人力资源管理中的基本用途工职位描述工职位描述对工作做什么、如何做、为对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描什么做以及何时何地做进行描述述任职资格任职资格职位对

18、任职者在知识、技能职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求、能力及其他特质方面的要求绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作为薪酬决策工作的基础作为薪酬决策工作的基础工作族工作族根据工作、员工以及环境的根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别相似性划分的工作类别职位分析职位分析成果成果在在HRMHRM中的应用中的应用 何时需要实施职位分析l缺乏明确的完善的书面的岗位说明，人们对岗位的职责和要求缺乏明确的完善的书面的岗位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；不清楚；l虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照虽然有书面的岗位说明，但与

19、实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；它去实施；l经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；l刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；l当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；l当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；的标准；l当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。用人部门的主管用人部门

20、的主管员工自已有一份员工自已有一份人事部门有一个备份人事部门有一个备份谁来制定岗位说明书谁来制定岗位说明书一线主管，一线主管，HRHR经理经理HRHR经理辅助一线经理，开发表单，审核。经理辅助一线经理，开发表单，审核。一线为主导，一线为主导，HRHR经理为辅助。经理为辅助。岗位说明书的保存岗位说明书的保存如何进行职位分析职位分析系统模型搜搜集集影影响响外部专家外部专家员员 工工管理者管理者定性方法：定性方法： 文献研究、文献研究、 问卷、访谈等问卷、访谈等定量方法：定量方法： 综合分析方法综合分析方法职位目的职位目的任任 务务职职 责责职位关系职位关系工作流程工作流程业绩标准业绩标准工作权限工

21、作权限工作环境工作环境必要知识必要知识所需技能所需技能必要经验必要经验胜任能力胜任能力工作概要工作概要职责任务职责任务关键业绩关键业绩指标指标组织图表组织图表知识、技能知识、技能与胜任能力与胜任能力要求、行为要求、行为标准等标准等战略传递战略传递组织设计组织设计流程设计流程设计工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划招聘选拔招聘选拔人力资源配置人力资源配置培训开发培训开发绩效考核绩效考核职位评价与薪酬职位评价与薪酬职业生涯管理职业生涯管理信系的信系的来源来源职位信息职位信息工作描述工作描述任职资格任职资格人力资源人力资源管理职能管理职能分分析析收集信息收集信息的方法的方法- 工作时间表；物理工

22、作条件。工作时间表；物理工作条件。7. 工作对人的要求工作对人的要求- 个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。职位说明书编制的步骤怎样？以部门为单位组织员工以部门为单位组织员工填写岗位描述问卷填写岗位描述问卷一线主管或部门经理分析一线主管或部门经理分析、编写岗位说明书草稿、编写岗位说明书草稿分管领导、部门分管领导、部门经理、人力资源经理、人力资源部讨论部讨论人力资源部统一汇总、整理人力资源部统一汇总、整理修改修改确定确定4 定稿定稿3 修改完善修改完善2 初稿设计初稿设计1 岗位信息调岗位信息调查查r 工作实践法工作

23、实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法问卷调查法r 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合打字员rr 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。法。 （最有发言权！）。（最有发言权！）。rr 主要类型：主要类型：rr 个别访谈法个别访谈法 工作之间有明显差别时使用，工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。rr 群体访谈法群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。多名员工从事同样的工作时使用。U 你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？U 主要的职责有哪些？主要的职责

24、有哪些？U 如何去完成它们？如何去完成它们？U 在哪些地点工作？在哪些地点工作？U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U 基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？U 工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？U 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U 工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？rr 优优 点：点： 能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。rr 缺

25、缺 点：点： 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度， 容易引起工作分析资料的失真和扭曲。容易引起工作分析资料的失真和扭曲。r 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。r 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。要让对方有正在进行绩效考核的感觉。r 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。r

26、如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。r 在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。r 如果出现不同的看法，不要与员工争论。如果出现不同的看法，不要与员工争论。r 如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。r 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。不要流露出对工

27、资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。r 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。修改和补充。n n 优点：优点： 能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者

28、进行调查的情况。的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。n n 缺点：缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。职位职位使命和主要职责职位使命和主要职责 职位职责的分解职位职责的分解职位职位准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和

29、方案与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品对职位分析本身的挑战对传统职位分析方法所提出的挑战职位分析面临的挑战与发展趋势n知识经济对职位分析的挑战职位本身的不确性增加职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。 对职位分析本身的挑战职位界定的更加宽泛职位界定的更加宽泛传统的职位分析

30、强调对职位职责的明确界定，通过理清职传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。基础。随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位与职位之间的职责强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位与职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下，职激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下，职位

31、说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。而对职责的明确界定，是否会加深任职者的视野固问题。而对职责的明确界定，是否会加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性与活力？这些问题都将对职位说明化、抑制员工的创造性与活力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。书本身的存在价值与意义提出挑战。对职位分析本身的挑战团队工作和项目工作取代传统的个人职位团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡工作的转变，使得知识

32、型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。量。团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员之团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员之间的工作交叉与职能互动，团队与团对之间的成间的工作交叉与职能互动，团队与团对之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这在团队中将不再存在着固定

33、的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。象。对职位分析本身的挑战对职位分析本身的挑战知识经济对职位分析的挑战确定性的工作确定性的工作非确定的工作非确定的工作重复性工作重复性工作个人工作个人工作职能型工作职能型工作单一技能要求单一技能要求创新性工作创新性工作团队工作团队工作项目型工作项目型工作多种技能要求多种技能要求上司权力上司权力顾客权力顾客权力上级协调上级协调同级协调同级协调传统工作传统工作知识型工作知识型工作对职位分对职位分析本身的析本身的挑战挑战对职位分对职位分析方法的析方法的挑战挑战对职位分析的挑战对职位分析的挑战非专业

34、工作非专业工作以知识为基础以知识为基础边界清晰边界清晰边界模糊边界模糊建立分层分类的职位说明书建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的职位分析建立交叉互动式的职位分析方法方法建立适应团队工作的职位分建立适应团队工作的职位分析方法析方法强调职位说明书的动态管理强调职位说明书的动态管理提倡提倡“组织公民行为组织公民行为”来弥来弥补职位说明书的不足补职位说明书的不足应对挑战的方法应对挑战的方法案例案例 l “玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰安德森说道：“我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将

35、他们全部拒之于门外。”l “符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。”l 闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与岗位的实际职责逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的

36、数学知识。l 在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。”l 。通过以上案例，可以发现具有普遍性的人力资源管理问题，通过以上案例，可以发现具有普遍性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念不是绝对同一的概念在当今科技发展使得工作岗位的内涵和要求变化如此之快，在当

37、今科技发展使得工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得那些一成不变的岗位说明书已不能适应使得那些一成不变的岗位说明书已不能适应. .必须及时地必须及时地对职位说明书进行更新。对职位说明书进行更新。 第一种情形是在初创组织体系时，着手进行工作分析便是第一种情形是在初创组织体系时，着手进行工作分析便是企业的第一次工作分析行为了。企业的第一次工作分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行工作分析。其次，企业新增工作岗位，要进行工作分析。最后一种情形是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的最后一种情形是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用，导致岗位工作内容的变动，也应进行工作分析。使用，导致岗位工

38、作内容的变动，也应进行工作分析。 案例的分析案例的分析“抛弃职位分析”？“我们不需要职位说明书”？职位分析面临的挑战与发展趋势如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 职位说明书仍然具有适用性l如何认识工作内容的稳定性与不确定性？目标目标职责职责任务任务职位内在结构的三个层次职位内在结构的三个层次传统传统职位职位纯粹的纯粹的知识工作知识工作现实的现实的职位职位三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定三个层次都将

39、变得模糊，都将具有不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的分层分类的职位说明书职位说明书l如何应对知识经济时代对职位分析的挑战l建立分层分类的职位说明书l建立交叉互动

40、式的职位分析方法l建立适应团队工作的职位分析方法l强调职位说明书的动态管理l提倡“组织公民行为”职位分析面临的挑战与发展趋势建立分层分类的职位说明书建立分层分类的职位说明书不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异。定性与不确定性方面存在着很大的差异。稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。位说明书。如何应对知识经济时代对职位分析的

41、挑战（一）分层分类的职位说明书的特点与要求对职位说明书的要求对职位说明书的要求创新要求高创新要求高、工作方式、工作方式难以固定难以固定采应用更加宽泛的职责描述；采应用更加宽泛的职责描述；更加强调职责界定的成果导向；更加强调职责界定的成果导向；更增加注重任职资格中的创新要素。更增加注重任职资格中的创新要素。创新要求较创新要求较低、规范化低、规范化、职业化要、职业化要求高求高需要采用严格、准确的职责描述；需要采用严格、准确的职责描述；既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分；界定中的过程性部分；任任职资格的界定要注重任任职资格的界定要注

42、重“责任心、业务知识、责任心、业务知识、专业技能专业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因等有利于提高职业技能与职业规范的因素。素。基 本 不 需 要基 本 不 需 要创 新 ， 强 调创 新 ， 强 调职 位 的 标 准职 位 的 标 准化 与 操 作 的化 与 操 作 的一致性一致性同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定定包括完成工作所采用的工具、设备与技术；包括完成工作所采用的工具、设备与技术；任职资格需要将心理能力与身体能力相结合任职资格需要将心理能力与身体能力相结合职类、职种、职级的划分职类、职种、职级的划分建立以流程为基础的职位分析

43、方法建立以流程为基础的职位分析方法个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要求个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自其它内外部客户的信息。息，同时，还要收集来自其它内外部客户的信息。在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与其它职位之间与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与其它职位之间以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系以及该职位与其他部门的相关职位

44、在流程上的衔接关系. 通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责望转化该职位的目标与职责.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（二）如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（二）建立适应团队工作的职位分析方法建立适应团队工作的职位分析方法知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应团队运做的要求因此职位分析方法必须适应团队运做的要求.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（三）基于团队的职位分析所提出的要求强调职位说明书的动态管理强调职位说明书的动

45、态管理在知识经济的时代，在知识工作本身缺乏稳定性在知识经济的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动态管理显得尤的前提下，强调对职位说明书的动态管理显得尤为重要。为重要。对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（四）如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（四）提倡提倡“组织公民行为组织公民行为”（OCBOCB）弥补职位说明书的不足）弥补职位说明书的不足 员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、值（如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等）。这些行为就构成了员工主动维护组织的形象与声誉等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好补充的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。与润滑。如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（五）如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（五） 本章结束！本章结束！谢谢大家! !