领导者的基本要素、角色与职责.ppt

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1、理清理清 主讲主讲一只狮子率领一群绵羊，可以战胜一只绵羊率领的一群狮子。 拿破仑10种核心的领导能力 关键点关键点 正直可以被看作是一整套的核心价值观，它要求我们对自己所体现出的习惯和行为负责。 正直的行为特征包括心胸开阔，待人诚实；给人富有建设性的反馈、认可和具有竞争力的报偿；言传身教并且言行一致。 符合法则的，规矩的：公正、正派、正道、正气。正直就是要不畏强势，敢做敢为，要能够坚持正途，要勇于承认错误。正直意味着有勇气坚持自己的信念。中国人最缺乏的不是智慧，而是勇气和正直的纯正品性。 -美国兰德公司 当我们违背自己的诺言我们实际上是在侵蚀和失去别人对自己的信任，而重新赢得他人对自己的信任和

2、认可是件非常困难的事。信任包括如下要点： 引引 言言“工艺和技术固然工艺和技术固然重要，但是建立信重要，但是建立信任才是当今时代的任才是当今时代的首要问题。首要问题。” 汤姆汤姆. .彼得斯彼得斯 价值观是一个组织的正直或诚实的守护神。它之所以重要是因为通过领导者的行为方式表达出了组织所需要的领导方式。作为最主要的领导要素之一，价值观构成了一个组织最具竞争力的工具因为它是组织文化赖以建立的基础。领导者的核心价值观与组织的核心价值观保持一致至关重要。引引 言言你说的越多，人们记住的就越少。作为一名优秀的领导者所应具备的影响他人和说服他人的行为特征：u 利用充足的理由去说服他人u 表述清楚并且使用

3、令人信服的口气u 运用形体语言和声音去影响他人u 一贯地支持自己的观点和意见u 有效处理各种障碍u 充满智慧u 充分展示说服的技能u 洞悉事实希望把他所参与的任何一件事都干的非常漂亮的领导者的行为特征的。充满竞争精神的领导者拥有高度的热情并且精力充沛，而无论是工作、业余爱好还是某项运动。一旦人们参与到某一活动并且已经做出决策马上要开始行动，此时，领导者的竞争精神非常重要，因为它具有极强的感染力。爱因斯坦说：“真正有价值的东西是直觉。” 直觉和内心的本能的反映的领导者的行为通常具有如下特征：甘愿冒风险，对未来充满信心，十分自信，相信直觉的东西，对未来的展望十分乐观，同时又扎扎实实干好每件小事。愿

4、景和适应性相得益彰，他们都有助于领导者发起和接受变革。没有愿景或是没有适应变化的能力，也就无所谓领导的作用。靠愿景进行领导的领导者不仅用眼去观察问题，更重要的是用心去观察问题。 他们清楚地向众人阐述这一愿景从而让每个人都觉得这一愿景是自己的一部分，而且他们能够非常成功的让他人认可、接受这一愿景，因为他们让员工觉得可信。 组织的愿景应该代表集体的要求、梦想和愿望，领导者必须让员工认可和接受组织的愿景，因为单独就组织的战略而言，它不可能一直支持组织的顺利发展。员工必须在内心里认可组织的愿景就是他们自己的愿景。 领导者成功地与员工进行组织愿景的沟通奠定了成功坚实的基础。 有些是极端的不甘寂寞 有些是

5、“好好先生” 有些行事作风非常迅速 有些人令人感到开心而令人喜爱 有些人愿意谈及生活琐事 有些人自负的令人难以忍受 有些人 生活非常节俭清苦 有些人是很好的倾听者将自己封闭在办公室里；严守纪律的人士；总是再三推敲后才做决定；令人避之唯恐不及；对工作也守口如瓶；自谦地过渡；喜欢装扮自己，喜欢出头露面；非常的孤僻，不善于社交。领导者的基本要素领导者的基本要素要让下属心悦诚服，是领导者与非领导者之间最显著的差别。领导者必须能够服人，是所有情形中界定出的领导者的基本要素。 1领导者必须有一群心悦诚服的跟随者。领导者必须有一群心悦诚服的跟随者。 2领导是一种互动的关系与领域。领导是一种互动的关系与领域。

6、 3领导者的影响力有时超越当局政权之上。领导者的影响力有时超越当局政权之上。 4领导的发生好比一起事件。 5 领导者掌握的范畴超越由组织所界定的程序与常规。 6 领导包含冒险与不确定性。 7 并非所有人都会服从一位领导者的倡议。 8 决策意识信息处理的能力创造领导。 9 领导是一种自我引荐的过程，与跟随者之间由自我 主见与内在的参考架构来处理信息。如果领导者必须拥有追随者，才算作一名真正的领导者，那么领导者大多数的作为都必须以赢得民心作为主要依托，也就是要获得追随者。我该如何让人们跟随我？我该如何让人们跟随我？他们的需求是什么？他们的需求是什么？我该如何凝聚这些跟随者？我该如何凝聚这些跟随者？

7、 如果领导者需要追随者，那么领导者就不仅与特质有关，而是一种领导者与追随者之间的关系。与其说人们愿意追随比尔.盖茨，倒不如说，是追随微软的领导者，是一种注重于领导者与他的部属之间的和谐与连接的互动方式。所有的领导者的核心工作就是与他人建立一种稳固的工作关系。领导者必须持续与他人建立关系的桥梁与共事基础，这样部属才会更加敬重领导的倡议。 领导不是一个永远持续的过程，领导的发生类似一起事件，有开始进展结束的过程。这种过程是一种不连续的互动，能够一直制造事件，那么这种领导就会持续下去。领导最好的发挥作用的方式是运用影响力领导者与跟随者的关系 关注现在 关注未来 接受现实 迎接挑战 密切注意底线 密切

8、注意水平线 发展细节步骤 发展远见与策略 寻求预测与次序 寻求变革 鼓励人们顺从标准 挑战人们进行改革 利用上级对下级的影响力 利用人对人的影响力 要求他人顺从 鼓励人们跟随 在组织的法则、规定、政 策与流程中操作 在法则流程中有所突破 被授予职位 提出倡议来领导 今日的领导者，应该将他们的工作重心置于发展的组织愿景，而非从事企业策略设计。 愿景：愿景： 所有人共同希望组织欲达成的目标，它为未来的目标指出了一个非常明确的方向。如何理解那些真正重要的事情。而这种愿景，也预示着目标与高价值的要素，而那些正是值得人们全力以赴的事情。 领导者应该在最前线冲锋陷阵，在前方努力排除路障，领导者对于它的支持

9、者来说，不象是一位指挥者，控制者或系统设计者，而更是整个组织的仆人。 仆人式的领导者理念，源于美国电报电话公司（AT&T）管理研究主任罗伯特.葛林理夫提出的主张。事实上领导者被授予的是一项仆役的冠冕。 要想成为最伟大的领导必须将自己视为仆人，因为这是唯一能够进入核心的途径。 传统的领导者关注结果、过程、方法与行为的表现等。“你做这件事了吗？”“现在情况如何？”询问该如何适时适地的给予协助。“我该如何帮助你？我该如何帮助你？”“我能提供给你哪些可用的资源？我能提供给你哪些可用的资源？”以量化的指标来测量团队的生产力。塑造一个充满自发性行动的组织，所有人都在从事正确而适当的工作视组织为金字塔，自己

10、为监工将组织视为花园，自己是园艺师要求下属绝对服从，企图以自己的意念来改造人们。接纳他人，并常存同理之心。影响领导能力的因素影响领导能力的因素 全美国每年有34的公司都派人学习有关领导力的课程； 几乎所有商学院都设置有关领导者的课程； 彼得.杜拉克：领导者的能力是应该要学习的，而且是可以习得的。 结 论领导者的能力是可以学习的，可以提升你的领导才能。但是如果你的精神层面的准备不足，能力和效力就很难奏效。领导者综合能力测试领导者综合能力测试科学决策能力科学决策能力 决策失误是最大的失误，尤其是重大经营决策一旦失误，会给企业带来决策失误是最大的失误，尤其是重大经营决策一旦失误，会给企业带来无可估量

11、的损失，甚至是灭顶之灾。据统计，世界上破产企业失败的无可估量的损失，甚至是灭顶之灾。据统计，世界上破产企业失败的85%原因在于经营决策失误。原因在于经营决策失误。决策是人们为实现一定的目标而实行的行动方案，是指人们借助科学决策的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从可选择选择诸多方案中最佳方案的过程，决策过程中领导决策行为是最重要的。失之毫厘，差之千里 选择的价值：49%与51% 选择了一个意味着放弃了另一个，就意味着失去了49%。 49%已经变成了零，不必再为它费心思，而应当全力以赴地去筹划如何把51%尽快转化成100%。 100%的热情去做1%的事情决策的几个原则 “去粗取精” ：重机

12、会，轻问题 生活中的许多事，有80%的结果都几乎源于20%的活动： 一个国家80%的雇工问题是由20%的雇工引起的； 中子弹80%的能量在高速的中子运动中被释放，而其他20%成为光亮和热能； 一个公司80%的电话通常是由其20%的雇员打的； 所有大学80%的研究成果是实际是由其20%的教授努力完成的； 你通常使用的80%的文件只占你所存文件总数的20%； 你通常使用的80%的书只占你藏书总数的20%； 你销售额的80%其实来自于你20%的顾客； 这个世界80%的货物是由20%的人控制的； 对一个公司80%的不满抱怨仅来自其20%的顾客； 一个工厂80%的停工时间通常是由其20%的机器造成的 在

13、没有出现不同意见之前，不做任何决策 决策的第一原则决策的第一原则就是：在没有出现不同意见之前，不做出任何决策。 只得到掌声的决策，不是个好决策只得到掌声的决策，不是个好决策：因为每一个人都没有认真地做好自己对工作，没有完成自己的准备工作。 不同意见产生良好的决策不同意见产生良好的决策： 第一，保证决策者不受组织中某个利益体的束缚。 第二，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。 第三，不同意见是激发想象力所必需的。 大企业： 资金雄厚，财大气粗； 商誉良好，可信度高，品牌优势强； 销售网络广，人员阵容强大 研发能力卓越，专利权数不胜数； 谈判能力优越； 拥有核心技术； 产品品种多，可供选择的花样多；人才多，人才储备丰富。 小企业： 低廉的成本和管理费用； 决策更快速、及时； 更大的灵活性； 能与顾客直接交流，而不是通过销售部门或零售人员与顾客沟通； 责任心更强，工作积极性更高，因为这是在“给自己打工”；更有凝聚力和向心力