企业战略成本管理实践与创新浅析(共6695字).doc

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1、企业战略成本管理实践与创新浅析(共6695字)摘要：经济不断发展，面对当今社会激烈的竞争，管理的重要性也就不断凸显。从企业角度来说，要想实现可持续发展，必须重视成本管理。以往企业对成本降低，其主要采用的理论就是传统成本管理理论，单纯对生产成本不断的降低，这不利于企业的长远发展。为了真正地解决这一问题，有必要实施战略成本管理，战略成本管理是现代管理会计体系中的全新领域，以降低企业成本为着重点，同时为管理者提供整个企业运营供应链的相关信息，通过这些信息，借此为企业取得竞争优势提供有效支持和保障。实施战略成本管理，必须提高对成本动因和价值链的把握，对成本信息进行全面有效分析，进而实现相应战略规划的制

2、定。基于此，本文探讨勘察设计企业贯彻战略成本管理的实践与创新。关键词：战略成本管理；价值链；成本动因一、引言当今世界，新需求、新理念等持续不断地涌现出来，这在很大程度上冲击到传统成本管理，同时，生产技术与管理技术的发展促进了人类社会的进步，也使得市场竞争愈发激烈与白热。在越来越激烈的经济发展大趋势下，企业面对的不确定因素也随之增加。时至今日，企业若是将眼光仍局限于企业本身，仅在内部寻求降低成本的机会，那么竞争优势就会大大受限，同时也忽视了更加丰富的外部机会和挑战。最近几年，经济形势瞬息万变，企业竞争变得越来越多激烈，企业要想实现可持续的发展，其成本优势必须充分的发挥，这样在市场上才能真正站稳脚

3、跟。而传统成本管理模式显然已远跟不上现代企业间高强度竞争与整个经济社会的快速发展，为了真正的解决这一问题，必须要充分的重视战略成本管理理论1。对于企业来讲，行之有效的成本管理方法已成为关键生存技能。加强战略成本管理，保障企业在发展中获得竞争优势是企业实现长期发展和生存的重要战略目标的关键。二、战略成本管理对传统成本管理的改进最近几年，市场竞争日趋激烈，而传统成本管理存在着诸多的不足，解决这些问题，企业需要将战略管理理念融入到企业管理中去，让企业的竞争力可以得到显著的增强。近些年在价值链理论的基础之上有效的结合战略成本管理，使得企业管理理念可以更为开放，实现对成本科学的管理是多数企业战略成本管理

4、的主要方式。价值链战略成本管理所展现出的一些特点，具体如下。（一）具有明确的战略目标成本管理是围绕价值链来实现的，其必须要有效的匹配于战略，针对成本管理体系必须要充分的重视，因此战略目标必须要提前确定，战略目标一般情况下主要分为两种，分别是低成本和差异化战略。制定战略目标可以有效的指导企业行为，如果企业选择采用低成本战略，对于企业来讲，其需要结合客户的需求，进而提供相应的产品和服务，在这种情况下还需要采取一系列的措施来实现成本的降低。由于企业所采用的竞争战略有差异，这种情况下成本管理的具体内容也就会存在一定的差异。不过其核心诉求依然是成本效益2。（二）拓宽了成本管理的范围企业间的关联性更为紧密

5、，对企业的成本链进行分析可知，其连接了上下游企业以及顾客。要想使得成本有效降低，这种情况下需要对生产作业进行全面的考察，除此之外，还需要对企业非生产性作业进行全面的考察，对于行业价值链也需要给予充分的关注，制定最为合理的成本方案，同时这种方式使得企业成本效益可以得到显著的提高。这一模式充分考虑了各方的成本，进而实现对管理进行调整，让企业可以真正的具备价值链优势。（三）从时间上拓展到产品和服务的整个生命周期在传统生产模式中，企业侧重于对产品成本的压缩，通过这种方式来获取更多的利润，这在很大程度上忽视了其他环节，伴随着时代不断的发展，产品需求呈现出多元化的特点，顾客需求也在不断的变化，这在很大程度

6、上凸显了企业研发工作的重要性，对于企业来讲，其必须要保证合理的研发，通过这种方式使得生产成本显著的降低，研发设计维持高水准，此时让企业获得更大的收益，其比前期研发工作的资源要更大，这种情况下此项前期投资就需要得到批准，这样后期收益将会非常的可观3。因此，有必要进一步的延伸成本管理的时间范畴，在这一过程中实现对研发设计成本有效的覆盖，同时还需要实现对售后服务成本等的覆盖。三、基于价值链战略成本管理的分析方法将战略成本分析结合于价值链分析方法，提供的成本管理信息将具有比较大的价值，一般情况下包括了准确测算企业成本，除此之外还包括了成本动因分析。（一）价值链成本计算价值链分析是为了让成本进一步的降低

7、，或让顾客价值进一步的增加，为了真正的做到这一点，必须要计算价值链成本。我们认为只有对企业资源进行耗费，才会产生价值，即价值创造与成本损耗是相对应的，在对企业价值链进行确定后，后续才可以计算价值链成本，针对价值作业来分配相应的成本或资产。不过对于以往的成本会计系统来讲，其并不是以作业归集成本，这种情况下就需要展开估计。对企业预算报告等数据进行全方位的利用4。在对行业价值链成本进行计算的过程中，通常面临着相对较大的困难，必须要对竞争对手相关数据进行全方位的收集。价值作业成本或资产的使用情况如下。外购经营投入成本：原材料在生产阶段的必要投入，对于一些必要的物资进行储备，或生产阶段需要用到的一些低值

8、易耗品等。顾客服务成本：在获取以及服务顾客的过程中，各种活动都存在着一定的成本。人力资源成本：在人力资源获取或重置的过程中，必然会面临着一定的成本，如员工稳定成本等。资产成本：一般情况下需要分期计入成本，可以采用两种方式，其中一种就是计提折旧，另一种就是摊销方式，在营业成本中不会马上计入这些成本。通常情况下包含了固定资产和无形资产等。资金成本：一些长期挂账的应收账款等往来账款所占用的资金成本。企业在价值作业中分摊上述成本，所形成的价值链在很大程度上展现出成本分布的情况，后续针对成本分布进行全面的对比，进而把握可以优化的机会。在发生的活动中实现对营业成本的分摊，向相关联的活动中分摊资产，在这一过

9、程中可能需要重新组合资产账户，让其可以更好的匹配于作业、流程。通常基于账面价值等来实现对资产分摊的确定，此类数据在一定程度上支持着战略决策，充分的考虑成本效益原则，在此基础之上来改变其精确度要求5。（二）成本动因分析成本动因主要就是一些因素在很大程度上改变了产品成本，这在因素极大的左右着成本结构。通常活动实现价值的创造，必然会面临一定的成本，成本在很大程度上关联着活动，一般情况下可以基于成本习性来实现对这种关系的描述，其重要的影响因素就是成本动因。从传统成本管理角度来说，成本动因主要就是产量，不过这在很大程度上会降低成本分析的准确性，在价值链理论的基础之上，人们提出了成本动因分析方法。在构建企

10、业价值链的时候，其核心就是企业发展历程以及所制定的战略方针，价值活动驱动因素对其也存在着非常大的影响。从战略层面来对成本管理进行理解，一般有如下两类。第一，结构性成本动因。具体就是在企业长远决策以及市场细分过程中，因为企业所拥有的独特经济结构所产生的成本驱动因素。投资规模，这一投资主要覆盖了产品设计到销售等的过程；经营范围，企业对价值链进行横向以及纵向的扩展，在这一过程中企业业务范围不断的扩大，同时拥有着相对更大的经济规模；生产经验，在生产某产品过程中所展现出的一种熟练度，短期内很难形成；技术处理，在生产的各个阶段技术方式；差异类型，围绕客户各种需求，需要提供各种服务和产品。第二，执行性成本动

11、因。执行性成本动因在很大程度上关联着企业执行性作业程序。其影响因素是多方面的，如企业风格、所构建的文化，管理层面所做出的决策。其构成具体如下；员工维度的参与性，在企业决策以及在业绩的提升阶段，企业员工的参与度；全面质量管理，企业上下对于产品制作流程有着清晰的了解，在各个环节更好的保证产品质量；生产能力运用，在现有企业规模条件下，企业发挥自身生产能力的程度；企业项目设计效率，在完成了设计后，在具体应用中所展现出的效率；产品出品结果，产品设计生产后，其与顾客需求相匹配的情况：上下联结关系，整合供应商与顾客，进而打造更为紧密的关系6。企业必须要给予非量化成本动因足够的关注，若单纯追求更高端的技术，持

12、续的扩大企业规模，这将不利于企业的长远发展，从结构性成本动因角度来说，我们并不能认为越多越好。企业需要对自身的基础经济结构有着深刻的把握，在此基础之上来对执行性成本动因进行全面的分析，这样也就可以实现对执行性成本动因的优化组合，让其充分的发挥作用，从而实现最优的价值链活动。在分析战略性成本动因的时候，首先，采用科学的方法实现对成本动因有效的识别。从经济性角度来对价值活动进行分析，对相关的成本驱动因素等进行深度分析；其次，以成本为主展开相应的相关性分析。企业各个活动间有着紧密关系，在分析一项活动成本的过程中，了解其与别的活动所存在的关联性，针对成本动因，把握其中的强化或对立的关系；最后，采用科学

13、的方式去量化成本动因。管理者战略决策离不开量化分析，对于一些非财务信息，量化只需要做到大体正确就可以。依托于成本动因的分析，企业就可以了解到哪些因素影响到成本，把握其中的关键因素，采取有效的措施，使得成本进一步的降低。四、勘察设计企业成本管理情况勘察设计企业实施目标成本管理制度，最近几年市场竞争日趋激烈，强烈意识到必须要优化现有的目标成本管理，或在成本管理办法方面实现创新，这样才可以更有力的支持企业进一步的持续发展。在实践中，成本管理层面的不足如下。（一）上级部门设定了产量指标，在这种背景下企业出现了一些低效的投资决策，这在很大程度上降低了资金使用效益。其次，从企业管理层角度来说，其无法正确的

14、认识成本管理，而对于经营管理部门和财务部门来讲，其掌握着主导权，这在很大程度上降低了其他部门参与积极性。（二）缺乏相匹配的目标和考核对象，企业更侧重于内部目标成本管理，这在很大程度上忽视了整体效益；管理层并没有正确的认识行业市场，在具体实施战略成本管理的过程中，其并没有遵循市场规律，各项资源整合不够。（三）受制于考核目标，企业为了实现对单体成本的降低，将其作为成本管理的全部。此种成本管理对于作业结果更为关注，其在很大程度上忽视了准备工作，同时在一定程度上也忽视了作业过程；通过成本管理信息进行分析可知，其主要对相关财务数据进行核算，以此来探索其如何影响短期经营，在这一过程中非财务数据在很大程度上

15、被忽视，没有意识到其与企业发展战略间所存在的关联性。导致成本管理所提供的信息存在着欠缺，无法全方位的实施成本管理7。（四）企业成本管理，内部价值链分析，信息化程度不够。对于竞争对手所施加的压力并没有给予充分的尊重，在很大程度上降低了企业所拥有的市场竞争力，企业面临日趋激烈的市场竞争，传统成本管理方法受到严重冲击，无法满足管理的需要。整体来看，勘察企业所实施的成本管理是以目标成本为核心，这一模式存在着很多的不足，这在很大程度上降低了企业的盈利水平，同时也影响到企业的可持续发展。企业必须要真正的引入战略成本管理理论，基于此来更强力的创新成本管理。五、勘察设计企业价值链战略成本管理分析（一）基于内部

16、价值链的增值作业战略成本管理全方位的分析增值作业，同时也深入系统的分析非增值作业，从地质勘察市场角度来说，整个市场的竞争日趋激烈，为了迎接这种挑战，勘察设计企业具体从如下几个方面改进。1.增加工程项目招投标作业在日益开放的竞争市场，通过以经营部门为主，专业生产部门为辅，加大工程项目招投标，改变原来的单靠业务员单线联系工程项目。根据市场需要变化和各项政策变化要求，专门设定人关注网上招投标信息，积极参与招投标项目，加大联合体投标和战略合作合伴，提高中标率。同时，在此次基础之上来实现相应市场目标的设立，积极的推动市场开拓团队，提升整个团队的竞争力，参与招投标项目明显得到提升，增值作业得到加强。2.增

17、加维护与甲方及劳务分包单位的关系作业勘察企业应积极的维护甲方关系，通过提供专业的技术和优质的服务，赢得委托方的信任和肯定，建立长期合作关系，尤其是一些房地产开发公司和交通部门等。同时，通过市场竞争，组织评审，筛选出一批相对固定的工作可靠的劳务分包队伍，形成长期合作关系，建立合格供方目录，在项目紧急情况下，随时可以调用，保证在第一时间完成项目任务。加强与各分包队伍的积极沟通，在施工过程中实现对成本有效的控制管理。3.建立内控效能建设信息平台实现预算管理的全过程控制建立起一套由项目管理、预算管理、合同管理、经费管理、资产管理和查询统计等模块构成的信息化系统，实现项目管理的事前、事中、事后控制，经费

18、执行的电子审批，资产流向的动态分析，合同执行的过程跟踪，财务信息的综合分析及单位领导的监督检查等。具体做法包括：一是做好信息化平台建设的顶层设计，二是健全信息化平台的制度保障。（二）行业价值链战略成本管理1.进行上游供应商资源整合，发展自身成本优势勘察设计行业的体制在持续发生着变革，对提供技术服务的企业所具备的资质提出更高要求，各项工程在确定承包方时会对质量、工期等不同因素进行综合考量。所以，勘察企业若想达到招标的具体要求，便要具备提供综合性服务的能力。从该角度来看，勘察企业尽快跟上游企业实现整合，进而有能力为勘察设计施工过程提供综合服务，不仅能够让自身具备更强的竞争力，也能使交易过程所涉及的

19、环节相对减少，相应的成本会降低，进而在成本方面占据更大优势。2.调整内部管理方式，提高市场竞争力调整生产经营管理方式，执行新模式的基础上，狠抓配套制度的优化修订与运行，生产经营管理架构、程序机制、制度等方面要实现进一步优化。改变生产部门在业务上等、靠、要的思想，让全员参与市场开拓、成本控制和工程款回收的工作中，提高部门的工作效率，增强员工、部门、单位和社会资源整合的集体效果。3.加强资金安全管理，完善现金流预测预警，有效控制资金成本加强现金流管理是企业生存和发展的关键，将现金流管理目标与企业发展战略目标结合起来，做好现金流动性保障，从而推动企业健康发展。一是通过内部资金管控平台，加强资金集中管

20、理，通过与预算、核算及其他业务的横向集成，建立一体化的内部资金计划、拨付、往来结算管理体系，达到资金存量、流量的实时全程管理。二是推行资金支出计划，加强对现金流的预测和管控，所有业务事项完成审核后依据业务特性和合同收付条款，结合资金最佳存量和融资辅助决策方式，动态更新收支方案，提高资金管控精准度和保障能力。三是加强资金全方位实时监控，明确现金流相关的关键指标边界，强化现金流安全预警管理，制定风险防范措施，有效控制资金安全风险和成本。六、结语通过对勘察设计企业基于价值链开展战略成本管理的相关情况进行探究，能够发现，企业想要在竞争中占据更多优势，需要持续更新对成本进行管理的方法，确定增值及非增值作业，结合内部、行业等不同的价值链理论，根据自身设定的目标和实际情况，对成本控制方式进行革新，找到更多更能够有效降低成本的新途径，为企业降本增效开拓新的思路，实施战略成本管理。第 12 页 共 12 页