企业组织绩效管理探索实践(共4347字).doc

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1、企业组织绩效管理探索实践(共4347字)摘要：公司整体绩效目标的完成，需要良好的组织绩效管理进行保障。近年来，中石化长岭分公司通过不断地在绩效管理工作中提炼经验，在组织绩效管理的工作方法和工作机制上进行创新，取得较好效果。本文主要从绩效目标的设定、绩效评价的开展、绩效结果的反馈和应用方面所做的探索和实践及取得的效果进行梳理总结，并对下一步健全组织绩效管理机制提出建议。关键词：组织绩效；绩效目标；绩效评价；绩效反馈一、引言企业组织绩效管理的好坏关乎该企业和企业中每个人的发展，对企业组织的计划目标的实现起着推进作用。现在不少企业的绩效管理主要把精力放在个人的绩效考核上，这种绩效管理不利于企业的发展

2、。在绩效管理中，要遵循个人与组织相结合的原则；在绩效考评过程中，个人的成绩要与整个组织绩效考核的成绩进行一定的比例换算，作为最终成绩。这样更能提高工作人员团体意识，同样也督促管理人员对每位员工都能照顾到，从而通过绩效管理培养出企业所需的合格的人才，提升整体效益才能使企业效益最大化。本文主要对组织绩效管理进行探索与实践。二、组织绩效的概念组织绩效指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。狭义上说，组织绩效即为公司绩效或企业绩效；广义上说，可以将组织中的一个业务单元或部门视作一个组织单元，该组织单元的绩效也可视为组织绩效。整个组织绩效管理的流程包含绩效目标的确定、绩效评价的实施、

3、绩效结果的反馈应用，进行全流程闭环管理。三、组织绩效目标的设定1.总公司绩效目标总公司绩效目标指的是总公司对分/子公司提出的绩效目标，主要包括利润指标、技术经济指标、重点工作任务和约束性指标等。2.分公司绩效目标分公司绩效目标承接并初步分解总公司绩效目标结合公司内部控制指标，主要包括盈利能力、成本控制、关键技术指标、安全环保等类别。3.部门绩效目标各部门（单位）绩效目标将总公司绩效目标和分公司绩效目标进一步分解落地，对公司内部各部门（单位）进行全覆盖。根据单位性质与业务特点可以分板块确定差异化指标、实施分类管理。对生产经营部门重点考核利润、计划完成情况、安全环保、平稳生产等；行政党群部门重点考

4、核深化改革、管理提升重点工作完成情况及满意度等；对运行部以抓安全、保平稳、优生产、强基础为导向，重点考核安全平稳生产、关键技经指标、成本费用等；对业务中心以保障有力、服务满意为导向，重点考核服务质量、满意度、成本控制等内容。各部门（单位）的考核内容以绩效责任书的方式明确并下达，考核内容包括量化指标、重点工作和满意度，每项考核项目根据板块性质、重要程度等进行不同的权重分配。4.绩效目标调整机制对于连续三个月均达到奋斗目标的指标，从第三个月开始停止加分，与下达指标的专业管理部门沟通，要求优化指标值、确保指标值的先进性。对连续多月无法达到基本目标的指标与相关部门（单位）及时沟通，要求进一步制定有力措

5、施保证指标完成。因内外部环境发生重大变化或总部调整相关指标，经相应审批程序后，可对考核项目或目标做适度调整。四、组织绩效的评价绩效评价周期根据考核项目的不同特点，分为月度评价和年度评价，为及时促进绩效工作，每季度进行绩效讲评。1.月度评价组织绩效评价日常以各部门（单位）关键绩效目标的评价即对各部门（单位）的绩效责任书评价为主，月度以分数评定。量化指标完成情况。对公司经济效益、安全环保等有重大影响的关键指标实施“基本”、“奋斗”两档考核，按照考核细则计算加扣分。重点工作完成情况。采取自评与评分相结合的方式，机关部门和业务中心每月根据重点工作完成情况进行填报，由业务相关部门、公司分管领导和主要领导

6、根据完成质量、完成难度、创新程度、努力程度等因素进行评价打分。满意度测评。每月组织对业务部门和单位进行满意度测评。测评维度包括服务及时性、服务态度、服务质量及部门（单位）间的配合度。除形成月度绩效得分外，每月辅以专业管理工作评价，即各专业管理部门根据专业管理制度，对相关考核事项以加扣钱的形式纳入月度考核。2.季度讲评季度通过全公司绩效讲评会的形式，对公司组织绩效各级绩效目标完成情况进行讲评，明晰定位、看清方向。同时对各板块中各部门（单位）的绩效完成情况进行通报，进行年度预排队，做到心中有数。选取部门（单位）代表进行绩效述职，述职内容重点包括本部门（单位）绩效责任书完成情况，讲评未完成或得分较低

7、项目的原因分析、责任分解、具体整改措施及落实情况。3.年度评价年度评价以年度得分形式体现，年度得分为月度得分平均数加上年度考核分。年度考核分是指在年度直接进行加扣的可考核事项得分。除了绩效责任书中年度考核的关键绩效指标考核得分外，还包括强关联事件扣分、各类加分等，其中强关联事件指对公司整体绩效影响较大、关联紧密的关键事件。强关联事件考核除按相关管理制度进行月度扣奖考核外，视严重程度，在年度评价中直接扣减相应的绩效得分。各板块内部年度得分从高到低进行分档分级，分别对应各部门（单位）年终奖的不同增减比例，以实现各部门（单位）管过程也管结果的目的。五、组织绩效的结果反馈和应用绩效反馈是绩效管理过程中

8、的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。1.绩效结果反馈组织绩效结果通过责任书完成情况及得分结果按月反馈给各部门（单位），在一定的时限内可以申诉。各部门（单位）可以根据反馈结果及时调整工作方向，将得分的考核项目继续做强，对扣分的考核项目查找原因，补足短板。年度绩效结果在年度绩效面谈过程中向部门（单位）领导人员当面反馈，通过面谈对全年工作进行复盘，并提出第二年的优化思路和措施。2.绩效结果应用月度绩效得分与部门（单位）月度奖金挂钩，年度绩效得分与年终奖挂钩的同时也与集体评优评先挂钩。绩

9、效评价结果作为综合评价结果同时与部门（单位）领导人员个人业绩挂钩，作为年底定级和评优评先的依据之一。六、完善组织绩效管理的效果1.提升各项工作执行力通过设定绩效目标并层层分解，将总部对公司的组织绩效目标落地，最终落实到各部门（单位），使之明确具体的工作任务，迅速提升了围绕绩效目标的各项工作的执行力。通过对绩效评价结果的及时反馈和沟通，各部门（单位）能较快反应，自觉调整工作内容和工作方式，使之更好地完成绩效目标。绩效目标之间有着互相关联的性质，为了更好地完成工作任务，部门和单位根据工作需要组建无边界管理团队，及时互通有无、实现资源共享，减少管理链条，压减管理层级，提高工作执行力和效率。如为完成关

10、键技经指标和降本压费措施，各部门（单位）打破壁垒，组建了若干个工作团队，2019年公司关键指标32项中有18项完成奋斗目标，10项完成基本目标，完成目标率达到87.5%，取得明显效果。2.初步实现绩效量化评价对所有部门（单位）组织绩效评价都以评分为主，对重大考核事项以强关联事件考核实现当期经济考核和年度得分相互转化，最终全部转换为得分，使绩效评价更加直观、评价结果更有力度。所有指标能量化的尽量量化；无法量化的指标、重点工作等，本着客观的角度选择评价主体、制定评分标准，通过多维度的评价，尽可能消除主观印象对绩效结果的影响。与此同时，各部门（单位）的绩效得分又与领导人员的业绩得分挂钩，促使各单位内

11、部对领导人员的评价也逐步量化，一直以来不好考核的定性指标，也通过各种形式逐步实现量化评价。部分部门（单位）在内部对员工的绩效评价上也开始探索量化考评的可行性。绩效量化评价已初步实现。3.提高绩效管理公信力所有部门（单位）组织绩效的考核均以绩效责任书的形式确定下达，对专业管理部门的制度类考核必须严格遵守制度规定。每月设置考核申诉期，限时申诉，预考核意见的公布和申诉结果的公告，起到了让大众监督的作用，增加了绩效管理的透明度，切实减少考核随意性，很好地提升了绩效管理的公信力。对于重大的难以决断的绩效考核事项以及强关联事件考核，提请绩效管理领导小组审议通过，小组成员由公司高层领导组成，更具公平性。七、

12、结论及建议通过建立健全绩效管理机制，组织绩效管理从过去的目标定性为主，缺乏绩效评价和绩效反馈，转变为以定量指标为主，及时进行绩效评价和反馈，在组织绩效管理上取得一定的成效。但面临市场等客观因素，公司各部门（单位）主观能动性仍然发挥不全面，在市场平淡的情况下公司盈利能力依然不够强。下一步需着力于加强绩效辅导和绩效沟通，对完成绩效目标要有指导性，而非机械地制定目标和单纯地看完成情况。应引导相关部门和单位在绩效结果与目标偏差较大时分析原因，充分发挥主观能动性，根据原因探寻解决绩效问题的方法。同时需要为企业绩效管理创造良好氛围，切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能，以便不断促进企业绩效管理的深入发展。并通过各种综合手段的运用，协调各方利益，运用各种措施合力解决企业绩效管理问题，为企业创造更好的业绩。参考文献1任康磊.绩效管理与量化考核M.北京：人民邮电出版社，2019.2向丹，聂先荣.如何进一步完善当前国有企业的绩效管理J.全国商情：理论研究，2014（16）：60.第 8 页 共 8 页