医院经济全成本精细化管理的运用(共2947字).doc

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1、医院经济全成本精细化管理的运用(共2947字)自20世纪以来，我国多数医院在管理方面承袭传统管理模式，将其广泛应用于医院人力资源管理、经济管理以及信息管理、资源管理等多个领域中。其中，经济管理效率贯穿于整个医院医疗工作的运作过程中，敏感性较强也相对复杂，在多种因素的综合影响下，传统的经济管理模式存在多项弊端，这将为医院的远期发展留下隐患。本文深入探讨医院经济管理过程中采取全成本精细化管理的具体应用效果，现综述如下。一、医院经济管理现状我国多数医院的成本管理意识不强，存在经济管理监督措施薄弱等问题。关于医院成本管理以及经济管理的探讨需从私立医院以及非营利性医院两个视角展开，后者政府投入较多，医院

2、成立前期政府资金支持力度较大，在资金方面存在优势。而医院经过后期经营，使得社会知名度以及公众形象在当地或外地拥有良好的口碑，这种情况下就会给医院远期发展奠定基础。医院逐渐发展具有一定规模后，就可实现院内资金自我管控，使得政府投入减少，院内资金成本控制策略转变。而在医院不断发展的过程中，不同性质的医院均会采取以“扩建”方法拓宽患者资源，提升医院知名度，并以此强化医院整体技术水平。这种大量扩大规模的现象直接引出另一个新问题，即“医疗资源浪费”。除了成本管理意识薄弱以外，医院经济管理现状中还存在监管不利的问题，这一问题的产生主要来源于患者治疗过程中就诊卡的消费。不论是哪种性质的医疗机构，有关收费方面

3、的问题均隶属于医院财会部门，患者在入院就诊时挂号大厅以及药房相关收费项目均为透明化，通过发票方式登记核对并入账。由收费处缴纳费用后以电子发票或纸质发票的形式到指定的取药处或治疗科室完成医疗项目。但住院患者在院期间或卧床期间所使用的相关药物、仪器等在紧急情况下无法走正规的缴费和取药流程，则是由护理人员完成护理操作后通过医院收费系统直接扣除，同时不会及时提供发票。这一流程无法经过财务部门的监管，存在局限性和一定的管理隐患。二、全成本精细化管理（一）概念全成本精细化管理主要是面向全部科室及单元，贯穿于医院科室、治疗项目以及病种，并利用核算、预算、分析、控制循环、绩效考评的结合管理方法。该管理方法在医

4、疗机构中发挥巨大作用，能够通过管理测算以及分析得到医院整体或各科室内医疗成本数据，最终达到成本控制及节约的目的。（二）全成本精细化管理应用意义医院经济管理中的全成本精细化管理应用意义主要包括解决传统经济管理过程中医院各级管理人员对成本计算不重视的问题，并致力于解决医院资金整合不规范的问题。采取全成本精细化管理首先要摒弃传统医院经济管理模式，通过引入精细化的全成本管理系统以及加强财务、统计人员的专业能力，提升医院所有管理人员对成本预算和成本控制的重视度。除此之外，医院内资金的来源以及流通均具有复杂性，增加了成本预算和控制的难度，而精细化管理理念的落实能够在提升相关工作人员成本预算意识的同时落实资

5、金管理制度，全方位推动医院经济管理效率。因此，这种管理制度在医院经济管理中意义重大。三、全成本精细化管理在医院经济管理中的具体落实（一）建立健全全成本精细化管理系统医院的整体发展需离不开经济成本的管控，而医疗经济管理中真正落实全成本精细化管理存在一定难度。在具有管理理念的前提下，全面建设高效的全成本精细化管理系统，摒弃传统管理系统，并制定全新的管理战略。利用现代技术全面完善医院信息管理系统，将其与经济管理系统有效融合，分别对医院各科室财务流通数据进行整合和分类。各科室的财务开支与收入数据需定时整理，分阶段性展开评估和分析，同时制订季度或年度成本预算及节约目标。一般来说，医院各科室的财力资源使用

6、、支出、回收、损坏受医院医疗项目的繁杂的影响呈现管理难的现象。但当今是大数据年代，信息技术的发展和社会领域的应用均存在一定的优势。在融入信息技术和大数据处理系统的同时，人力资源的合理分配也是十分重要的，医院经济管理过程中工作的主体是人，不同岗位需明确划分工作目标，并要强化人员之间的协作能力和业务能力。另外，还要警惕工作交接过程中存在的隐患，需严格管控数据交接时间以及审查措施。交接的同时应及时而严格地审核交接数据，最终将权责落实到个人，提高相关人员的工作认真度。在此基础上，经济管理的运作要实现信息透明化，通过共享透明信息加快部门之间的联系，加强工作沟通，使其共同发现问题并及时协作解决。（二）强化

7、全成本精细化管理意识医院经济管理中涉及的数据较多，而全成本精细化管理的应用则是强调既能管控整体，又能照顾细节的管理方式。为实现这一目标，应在管理前详细制订计划，并了解医院经济管理所覆盖的区域，财务人员全面了解医院各科室内基本的财务流通情况。通常情况下，科室内的经费多用于基础医疗设施的配备和维护。为实现细节化管理需要对经费使用途径以及使用数额进行详细的统计，形成数据共享。在此基础上，成立管理小组，选取负责人并落实责任，确保各项医疗成本精细化管理工作有一个完整的实施步骤。完善管理规章制度，将相关工作人员的工作执行能力以及完成进度作为职称考核项目，全面提升工作人员的综合专业能力和职业道德素养。（三）

8、强化成本控制体系成本控制体系是使全成本精细化管理模式与高速运行的医疗大数据合理衔接及融合的重要前提因素。任何机构在管理方面均有符合自身发展特点的规章制度，医院为了合理控制经济成本则需要从人员方面进行管控，医疗成本的浪费多在治疗过程中产生，如一次性医疗器械的使用频次和规范是否达标等问题均能够影响整个医院运作的成本控制。强化成本控制体系前，应加强医护人员的自身专业素养，通过提高医疗资源合理使用的意识降低医疗资源的浪费。另外，还要结合以往的经验，从中发现问题和教训，帮助医护人员建立危机意识。财会部门对成本预算和分析后要强化监管机制，逐级审查，并不断找出问题快速解决。成立相关管理部门以及制订审查标准，有利于提高医院整体的经济管理和成本预算控制效果。四、结语全成本管理的落实是面向医院全科室及全岗位、单元的一种较为完整的管理系统。在执行的过程中应根据医院发展模式及特点制订管理规章制度，通过制度的制约提升工作人员对经济成本控制的意识。医院成本预算与控制的意义较大，任何一个医院的发展均离不开经济的支持，医院的生存需要靠经济维持，而经济控制和成本节约则是保证医院生存的重要条件。在经济管理过程中，应用全成本精细化管理是医院社会竞争取胜的前提，同时也是医院管理的核心，一定程度上决定了医院未来的管理和发展走向。第 6 页 共 6 页