国有企业全面预算管理的问题与对策.doc

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1、国有企业全面预算管理的问题与对策摘要：目前我国市场经济体制不断完善，市场竞争日益激烈，面对经济全球化加剧的形势，国有企业也面临着新的发展机遇和挑战。近年来全面预算管理体系在众多国有企业内部建立并广泛推行，全面预算管理对公司战略目标的实现和监督各项业务的稳定运行起到了至关重要的作用，是国有企业提高综合管理能力必不可少的管理手段。文章对全面预算在管理中发挥的统筹、沟通、协作、控制、监督、分析与考评等作用进行了详细阐述。总结了国有企业实施全面预算过程中存在的问题，主要有员工对预算管理认知不足、预算目标不合理、执行不到位、预算监控不力，预算分析不完善、方法不科学考核效果不佳等。在对国有企业实施全面预算

2、管理存在问题进行剖析的基础上，提出了全员参与全面统筹、制定符合企业实际情况的预算目标，提倡预算管控的适度性，提高预算管理的分析能力，进一步完善预算考核机制与评价体系等应对性措施。有助于提高国有企业全面预算管理水平，以全面预算引导企业生产经营活动，合理配置资源、提升国有企业的综合竞争力，完成企业经营目标并实现企业价值。 关键词：国有企业;全面预算管理;问题;对策 近年来，国有企业将单一的经营预算提升为全面的预算管理，通过实践，不断改进与完善，全面预算管理成为企业有力的管控措施。通过建立预算监督管理委员会，将经营、投融资、研发、薪酬管理等业务全部纳入全面预算管理体系，实现了企业内部业务的全覆盖管理

3、，各下属单位预算监督控制意识明显增强，全面预算成为国有企业各项业务活动的基本依据，全面预算管理的推行促进了国有企业内部管理制度的完善。尽管全面预算管理在国有企业日常管理中取得了较大成效，但遇到的问题也较多，本文对国有企业推行全面预算管理中遇到的问题进行思考并探讨解决方案。 一、国有企业全面预算管理的重要性 （一）优化资源配置，实现战略目标 国有企业根据自身发展情况与外部所处的经济环境，规划企业未来战略发展方向，制定战略目标后合理分配各项资源，充分利用企业自身拥有的各项人力、物力、财力、信息化、专利和技术等资源，充分发挥预算管理的价值导向和经营保障作用，提高资产的使用效率。需要先把战略目标量化，

4、变成可度量的指标，为了目标的实现，再把指标分配给每个负责统筹的管理者和实际操作的员工，实现企业战略目标与员工工作目的、过程、结果都紧密相连;通过全面统筹、合理配置，将业务、资金、信息相互整合，开展生产经营、投资等各项活动，从而为企业创造出最大的收益，保证企业的战略目标得以实现，确保企业持续、稳定经营。 （二）促进公司内部的沟通与协作 全面预算管理是全公司自上而下全员参与综合性极强的管理体系，贯穿公司整个业务的全过程，公司的每一项工作都离不开各个岗位、各个部门、各个责任中心的共同配合、齐心协力。通过部门间相互沟通，了解对方的需求和计划，及时准确评估并做出反馈;部门内部相互交换意见并提出建议，促进

5、不同责任中心与不同部门、不同岗位之间为了实现共有的目标，进行积极沟通与协作。 （三）内部控制与监督职能 通过预算管理可以反映公司一段时期经营的情况与目标的差距，掌握公司在经营实施过程中各项资源相互协调产生收益的情况，是否与预期相符，是否在执行中遇到了某些方面的问题或出现潜在风险，是否发现了新的发展机遇，通过预算指标与实际对比分析，及r调整有偏差的方面。对于超过的预算支出的费用，需要采取多种控制方式来监督生产经营活动，为达到既定目标而不懈努力。对于市场经营环境已经发生改变或者预算外的必要支出，应及时审批修正预算目标、调整经营策略，使预算指标兼具稳定性、适应性和灵活性，为企业下一步经营决策提供依据

6、。 （四）绩效考核与评价 全面预算管理对企业的战略目标进行逐级分解，不仅可以作为企业经营效益的评价指标，还可以作为对各责任中心、各岗位员工业绩考核评价的重要依据。通过对实际数据与预算数据的对比分析，掌握企业一段时期内各被考核主体的业绩完成情况，根据完成情况对超额完成指标的责任中心、部门、员工采取各种奖励和激励措施，对于没有完成业绩指标的情况，分析其中原因，提出改善措施，并扣减考核绩效。 二、国有企业全面预算管理存在的问题 （一）预算价值导向作用没有充分发挥 一是部门间的沟通不到位。公司全面预算指标下达后，常在各责任中心内部传达、安排，对于需要相关部门配合的事项，有些主导中心责任人没有及时牵头召

7、开业务协调讨论会，具体业务人员并不清楚哪些业务需要与其他部门的哪些人员进行对接、配合，导致部门间沟通不畅，下达的预算指标未完成，很大程度上影响了整个公司业务运行的效率。 二是基层员工的认知不到位。从企业实际操作来看，一般责任中心实际参与预算编制的只有各负责人，基层员工在预算编制中没有话语权，不了解所需承担的预算指标，所以在工作中缺乏主动性。在一些员工的意识中，全面预算管理体系是复杂的，与自己的联系不紧密，而财务人员通常是公司预算的编制者，在预算管理中扮演着“恶人”的形象，一味拒绝和控制，缺乏对员工的适当指导，导致基层员工对预算管理比较排斥，这些都源于全面预算管理体系对基层员工价值宣导和培训的不足。 （二）预算目标与实际能力不匹配 一是预算目标短期化，使企业的经营战略目标与年度经营计划不匹配，更注重利用短期的市场开发和掠夺来增加收益，不考虑企业长期盈利的稳定性，最终导致分配资源盲目、使用资金缺乏筹划性等。 二是公司经营决策缺乏深入探讨，沦为管理层“拍脑袋”的产物。仅以自身发展情况作为预算编制基础，在上一年的基础上适当增加或减少，为了预算而预算。另外管理层不注重与业务部门的紧密沟通，没有广泛听取业务部门对市场情况的分析与建议，导致订立的预算目标脱离实际，无法实现。或者预算目标过于保守，没有起到激励作用。 第 5 页 共 5 页