各方销售团队管理经验总结.doc

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1、各方销售团队管理经验总结各方销售团队管理经验总结各方销售团队管理经验总结销售团队管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队管理其实关键还在人的管理，今天小编就总结了一下各方销售团队管理的精华与读者们分享。销售团队管理的十六字方针作为销售团队管理者你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过

2、程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施考评，对有业绩的员工要及时奖励，对混日子的员工要加强约束和淘汰。只有对细节和过程实施精准管理才可能促进团队进步公司发展。因此“目标设计”就成了建立绩效管理机制的第一步。有效管理在羊群中领头羊很重要。领头羊要随时调整路线以确保前进方向的正确性。在一个团队，区域经理要随时发现销售工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现。笔者很重视每天和每周的工作例会。在半小时的例会中从不敢讲半句套话、空话。在例会中通常要解决三个问题。一是为手下解决具体问题，并指导下属的工作。二是了解目标完成情况。三是重点关注特殊事情和重要客户。在日常的销售团队管

3、理中我遵照这样一个原则：“小事不过日，大事不过周，重大事情四小时汇报制”。我曾经碰到一个经理，他对手下的监控可谓事无巨细。终端员到岗必须在他（她）当天拜访的路线上第一家药店门口用公用电话向他报到。并要在下午5点半准时在他（她）拜访的最后一家药店门口用公用电话汇报今天的拜访情况。虽然有如此严格的监控，但他们公司的终端工作并不出色。看来对工作的监控和指导最重要的要看是否有实效。什么叫有实效，一是成绩看得见，二是效果很明显。对过程的监控和指导是建立绩效管理机制的第二步。对绩效管理过程的考评是建立绩效管理机制的第三步，这一步是个很复杂的工作，做好了能提高营销人员的业务能力和上进心。做得不好会使营销人员

4、有逆反心理，不利团结会削弱团队的凝聚力。目标明确每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对业务这一块有销售目标、回款目标等。作为区域经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个市场、每个人。在设计目标时要注意这几点：1，责任分清、目标到人；2，切合实际、具体量化；3，时间限定、一致通过现以笔者以前服务的公司为例和大家谈一下目标的细分：2022年我们在开拓华中A区域市场的时候。我带领了一个10人的销售团队管理，目标就是将销量由120万提高到200万以上。团队中有1个办事处经理，负责开拓周边市场并协助我的工作；4个业务员负责铺货结款，并协助经销商的工作。4个终端员负责客情、以及日常

5、的终端维护。A市场的医药批发公司8家，终端药店200家。首先我参考了去年同期的销售完成情况并和大家一道将目标任务分解到月，并制订了A区域月度工作计划汇总表将每月的具体工作逐步分解并落实到每个客户，以及每个业务员的头上。通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔帐。有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步，领头羊下一步的工作是要对关键环节实施销售团队管理和控制。最佳激励激励是整个绩效考核的重要环节。根据马斯洛需要层级理论，每个人在不同的层级都会有不同的需要。如果你能在恰当的时候满足你属下不同的需要，将能更大的调动他的积极性。笔者归纳了一下，作为一名有进取心的营销人员，他们需要公司或者企业能为

6、他们提供下列需要：合适的工资、良好的工作环境等基本生活需要有医疗、养老保险等生活保障的需要良好的企业文化、有归属感安全感的需要职称、晋级加薪等有认同感的需要提供发挥潜能的舞台等高层次的精神需要。如果将考评结果直接和员工这些经济上的和精神上的激励措施相结合必将更高效的激发员工的潜能，哪怕你这个区域经理是头绵羊，但你的手下却个个能征惯战的猛狮。绩效管理体制一旦确立就应该不折不扣的执行。但在具体的操作中还要注意几个问题。如果指标定得不合理、资源分配得不合理会对业绩产生很大的影响，如果不客观的去看待和认真的分析并加于弥补，也会影响绩效考评的公正性。一个勤劳的人耕种一块贫瘠的土地和一个懒惰的人耕种一块肥

7、沃的土地，他们的收成如果相等的话，你能很容易的判断出谁真正的在工作。但如果他们在运作两个不同的市场时，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正准确的评价？虽然业绩是绩效管理体制中最重要的一环，但不能把业绩看成绩效管理中的唯一！功过分明绩效考核是个让人头疼的工程。有的公司把绩效考核当成了吃大锅饭，人人都有份，人人都一般。考评的内容也是五花八门，营销人员既看不出自己的能力和不足也不了解考核的标准和条件。能量化的东西很少，主观的东西太多。笔者认为考核抓住两个方面就很好了。一是业务能力，二是对公司的忠诚度。高效销售团队管理经验8招销售团队管理经验一：先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，

8、尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的销售团队管理来达到管人的目的。销售团队管理经验二：以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己销售团队管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的

9、潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队管理就以结果为导向，对自己的销售团队管理目标负责。销售团队管理经验三：销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队管理的业绩。对人员销售团队管理的大忌就是不公平，如果销售团队管理目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务

10、设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。销售团队管理经验四：对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。销售团队管理经验五：以门店管理为基础，所有的销售团队管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售团队管理就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零

11、售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项销售团队管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。销售团队管理经验六：对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果销售团队管理失控，对公司损失很大

12、。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。销售团队管理经验七：建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。销售团队管理经验八：每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋

13、，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和销售团队管理，特别是效果的评估，能有效的销售团队管理。JPKZ销售团队管理法则JPKZ是中文拼音的缩写：J激励，P培训，K考核，Z制度以下谈一下JPKZ在销售团队管理中的具体运用。1、激励J激励的目的：为了激励而激励销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？激励不外乎物质激励和精神激励。这里

14、主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是销售团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须

15、激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。2、培训P培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，销售团队管理协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度

16、而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到销售团队管理中，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对

17、手或者客户那里得到反馈。3、K考核考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售

18、员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。Z制度制度是保证前面的J（激励）P（培训）K（考核）三项能有效执行的关键。通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。根据JPKZ法则，销售团队管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来

19、自你自身。总结本文是一个行之有效的体系。这个体系帮助你评估、设计、推动和追踪你的团队，并引领他们占据市场的主导地位。你将从中学会怎样运用一个简单却行之有效的销售团队管理评估和改进规划过程。即便是你的最成功的销售人员都能从中获益，各行业的客户已经用自己的实践证明，本文列举的步骤和方法都行之有效。本文还向你展示了如何去提高你的指导技能，怎样领导一个由销售专业人士所组成的团队。最后，祝您的销售团队管理工作更上一层楼。扩展阅读：品牌销售团队管理经验M品牌销售团队管理方案序言不依规矩，不成方圆本方案旨在科学，规范地建立M品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹

20、篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。方案的编写尝试达到以下目标：既强调全局整体性，又兼顾局部具体性既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解：销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。M品牌

21、销售部CATALOG目录第一章销售部整体概述M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍）3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）全国划分8大市场，下辖若干区域。销售人员的职业发展道路是：销售代表客户经理市场经理大区经理销售部员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循6大原则通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公

22、司营销目标，并持续推动公司生意发展。“3+3”架构模式3大硬件：SLT+SSG+FSF（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）3大软件：TSD+SOS+PAE（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）SLT销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。SSG销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。FSF实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。S

23、OS销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。PAE计划分析评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。销售部奉行“以人为本”的宗旨。各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经

24、理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！1、Nodata,notalk用数据事实讲话2、Resut-oriented一切从结果着想3、ClearOGSM思维清晰和行动果断4、ENS-easyneststep为对方考虑容易的下一步5、InitiatveandInnovative积极主动并勇于创新6、Reasonableespenses注重开源节流第二章销售部组织与人员职责销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建

25、设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。一SLT角色SLT（SalesLeadershipTeam）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责

26、销售部同其他相关部门的协调与配合。二SLT职责1、生意发展1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）；2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划；3）实地工作并培训市场经理和区域经理。2、组织建设1）建立并完善销售部的整体操作系统；2）建立数量合理，素质优良的销售队伍；3）建立并完善销售经理的培训系统。3、多部门协同1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合；2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。三SLT工作制度1、SLT每月例会（每月5日左右）1）SLT回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季

27、度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划；2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。2、SLT每月工作重点SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。1）本月销售工作重点（一主两次）2）各市场目标及工作重点。四SLT人员分工及职责1总经理1）确立公司整体发展目标及策略；2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划；3）负责SLT同其相关部门的协调工作。2销售总监1）全面领导销售部的生意发展；2）全面负责销售部的组织建设；3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。3销售副总监1）全面协助销售总监在全国建立及

28、健全销售系统；2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；3）负责建立销售部的培训与发展系统；4）实地工作，指导和培训各级销售经理；5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作；6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。一、SSG角色SSG（SalesSecretaryGroup）意为销售部秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。二、SSG职责1协调OSB系统运作1）全面跟进和协调所有客户的订货-发运-结算工作；2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案；2负责IES体系

29、运转1）全面协调销售部信息交流工作；2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF；3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。三、SSG工作制度1SSG每月例会（每月8日左右）每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。2OSB每月例会参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。四、SSG人员分工及职责1、组长1）负责SSG的正常运转；2）领导SSG人员完成各项工作；3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作；5）主

30、持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；8）协助销售副总监工作。2、客户服务代表1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；3）负责广洲区域的报表统计工作。3、客户服务代表1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；2）负责制定IES中的部分报表和报告；3）协调销售总监工作。一、FSF角色FSF（

31、FieldSalesForce）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。FSF在SLT的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到SLT制定的销售目标，并持续推动生意发展。二、FSF职责1生意发展1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划；2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标；3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展；4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。2组织建设1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍；2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程；3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励

32、下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。三、FSF工作评估标准1生意发展1）销量目标完成情况；2）分销系统拓展情况。2组织建设1）组织结构动作水平2）下属及个人能力的提升情况。一市场经理角色市场经理简称MM（MarketManager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向SLT分管经理汇报。二市场经理职责1生意发展1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标；2）制定本市场的季

33、度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展；5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。2组织建设1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断

34、激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。三市场经理工作评估标准1）所辖市场销量与分销水平2）所辖市场组织结构动作水平一区域经理角色区域经理简称UM(UnitManager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。二区域经理职责1生意发展1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估；3）不断带领和

35、督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展；5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。2组织建设1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以

36、提高其销售技巧；5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。三区域经理工作评估标准1所辖区域销量与分销水平2所辖区域组织结构运作水平一客户经理角色区域经理简称KAM(KeyAccountManager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。二客户经理职责1生意发展1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估；3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销

37、售目标；4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展；5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。2组织建设1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍；2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力；4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。三客户经理工作评估标准1所辖城市销量与分销水平2所辖客户组织结构运作水平第三章销售部OSB运作系统销售部OSB运作系

38、统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。OSB操作流程分为“OP订货处理”、“SP货物发运”、“BC货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。1、OSB系统概述2、

39、OSB系统设计1、OSB流程简介2、OP流程（订单处理）3、SP流程（货物发运）4、BC流程（货款结算）1、信用额管理制度CMR概述2、信用额季度更新机制1、配额管理制度概述2、配额管理制度运作细则1、POP管理制度概述2、POP管理制度运作细则一OSB系统概述OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导核心，SSG为运作中枢，销售部财务部储运部三个部门密切协作的有机系统。概念解释：OSB:Order

40、-Shipment-Billing(订货运发结算)OTR：Order-To-Remittance(订货回款)SLT：SalesLeadershipTeam(销售领导小组)SSG：SalesSecrtaryGroup(销售部秘书组)二OSB系统设计目标OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标的基础，生意目标是系统目标的衡量标准。（一）OSB系统目标整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体；Customer（客户）：M品牌公司直接供货的分销商，批发商等；Order(订单)：指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单；Event(事件)

41、：指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。系统目标1每个客户确定信用额确定回款期确定销售经理确定分管SLT成员每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT成员。2每张订单唯一确定CSR唯一确定SCR唯一确定BCR每一张订单都有唯一确定的CSR（客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一确定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。3每个事件确定的SOP（标准操作流程）对应处理整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程

42、进行处理（二）OSB生意目标：达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。M品牌的OSB生意目标为：1订单处理OP(OrderProcessing)：当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付储运部；需要ST（特别处理）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定；如未在规定的时间内完成，有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”，向SLT作出书面解释。2货物发运SP(Shipment)：储运部必须在接受到货单24小时内发出货物，且确率达到98%；如果有任何货物在48小时内未发出，储运部应向SLT作出书面解释。3货款结算BC(Billing&Collection)：销售部应确保90%的货款

43、在到期日5天内回笼。一OSB流程简介（图略）二P（订单处理）订单处理P（OrderOprocossing）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由个环组成：（ordergowta）订单生成）客户根据市场销售状况，制定订货计划）订货计划由客户经理核实、校对）市场部经理审批后传真至SSG，并作好订单记录OA(orderaccepttancce)订单接收）SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户2）SSG必须建好订单务忘录QC(qualificationcheck)合格性检查1）SG必须进行产品合格性检查）SSG必须进行订单金额核算）SSG必须进行订单生成检测4（assignmentcheck

44、）配额检查）SSG在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单）SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其他区域）SSG若特殊情况需超配额订单，须由SLT审批CC(CreditCheck)-信用检查5-1SSG必须对客户进行信用检查：）确保客户是足够有效信用额；）确保客户无限超期应收款。5-2如果客户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经理签名通过；5-3如果客户无超期应收款，但信用额超过20%以内，则交SLT分管经理审批，如通过则交财务打单，否则通知区域经理修正；5-4如果客户有超期应收款，或信用额度超过20%，则通知区域经理必须先款后货，除非需要申请

45、ST：5-5以下情况可以申请ST(SpecialTreztment)特别处理：）因为举行订货会需要超出信用额度；）其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况。5-6当SSG申请ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录；三位成员都在订单上签名视为SLT通过，如果有SLT成员出差，SSG可通过电话进行确认由其秘书代签；申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。5-7先款后货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在万元差额范围内批准订单。(ManagerApproval)-经理批准6-1SSG在对订单进行QCACCC三个步骤后，交SLT分管经理批准：）销售总监在

46、主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场；）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。BC(Billgeneration)-找印送货单7-1SSG经过MA的订单交财务部打印送货单；7-2财务部必须在收到订单当天打印送货单；7-3SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。三SP流程（货物发运）SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由个环节组成。BT（Billransmission）-送货单传送1-1BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作；2-2SSG务必在送货单打印当天传送至储运

47、部；3-3SSG在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。BP(BillProcessing)-送货单处理2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案；2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员。FD(FreinhtPreparation)-货物分拣3-1仓管员在受到出仓单小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕；3-2仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。4TTF(TredaryToFreighter)-运输商4-1储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商；4-2司机从仓管员处签收提

48、取货物，送至指定运输商处；4-3如有任何原因不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系；4-4司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。5SV（ShipmentVerfication）-发运确认5-1司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认；5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SSG，以使SSG方便客户查询；5-3文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在“送货单返回记录(OSB-003)上签收。四BC流程(货款结算

49、)BC(Billing&Collection)流程是从客户签收货物到货款实际回笼全过程的操作规范，由个环节共同组成。Wp(WeeklyPlan)-每周收款计划1-1SSG的BCR（结算与协调节代表）每周一上午从发CSR处查询应收款档案；1-2BCR根据客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（OSB-006）。”IA(InformAccount)-通知客户2-1BCR根据“每周收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”；2-2BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日天前传真至客户。AC(AccountChedk)-客户对账3-1客户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进行对账；3-2BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即使发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管经理联系。AR(AccountRemittance)-客户汇款4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款；4-2客户汇款后，应把汇款单传真至SSG。5RT(Remittan