工程项目管理 总结.doc

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1、工程项目管理 总结工程项目管理 总结工程项目管理工程项目的含义：工程项目是一种投资行为又有建设行为的醒目，其目标是形成固定资产。工程项目是讲投资转化为固定资产的经济活动过程。工程项目的特点：1具有明确的建设目标2具有明确的质量，进度和费用目标3一次性4整体性5管理的复杂性（主要表现在五方面：一时工程项目涉及的单位多，二是工程技术复杂性，三是项目的建设规模大，四是社会政治经济环境对工程项目的影响越来越复杂，五是工程项目的管理和协调难度大）工程项目的全寿命周期内涵：工程项目全寿命周期是指工程项目从设想、研究决策、设计、建构、使用，直到项目报废所经历的全部时间。全寿命周期的三个阶段：决策阶段，实施阶

2、段，使用阶段工程项目管理的内涵：工程项目管理是从项目开始至项目完成，通过项目计划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标尽可能好的实现的过程。公式PM=PP+PC质量目标是三大目标中最重要的目标，是投资目标和进度目标的基础业主方的项目管理的工作内容都包括下面七项工作：1，投资控制2进度控制3质量控制4合同管理5信息管理6安全管理7组织管理工程项目管理最主要的特点体现在两方面：一是工程项目计划的重要性和多变性；二是组织协调的关键性。广义的项目管理工程分5个阶段分别是启动、计划、执行、控制和结束。其中执行和控制是平行的阶段。项目工程的全寿命周期划分为项目决策、实施和使用三个阶段。其中，工

3、程项目实施阶段可以细分为设计准备阶段、实际阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段；而在每一个阶段分别有启动、计划、执行、控制和结束五个阶段。工程项目管理所包括的类型：1业主方项目管理（OPM）2施工方项目管理（CPM）3供货方项目管理（SPM）4设计方项目管理（DPM）工程项目各参与方相互之间主要存在的三大关系：合同关系，指令关系，协调关系。组织与目标能否实现取决于三大因素：组织因素，人的因素，方法与工具因素。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。组织论的主要内容包括一个系统的组织结构和一个系统内部的工作流程组织。系统的组织结构设计是相对静态的组织设计，内容包括组织结

4、构模式，任务分工，管理职能分工等；系统内部的工作流程设计是相对动态的组织设计，内容包括物质流程组织、信息流程组织。系统的组织结构：组织结构模式、任务分工、管理职能分工系统内部的工作流程：是一个组织系统各项工作之间开展的先后顺序关系，是一种相对动态的关系。一个系统最基本的组织结构模式有三种：线性组织结构，职能组织结构，矩阵组织结构1线性组织结构：每个工作部门对其直接的下属部门下达工作指令，不能越级指挥，每个工作部门也只能又一个直接的上上线部门。其特点是：每个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。2智能型组织结构：每个只能部门可以根据他的管理只能对其他直接合分直接的下属

5、工作部门下达工作指令。其特点是：每个工作部门有可能有多个矛盾的指令源，指令原之间可能彼此矛盾3巨型组织机构：每个纵向和横向交汇的工作，指令来源于纵向和横向两个工作部门，其特点是每个工作部门有两个指令源，在实施之前要进行约定是以纵向为主还是以横向为主。项目组成分解是有效进行项目管理的基础和前提，反映项目分解结构的工具是项目分解结构图。项目分解结构图项目分解结构原则：1，考虑项目进展的总体部署2，考虑项目的组成3，有利于项目实施任务的爆发和有利于项目实施任务的进行并结合合同结构4有利于想妈妈吧的控制5，结合项目管理的组织结构投资控制。进度控制和质量控制的第一部就是进行透支分解、进度和质量分解，分解

6、体系建立以后，就要分别进行投资分解编码、进度分解编码和质量分解编码；合同管理的第一部是进行合同分解与编码；信息管理的第一部是进行报告。函件和档案的编码。管理职能可以分为计划，决策，执行，检查四种基本职能任务分工主要体现在组织结构中各单位部门或个体的职责任务范围而管理职能分工体现在于一项工作任务，组织中个任务承担者的职能管理上。工作流程组织包括：1管理工作流程组织2信息处理工作流程组织3物质流程组织业主方的首要任务是确定项目实施的组织结构项目经理的能力和素质：1具备承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法律知识2管理能力3社交和谈判能力4应变能力5学习能力6项目管理的经验7良好的社会道德

7、8高尚的职业道德9心理素质工程项目策划的定义：在项目前期，通过手机资料和调查研究，在充分占有信息的基础上，对项目的决策和实施进行组织、管理、经济和技术上的科学分析和论证。项目前期策划的根本目的是为项目决策和实施增值。项目策划的核心思想是根据系统论的原理，通过对项目多系统、多层次的分析和策划、逐步实现对项目的有目标有计划有步骤的全面过程控制。工程项目策划按内容分决策策划和项目实施策划工程项目策划就是把建设意图转换成定义明确、要求清晰、目标明确且具有强烈课操作性的项目策划文件的活动过程。项目策划的意义在于其工作成果使项目的决策和实施有据可依。项目决策策划的基本内容包括四方面一成果一相关报告。四方面

8、是指环境调查分析、项目定义与项目目标论证和项目经济策划的产业策划；一成果是指决策策划报告完成后需要写的设计计划书。环境调查分析是项目策划工作的第一步也是最基本的一步。主要包括以下内容：1项目周边的自然环境和条件。2项目开发时期的市场环境3宏观经济环境4项目所在地政策环境5建设条件环境6历史文化环境7建筑环境项目定义与项目目标论证1项目定义：项目定义确定项目实施的总体构思，解决两问题：一个是明确项目定位，二明确项目的建设目标（包括质量目标，投资目标，进度目标）2项目用户需求分析3项目功能定位4项目面积分配5项目的定位项目的经济策划：项目总投资估算，项目融资方案策划和项目的经济评价系统工程项目实施

9、策划主要是最项目目标、组织、环境和实施过程的安排，是一种计划性的工作，对项目控制工作具有指导作用；项目控制是一种执行性的工作，在项目侧哈的指导下进行，同时根据项目实施情况对项目策划进行调整。他属于业主方项目管理的工作范畴。工程项目实施策划的基本内容：1项目实施的目标分析和在论证：重新对项目决策策划中提出的项目性质和项目目标进行分析和调整，进一步明确项目实施的目标规划2项目实施组织策划：组织结构策划、任务分工策划、管理只能分工策划、工作流程策划3项目实施合同策划4项目信息管理策划5项目目标控制项目目标控制基本方法：动态控制原理和PDCA循环原理项目目标控制的核心是计划、控制和协调，即计划值与实际

10、值的比较，而计划值与实际值的比较方法是动态控制原理。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。目标控制最基本的原理是动态控制原理。动态控制原理：是根据事物以及周边的变化情况，实时实施进行控制。项目目标动态控制是一个动态循环过程。项目目标动态控制的工作步骤：1在项目实施的各阶段正确确定计划值2准确完整及时的手机实际数据3进行计划值与实际值的动态跟踪比较4当发生偏离时，分析产生偏离的原因，采取纠编措施。项目目标动态控制中的三大因素：目标计划值、目标实际值和纠编措施。目标的计划值与实际值是相对的，要做到计划值与实际值的比较，前提条件是各阶段计划数据与实际值要有统一的分解结构和编码体系。PDCA循环原

11、理是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。，包含计划、执行、检查、处理四个基本环节。其中处置是关键环节。投资控制的方法核心是投资计划值与投资实际值的比较，投资分解结构和编码是项目投资控制的基本和前提。投资分解方法：1按项目不同阶段投资分解结构2按基本建设投资费用组成分解3按项目费用|费用组成分解投资计划值与实际值的比较主要内容：1设计阶段：初步设计概算和投资估算的比较、初步设计修正概算和设计概算的比较、施工图预算好初步设计概算的比较2施工阶段：施工合同价和初步设计概算的比较、招标标底和初步设计概算的比较、施工合同价和招标底价的比较、工程结算价和施工合同价的比较、工程结算价和资金使用

12、计划的比价、资金使用计划和初步设计概算的比较、工程竣工决算价和初步设计概算的比较。经过投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则应采取措施，纠正偏差或调整目标计划值。编制项目进度计划运用的方法和技术包括横道图发、网络计划技术、流水作业图、垂直图标法目标控制中的纠偏措施主要宝库组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。1组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员。2管理措施：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理3经济措施：落实和加快工程施工的进度所需的资金4技术措施：调整设计、改进施工方法和改变施工机械项目目标动态控制的核心是：在项目实施的工程

13、中定期的金星项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采用纠偏措施。工程项目风险具备的要素：是件、事件发生的概率、事件是影响、风险的原因。风险的类别：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险风险管理的流程：风险识别，风险的分析和平价，风险管理对策风险管理的对策：风险控制、风险保留、风险转移建设项目投资控制含义：指以建设项目为对象，在投资计划范围内为实现项目投资目标而对工程建设活动中的投资所进行的规划控制和管理。投资控制的目的：在建设项目实施的各个阶段，通过投资计划与动态控制，将实际发生的投资额控制在投资的计划值内，以使建设项目的投资目标尽可能的实现项目前期和设计阶段对建设项目

14、投资具有决定作用。建设项目规划和设计阶段已经决定了建设项目生命周期百分之八十的费用；而设计阶段尤其是初步设计阶段已经决定了项目百分之八十的投资。设计阶段的投资控制是建设全过程投资控制的重点。设计阶段投资控制主要有以下四种方法：1工程设计招标和方案优选2限额设计3标准设计4价值工程。设计阶段投资控制的主要措施：1组织措施2经济措施3管理措施4技术措施施工阶段投资控制的主要任务：1工程变更的审查2工程变更价款计算施工阶段投资控制的主要措施：组织、管理、经济、技术措施工程项目进度控制含义：对工程项目各建设阶段的工作内容，工作程序，衔接关系和持续时间等编制计划实施检查协调及信息反馈等一系列活动的总称。

15、工程项目进度控制的目的：确保项目进度目标的实现，总目标：建设工期。控制对象：工程项目。控制主体：参建各方，政府，周边单位工程项目总进度目标的论证步骤：1调查研究和手机资料2进行项目结构分析3进行进度计划系统的结构分析4确定项目的工作编码5编制各层进度计划6协调各层进度计划的关系和编制总进度计划7若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整8若进过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者大型项目总进度目标论证的核心工作是：通过编制总进度刚要论证总进度目标实现的可能性。总进度刚要的主要内容：1项目实施的总体部署2总进度规划3各子系统进度规划4确定里程碑事件的计划进度目标5总进度目标实现

16、的条件和应采取的措施工程项目进度计划的编制方法：横道图，流水施工和网络图横道图。其优点是直观简单容易理解但缺点是难以表达工程项目各项活动之间的逻辑关系，不能反映出各个活动是否为关键活动的时差，无法用计算机来分析计算，只能适用于比较简单的小型项目。流水作业方法，其实质就死组织连续作业均衡生产。从逻辑关系方面讲，在流水施工组织中既要考虑组织关系（软关系）又要考虑工艺关系（硬关系）。其施工步骤：1确定施工过程2确定施工段落3组织专业队伍4计算流水节拍（流水节拍是指美国专业工作对砸各个施工阶段上完成相应的施工时间）5计算流水步距K（相邻两个专业工作对在保证施工顺序并满足连雪施工、最大限度的搭接和保证工

17、程质量要求的前提下，相机投入施工的最小工作时间间隔，即相邻工序开工到开工的时间间隔）6计算工期7绘制进度图工程项目进度控制的方法：1横道图比较法（包括双比例单侧横道图比较法和双比较双侧横道图比较法）这样可以一目了然观察每天实际完成的工作量数量的多少。2S形曲线比较法进度控制的措施：1组织措施：健全项目管理的组织体制，在项目组织结构中英有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责，对于相关技术人员和管理人员应尽可能加强教育和培训，2管理措施：采用工程网络计划方法进行进度计划的编制和实施控制，选择合理的合同结构避免过多的合同交界面，分析影响工程进度的风险，利用计算机技术进行辅助3经济措施：编制

18、与进度计划相适应的资源需求计划包括资金需求计划和其他资源需求计划，在工程预算中考虑加快工程进度所需的资金3技术措施：对设计技术与工程进度的关系做分析比较，工程项目质量的特征：1影响因素多2质量波动性大3质量差异大4质量隐蔽性强5最终检验局限大工程项目质量控制的意义：采取有效措施确保实现合同商定的质量要求和质量标准，避免常见的质量问题，打到预期的目标。工程质量控制目标要求：1工程设计必须符合设计承包合同规定的规范标准的质量要求，投资额、建设规模应控制在批准的设计任务书范围内2设计文件、图纸要清晰完整，各相关图纸之间无矛盾3工程项目的设备选型、系统布置要经济合理安全可靠、管线紧凑、节约资源4环境保

19、护措施、三废处理、能源利用等要符合国家和地方政府规定的指标5施工过程与技术要求相一致，与设计质量要求相一致，符合合同要求和验收标准。影响质量的因素：人，材料结构配件，方法，机械设备，环境质量管理体制的认证与监督意义：1提高供方企业的质量信誉2促进企业完善质量体系3增强企业完善质量体系4减少社会重复检验和检验费用5有利于保护消费者的利益6有利于法规的实施工程项目实施阶段的质量控制内容：1方案设计2初步设计3施工图设计工程项目施工阶段的质量控制措施：1准备阶段工作质量控制：图纸学习与会审，编制施工组织设计，组织技术交底，控制物资采购，严格选择分包单位2施工阶段施工质量控制：严格进行材料构配件实验和

20、施工实验，实施工序质量监控，组织过程质量检测，重视设计变更管理，加强成品保护，积累工程施工技术资料工程项目质量统计方法：1直方图法2排列图法3因果分析图法直方图：讲产品质量频率的分布状态用直方图表示，利用直方图可以指定质量标准确定公差范围，也可以判明质量分布情况是否符合标准要求。其形式有对称型（说明生产过程正常质量稳定），左右缓坡型（说明在质量控制中对上限或下限控制过严），锯齿型原因一般是分组不当造成组距确定不当），双峰型（两种不同的设备或工艺的数据混在一起），平峰型（生产过程中有缓慢变化的因素起主导作用）。扩展阅读：2022建设工程项目管理知识点总结建设工程项目管理精讲知识点总结LZ2022

21、00建设工程项目的组织与管理P11、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。4、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。5、项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。P21、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。2、项目管理的核心任务是项目的目标控制。P3二、施工方项目管理的任务包括施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工全同

22、管理施工信息管理；与施工有关的组织与协调等（三控一管一协调）P13（二）建设工程项目管理的发展趋势1、项目管理作为一门学科，30多年来在不断发展：传统的项目管理是该学科的第一代，多项目管理（ProgramManagement）是第二代组合管理是第三代变更管理是第四代、将项目决策阶段的开发管理（DM-DevelopmentManagement）、实施阶段的项目管理（PMProjectManagement）、使用阶段的设施管理（FMFacilityManagement）集成项目全寿命管理（LifecycleManagement）。P14二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素

23、除了组织以外还有人的因素、方法与工具P15三、组织论和组织工具（必考）1、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。2、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。3、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。4、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。5、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表；第1页共34页建设工程项目管理精讲知识点总结工作流程图等（三图二表）P20基本

24、的组织结构模式组织的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。P211、常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。2、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。（重点要看）3、每一个工作部门可能

25、得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工和部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。P22（二）线性组织结构的特点及其应用在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。P23在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。P28管理是由多个环节组成的过程，即：1）提出问题；2）筹划

26、提出解决问题的方案，并对多个可能的方案进行分析；3）决策；4）执行；5）检查。P28项目管理的工作流程组织：1）管理工作流程组织；2）信息处理工作流程组织；3）物质流程组织。P34掌握合同结构1、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。2、如果两个单位之间有合同关系，在合同结构中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。P35-36熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容1、设。2、1）2）3）建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：项目实施的环境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证项目实施的组织策划（尤其注意

27、重点）工作内容：a业主方项目管理的组织结构；b任务分工和管理职能分工；第2页共34页建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建建设工程项目管理精讲知识点总结c项目管理工作流程；d建立编码体系。4）5）6）7）8）项目实施的管理策划项目实施的合同策划项目实施的经济策划项目实施的技术策划项目实施的风险策划等P37掌握施工任务委托模式：施工总包单位模式；施工总包管理单位模式；平行委托多个施工单位施工模式。P38一、施工总承包施工总承包模式的5个特点要重点看，达到理解。P39（一）施工总承包管理施工总承包管理模式的5个特点要记住，（第5个特点：组织与协调方面是重点）P421、建设

28、项目工程总承包主要有设计-施工总承包（DB）和设计采购施工总承包(EPC)两种方式。2、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。3、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的。P45建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、建设工程项目管理规范对项目管理规划作了解释：“项目管理规划作为指导项目管理的纲领

29、性文件，应该对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定”。在这个规范中，把项目管理规范分成两个类型：项目管理规划大纳和项目管理实施规划两类文件。P48了解建设工程项目管理规划的编制方法建设工程项目管理规范规定：项目管理规划大纳应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。（题点可考准编制）P50施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和售后服务的不同可分：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计P53掌握项目目标动态控制的方法1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。（以前考过的

30、考点）2、项目目标动态控制的工作程序（图LZ202271-1动态控制原理图PDCA循环）第一步：项目目标动态控制的准备工作第二步：在项目实施过程中项目目标的动态控制第3页共34页建设工程项目管理精讲知识点总结第三步：如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步P54-55LZ202272掌握进度动态控制的方法运用动态控制原理控制进度的步骤：1、工程进度目标的逐层分解2、在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。3

31、、如有必要（如发原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等），则调整工程进度目标。LZ202273掌握投资动态控制的方法运用动态控制原理控制投资的步骤：1、项目投资目标的逐层分解2、在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制（以下内容考过2次，要特别注意）1、2、3、4、协调。P60项目人力资源管理1、项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。2、项目人力资源管理计划应包括：（要细看）人力资源需求计划；人力资源配置计划；人力资源培训计划5、项目人

32、力资源管理控制应包括：（要细看）人力资源的选择；第4页共34页工程合同价与工程概算的比较工程合同价与工程预算的比较工程款支付与工程概算的比较工程款支付与工程预算的比较工程款支付与工程合同价的比较工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较施工企业项目经理是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负建造师一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。项目经理的任务仅限于主持项目工作，其主要任务是项目目标的控制和组织P56-57掌握施工企业项目经理的工作性质责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建设工程项目管理精讲知

33、识点总结订立劳务分包合同；教育培训和考核；6、项目人力资源管理考核项目人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理进行分析和考核。7、风险管理1）风险指的是损失的不确定性，对建设工程和项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。2）风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。P61二、建设工程项目的风险类型1）组织风险模式（组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方人员的构成和能力；）2）经济与管理风险（宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事

34、故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等）3）工程环境风险4）技术风险P62一、风险管理风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。二、项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。项目风险响应常用的风险对策：风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。项目管理对策应形成风险管理计划，它包括：（仔细看）风险管理目标风险管理范围可使用的风险管理方法、工具以及数据来源风险分类和风险排序要求风险管理的职责和权限风险跟踪的要求相应的资源预算P63在项目进展过程中收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其

35、进行监控并提出预警。熟悉建设工程监理的工作性质工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智力的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。建设工程监理的工作性质的特点：第5页共34页建设工程项目管理精讲知识点总结服务性；科学性；独立性；公正性P64工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。（理解内容）有关规定：工程监理单位

36、应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。P651、监理职责：审核报告、报表和文件，并进行相关签证、进行要的见证、检查、检验或试验。P671、工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。2、应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。（特别注意）3、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准4、工程建

37、设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制。5、工程建设监理实施细则应包括：专业工程的特点；监理工作的流程；监理工作控制要点及目标值；监理工作的方法和措施。P68旁站监理旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24个小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。（可能会考）LZ20221*建设工程项目施工成本控制P69施工成本管理的任务与措施施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测；施工成本计划；施工成本核算；施工成本分析

38、；施工成本考核；P70一、施工成本预测第6页共34页建设工程项目管理精讲知识点总结施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。二、施工成本计划施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。（一）施工成本计划应满足的要求合同规定的项目质量和工期要求组织施工成本管理目标的要求以经济合理的项目实施方案为基础的要求有关定额及市场价格的要求（二）施工成本计划有三类指标成本计划的数量指标成本计划的质量指标（如施工项目）（要看

39、）设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本责任目标成本计划降低率=责任目标总成本计划降低额/责任目标总成本成本计划的效益指标（如项目成本降低额）P71合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。P73六、施工成本考核施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。成本考核也可以分别考核组织管理层和项目经理部。P75施工成本计划施工成本计划，按其作用可分为三类：竞争性成本计划有关价格条件说明为基础，结合调研和现场考察获得的情况，根据本企业的工料

40、消耗标准、水平、价格资料和费用指标，指导性成本计划即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标。实施性计划成本以项目实施方案为依据，落实项目管理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。P76施工成本计划的编制方式有：施工成本计划的编制方法有：按施工成本组成编制施工成本计划；按项目组成编制施工成本计划；第7页共34页建设工程项目管理精讲知识点总结按工程进度编制施工成本计划；P77图LZ202223-1建筑安装工程费用项目组成（这是个重要的知

41、识点要求记住）P82工程变更价的确定能不变就不变要求要按程序变1、工程设计变更的程序（1）发包人对原设计进行变更。施工中发包人如果需要对原工程设计进行变更，应提前14天以书面形式向承包人发出变更通知。（按变更程序变）P83（2）承包人原因对原设计进行变更。施工中承包人不得为了施工方便而要求对原工程设计进行变更，承包人应当严格按照图纸施工，不得随意变更设计。（由承包人提出的设计变更）（二）工程变更价款的确定程序1、承包人在工程变更确定后14天内，可提出变更涉及的追加合同价款要求的报告，经工程师确认后相应调整合同价款。2、工程师应在收到承包人的变更合同价款报告后14天内，对承包人的要求予以确认或作

42、出其他答复。工程师无正当理由不确认或答复时，自承包人的报告送达之日起14天后，视为变更价款报告已被确认。二、FIDIC(国际咨询工程师联合会)工程变更权每项变更可包括：1、2、3、4、5、6、合同中包括的任何工作内容的数量的改变（但此类改变不一定构成变更）任何工作内容的质量或其他特性的改变任何部分工程的标高、位置和（或）尺寸的改变任何工作的删减，但要交他人实施的工作除外永久工程所需的任何附加工作、生产设备、材料或服务，包任何有关的竣工实施工程的顺序或时间安排的改变试验、钻孔和其他试验和勘探工作P84三、建设工程监理规范的工程变更程序设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；

43、建设单位或承包单位提出的变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查。审查同意后，应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。一、建设工程施工合同约定的工程变更价款的确定方法在工程变更确定后14天内，设计变更涉及工程价款调整的，由承包人向发包人提出，经发包人审核同意后调合同价款。（要看的）1、2、3、合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款合同中没有适用或类似于变更的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。P861、第一种情况（以下四条必须同时满足）（1）如果此项工作测量的工程

44、时比工程量表或其他报表中规定的工程量的变动大第8页共34页建设工程项目管理精讲知识点总结于10%；（2）工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标合同金额的0.01%；（3）此工程量的变化直接造成该项工作单位成本的变动超过了1%；（4）此项工作不是合同中规定的“固定费率项目”。2、第二种情况（1）此工作是根据变更与调整的指示进行的（2）合同没有规定此项工作的费率或价格（3）由于该项工作与合同中的任何工作没有类似的性质或不在类似的条件下进行，故没有一个规定的费率或价格适用。招标工程以投标截止日前28天，非招标工程以合同签订前28天为基准日。P87-88建筑安装工程费用的结算一、结算方式1、

45、2、3、4、1、2、3、按月结算竣工后一次结算分段结算结算双方约定的其他结算方式工程预付款的额度：包工饮料的工程原则上预付比低于合同金额（扣除暂列工程预付款的支付时间：在具备施工条件的前提下，发包人应在双方签订合若发包人未按合同约定预付工程款，承包人应在预付时间到期后10天内向发二、工程预付款金额）的10%，不高于合同金额（扣除暂列金额）的30%；同的一个月内或约定的开工日期前的7天内预付工程款。包人发出要求预付的通知，发包人收到通知后仍不按要求预付，承包人可在发出通知14天后停止施工，发包人应从约定应付之日起按同期银行贷款利率计算向承包人支付应付预付款的利息，并承担违约责任。三、工程预付款起

46、扣点可按公式计算：T=P-M/NP894、进度款支付申请包括：（看一下）（1）本周期已完成工程的价款（2）累计已完成的工程价款（3）累计已支付的工程价款（4）本周期已完成计日工金额（5）应增加和扣减的变更金额（6）应增加和扣减的索赔金额（7）应抵扣的工程预付款（8）应扣减的质量保证金（9）根据合同应增加和扣减的其他金额（10）本付款周期实际应支付的工程价款P92安装工程费用的动态结算方法按实际价格结算法第9页共34页建设工程项目管理精讲知识点总结按主材计算价差竣工调价系数法调值公式法（又称动态结算公式法）标准施工招标文件对物价波动引起的价格调整的规定价格调整公式中Ft1;Ft2;Ft3;Fm-

47、各可调因子的现行价格指数，指约定的付款证书相关周期最后一天的前42天的各可调因子的价格指数。P96一、工程支付的范围和条件（二）工程支付条件1、质量合格是工程支付的必要条件2、符合合同条件3、变更项目必须有工程师的变更通知4、支付金额必须大于期中支付证书规定的最小金额5、承包人的工作使工程师满意P97工程量清单项目分为一般项目、暂列金额和计日工作三种。P98-99二、工程量清单以外项目1、2、3、动员预付款材料设备预付款保留金（保留金的限额一般为合同总价的5%）当已颁发工程接收证书时，工程师应确认将保留金的前一半支付给承包人。如果某分项工程或部分工程颁发了接收证书，保留金应按一定比例予以确认和

48、支付。此比例是该分项工程或部分工程估算的合同价值，除以估算的最终合同价格所得比例的五分之二（40%）P100四、工程支付的报表与证书月报表承包人应在每个月末后，按工程师批准的格式向工程师递交一式六份月报表。报表应包括的7条内容（看）工程师应在收到上述月报表28天内向业主递交一份期中付款证书，并附详细说明。竣工报表承包人在收到工程的接收证书后84天内，应向工程师送交竣工报表（一式六份）P101承包人在收到履约证书后56天内，应向工程师提交按照工程师批准的格式编制的最终报表草案并附证明文件，一式六份。在最终付款证书送交业主56天，业主应向承包人进行支付。履约证书履约证书应由工程师在整个工程的最后一

49、个区段缺陷通知期满之后28天内颁发。施工成本控制的依据包括的内容：1、2、3、4、工程承包合同施工成本计划进度报告工程变更第10页共34页建设工程项目管理精讲知识点总结P102施工成本控制的步骤1、1、2、3、4、比较2、分析3、预测4、纠偏5、检查人工费的控制材料费的控制施工机械使用费的控制施工分包费用的控制赢得值法的三个基本参数P103施工成本控制的方法P104二、赢得值（挣值）法（一定要会，每年必考）（一）1、2、3、已完工作预算费用(BCWP)计划工作预算费用（BCWS）已完工作实际费用（ACWP）四个评价指标（一定要会，每年必考）已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量*预算（计划）单价计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量*预算单价已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量*实际单价（二）1、2、3、费用偏差（CV）进度偏差（SV）费用绩效指数(CPI)费用偏差(CV)=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用(ACWP)进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数(CPI)1时，表示节支，即实际费用低于预算费用；4、进度绩效指数(SPI)进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作