机构战略发展规划和活动策划ppt.ppt

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1、机构战略发展规划和活动策划,中国国际民间组织合作促进会 黄浩明,机构战略发展规划和活动策划之一,战略发展规划的定义与意义,机构战略发展规划流程,机构战略发展规划的定义、特征和作用机构战略发展规划流程包括机构资源评价、战略设计、战略确定、战略实施和战略评估谁关心机构战略发展规划开展机构战略发展规划的意义总结与结论,机构战略发展规划流程图,机构战略发展规划的定义,一门着重制定、实施和评估管理决策和行动具有综合功能的艺术和科学，这样的规划决策和行动在一个相对稳定的时间内达到一个机构的所制定的目标战略管理是一门融战略学和管理学为一体的新兴学科。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产

2、和操作、开发和研究、信息技术系统等方面问题，以保证机构目标的实施和成功管理功能的核心内容是计划、组织、领导和控制。计划的内容包括设置目标、建立战略和开发协调各类活动的计划组织是包括确定何种目标，谁为这一目标而努力，如何完成这一目标，向谁报告这一目标的过程，他们的决策是如何确定的领导包括建立激励机制，调动每位员工的积极性，选择有效的交流渠道和解决各种争端等控制是指监控各种活动的全过程，并确认为完成这一目标的全过程监控等,机构战略发展规划的特征,机构战略发展规划系统性,全面资源评价以系统控制理论为基础战略设计吸纳了SWOT的分析方法战略选择采用了组合模式战略实施运用了组织管理模式战略评估以投入与产

3、出比例为基线,机构战略发展规划科学性,科学技术的发展推动了管理者使用各种全新的管理方式，加强与不同的机构和人员进行沟通科学技术的发展提高了机构快速改变自己的产品和服务的能力网络技术改变管理模式，那些过去只能在当地才能看到和做到的事情，现在在世界各地都能同时看到和做到信息准确性已经缩短了人与人之间距离，也加速了战略管理过程决策的速度，提高了工作质量和效率,机构战略发展规划艺术性,机构战略发展规划相对稳定性,谁关心机构的战略发展规划？,战略发展规划往往着眼于未来，它可以作为社会组织*理事会、监事会、员工指导和组织评估等各个方面的管理工具，成文的战略发展规划还可以作为对公众、合作伙伴、理事会成员、监

4、事会成员、志愿者和捐赠人使用的对外文件* 社会组织本文中所称的社会组织（或非政府组织/NGO，非营利组织），主要包括在政府民政部门登记注册的社会团体、民办非企业单位和基金会三类法定民间组织，以及同样从事非营利公益活动，在工商部门登记注册以及未以任何形式登记注册的组织（多为草根组织）,为什么机构不喜欢战略发展规划？,领导层面有许多急迫的事需解决，没有时间进行战略发展规划担心就战略发展规划的实施和进展受到监督不愿意进行战略发展规划理事会领导并不认为发展规划会发挥作用认为发展规划只是为了给别人看的，以前的计划都还搁在书架上积灰尘，制订发展规划只是浪费时间,组织与战略规划方面即使没有计划，组织也运作良

5、好不懂如何进行规划执行规划的人没有参与规划的制定，他们感到规划不实际规划所使用的信息只是基于员工，对内外因素的意见，数据或资料收集得很少一些重要事项在制订规划的时候被忽视,组织成长生命周期与战略发展规划,机构战略发展规划与组织管理体系,机构战略发展规划考虑到机会的鉴定，重点化和充分利用机会提供了一个解决机构管理问题的目标观点呈现一个系统的管理框架，改善活动的协调和控制,机构战略发展规划避免组织存在的潜在风险,机构战略发展规划使相反的条件和变化所产生的影响达到最小促进主要决策更好地支持已建立的目标促使机会选择更有效地分配资源和时间使用较少的资源和很少的时间专门用于纠正错误，或做出特别的决定,机构

6、战略发展规划与人力资源的优化,机构战略发展规划创造一个在机构人际之间协调交流的框架帮助待定每员工的作为进入整体的努力提供一个明确员工责任的基础鼓励管理决策人员超前思考,机构战略发展规划与组织发展规律,机构战略发展规划鼓励人们寻找发展规律，积极的姿态面对外界的变化提供合作的、综合的和以热情的方式去对付难题和机会，理性的按照组织发展规律开展工作提出一个纪律积极并有序地管理业务和有效的配置资源,活动策划案例：战略发展规划准备,在战略发展规划活动开始之前要考虑的重要因素，在决定是否制订规划之前，组织的领导和管理者要考虑以下因素： 组织的领导是否愿意付出努力来制定规划，并关注规划过程？ 影响规划的制定和

7、执行的重要事件是否已经得到解决（如组织是否有合法的身份，拖欠工资等）？ 理事会和员工之间是否存在激烈的冲突？ 理事会和员工对规划的目的和需要投入的资源是否有统一的认识？ 是否有充分的资源来评价组织目前的规划以及评价组织满足目前和未来发展需要的能力？,案例：规划活动需要重点讨论的问题,使用说明：通过此表希望能让使用者明确战略规划过程中需要重点讨论哪些问题，以及通过战略规划后应该得到什么样的结果。如何证明整个战略规划是成功的？组织希望在规划后得到什么样的结果？组织面临的主要业务问题和运营问题是什么？,工作表1: 规划过程中要重点讨论的问题,案例：战略发展规划会议的准备工作,召开一个战略发展规划会议

8、是制订战略发展规划的主要活动，组织通常需要成立一个规划工作小组，来负责规划的制订过程。表1-2是准备这个会议的有关事项的清单,活动策划案例：会议主持的技巧,会议的根本规则：在会议开始时，可让大家讨论一下在会议中大家需要共同遵守的规则会议规则内容：积极参与，互相尊重、互相倾听各类与会人员的作用：有效的战略规划会议需要优秀的主持技巧。一个战略规划会议的参加者：主持者、记录者、成员、组织的领导，他们将起到不同的作用： 主持者：确定会议关注的重点，促进制定能解决问题的战略，主持者还要在会议中营造相互信任、尊重的气氛，展现尊重和广泛倾听的技能，使各种风格的人能够共事。主持者还要与参与人员一起进行有针对性

9、的讨论，关注问题的重点、广度、深度。主持者的肢体语言、动作和精神面貌也非常重要 记录者：在大纸上、图上或墙上记录，纪录的基本技巧是字体要大、清晰、颜色鲜艳，使全体与会人员都能够看见。在纪录时要注意听重点，要使用排列或其它方式来组织、记忆各种信息，并检查是否正确 参加会议的成员：应尊重他人，互相倾听，支持主持者、记录者和其他成员发挥作用，做积极的参与者 参加会议的组织领导：应把自己视为团队的一员，愿意让团队的其他成员发表意见，不要控制整个讨论，应让别人阐述各种观点，倾听并愿意向下属学习，采取积极的态度，对下属良好的努力要表示肯定,活动策划案例：积极的倾听技巧,积极的倾听应掌握如下的基本技巧： 复

10、述或总结听到的东西 经常请求澄清一边倾听、一边思考不只听词句，还要听意思、感情使用眼睛和肢体语言来倾听尊重他人、不要妄下结论倾听并回答有关问题,活动策划案例：如何达成共识,如何能够达成一致：达成一致意味着每个人都同意某个行动寻求一致更多的是一种态度，而不是具体的过程当努力达成一致时，人们会增加其自身及他人的利益在讨论时要先谈赞成对方的地方，要注意倾听可以达成一致的领域还要注意别人的反对意见有时只是提出了一种替代方案而不是对你的方案的批判要能够集思广议，同意不同的意见，这就能给别人机会发表自己的看法在注意自己利益的同时要灵活、有创造力，幽默感也有助于达成一致在选择较多时不太容易达成一致，可以考虑

11、用投票的方法来减少选择,第一部分的总结与结论,机构战略发展规划是能够达到事半功倍的效果不同的发展阶段需要考虑其不同的特点，需要从组织生命发展周期的角度设计思想认识的统一是制定机构战略发展规划的基础，也是战略发展规划最重要的步骤组将战略工作小组或者咨询团队是设计战略发展规划的决定因素活动策划案例：需要考虑各个利益相关者的参与和不同意见，为机构的整体战略发展规划提供多元的咨询模式,机构战略发展规划和活动策划之二,机构战略发展规划的设计,战略发展规划设计将实现六个目标,1、明确一个组织的宗旨：一个机构成功的实质就是拥有清晰的宗旨和目标2、对组织目前发展过程中存在的机会和威胁有一个清醒的认识3、对组织

12、内部优势和劣势有一个准确的思考4、建立起若干年之后的奋斗目标5、选择适应组织自己的战略6、制定实施战略的相应政策,机构战略发展规划流程图,宗旨的定义、作用和设计,宗旨的定义和陈述：组织的意图、设想，明确组织经营业务是什么？宗旨一词来源于英文的Mission一词，在战略管理教科书中文版中，目前的翻译大体有宗旨、任务、使命三种。本书认为Mission一词译为宗旨更合适。对于一个组织是否有宗旨是非常重要的，宗旨像一面镜子，可以时刻反映出一个组织发展过程中是否按照理事会所制定的宗旨中所陈述的内容进行正如美国著名的管理大师彼得德鲁克（Peter FDrucker）教授所讲的那样：“宗旨如此独特，以致于成

13、为影响一个机构经营成败的唯一原因，即经营宗旨是反映机构能否全面地考虑发展和平衡的问题”,制定宗旨陈述的问题单,我们这个组织为什么存在？（Why?）我们这个组织的业务是什么？（What?)谁是我们这个组织的客户？(Who?机构顾客所考虑的价值是什么？(Value?)我们这个组织是如何工作的?(How?),宗旨陈述的基本原则,应明确组织是从事什么工作和希望成为什么样的机构？在战略上允许组织创造性地思考和发展，而在战术设计上限制民间组织进行一些冒险行为任何使民间组织有别于其他同类型的机构，机构的特点和不同点在何处作为民间组织应评价过去的活动和提出未来机构的发展框架宗旨陈述内容应该准确明白、容易被民间

14、组织各方人员所理解,组织的宗旨与陈述,顾客/谁是组织的顾客？服务/组织主要服务是什么？市场/组织在何处有竞争？技术/组织的最基本的考虑？对生存、增长和盈利的考虑（关注）/组织所承诺的经济目标或服务目标？哲学/组织的基本信仰、价值、愿望和哲学重点是什么？自我意识/组织的特别能力和主要竞争优势是什么？对公共事业关注/组织应对社会、社区和环境承担什么责任？对组织内部职工的考虑/人才资源是否作为组织有价值的财产来考虑？,机构战略发展规划设计,开发出适合组织发展业务的主体任务确认组织的外界机会和威胁确定组织内部的强项和弱势建立一个长远目标形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针选择什么样的业务需要拓

15、展,什么样的业务将放弃，如何有效地利用现有资源，是否扩大业务或多种经营，以及如何避免被竞争对手吞并等,机构战略发展规划的形成,明确一个组织的宗旨，重要的议题已审定，而就选择何种战略、何种目标达成共识的基础建立起若干年之后的奋斗目标选择适应自己组织的战略制定实施战略的相应政策操作程序：战略管理工作委员会（工作小组）的成员，理事长、秘书长、顾问班子的成员，将会草拟出战略的草稿，然后呈报机构的决策人员，通常提交理事会、常务理事会和具体工作人员审阅征求意见。审阅人员将确定的战略草稿是否就任务重点、方向性的关键问题提出不同意见，并将以上不同观点汇总由起草班子再次修改。修正草稿的时间不得拖延太长，但对不同

16、的问题可召开专门会议进行协商和讨论。这一过程要充分发挥机构理事会、顾问班子和全体人员的积极作用，希望他们都能够认同或参与讨论,外部宏观环境因素分析,经济力量因素：共有19项经济方面包括国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系等社会和环境因素：影响的变量多达34项，但主要的四大部分：1社会因素；2文化因素；3人口因素；4环境因素政治和法律因素：政治、法律因素包括政府政策的稳定性和连续性、外汇政策、税率和税法的变化竞争对手因素：来自同业务或相似业务范围的组织，主要考虑你所在的组织对手的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略，收集和评价竞争对手的信息是形成战略并取得成功的基本条

17、件,外部环境因素的分析-微观环境,一个组织的竞争者顾客内部雇员所在社区业务经理股东,工会（职工）政府特别利益集团（产品、服务和市场）自然环境,外部因素评价模型,列出组织的主要机会和威胁确定每一个因素的权数。权数的范围在0.0（不重要）和1.0（很重要）之间。每一个因素的权数说明这个因素在组织发展中对实现目标成功的影响力。各个因素的权数总和应等于1给每一个因素打分（1-4分），即重大威胁等于1分，轻度威胁等于2分，一般机会等于3分，重大机会等于4分将每一个因素的权数和分数相乘得到某一因素的加权分数将每一因素的加权分数相加，其总和就是一个组织的总加权分数在外部因素评价表中，无论有多少重要机会或威胁

18、，组织的加权分数最高是4分，最低是1分，平均分数是2.5。如果一个组织得分在2.5以上，说明外部环境和机会有利于这个机构的发展。相反得分小于2.5分，这个组织的发展面临着很多严重的威胁。一般来讲，组织的外部因素评价表应包括5-15个关键因素，因素的多少并不会改变总加权数的分布范围,内部因素的评价,组织的管理：分析内容包括计划、组织、激励、人事和监控五个方面，而这些职能又与战略管理各阶段是相互影响和相互依赖的市场管理：描述为一个确定预测、创造和满足社会各阶层服务需求的全过程财务，会计和税务：财务管理、财务报告系统、财务科目系统、现金收入、支票支付、良性现金支付、银行信用、税收和申报系统等方面研究

19、和开发：研究主要有政策的研究和业务开发工作两部分信息技术系统支持：计算机信息系统功能是为组织提供所有管理战略决策的基础,内部因素评价模型,分别找出组织的主要优势和不足确定每一个因素的权数，权数可以在0.0（不重要）和1.0（最重要）之间。这些权数表明每一个因素对组织在其系统中成功的重要性大小。如果某一因素对组织的成功有着十分重要的影响，无论它是优势或是弱势，都要给它很高权数，所有权数之总和必须等于1.0给每一个因素打分（1-4分），即主要弱势=1，次要弱势=2，次要优势=3，主要优势=4将每一个因素的权数和分数相乘所得到这个因素的加权数将每一个因素的加权数相加得到整个组织的总加权数在内部评价表

20、内，无论多少因素组织所得到的总加权数都在1-4分之间，平均分数是2.5。如果一个组织的总加权数低于2.5，表明这个组织的内部条件和管理较差。相反如果一个组织的总加权大大高于2.5，表明这个组织的各方面综合力量较强。通常来讲，组织内部因素评价表应包括5-15个关键因素，因素的多少并不会改变总加权数的分布范围,斯沃特（SWOT）组合方法,SWOT是英文单词优势、弱势、机会和威胁四个词的第一字母构成的一个组织的战略设计均以己之长，攻敌之短，利用机会，避免威胁组织外部威胁会随着组织内部弱势而不断增加，或组织内部弱势也会随着外部威胁影响而强化组织利用外部发展机会及时改正组织内部的不足使其弱势进一步减少S

21、WOT的组合方法是一门特别的艺术，并取决于组织战略设计者的组合能力,SWOT组合的内涵,组织机会与威胁的内涵机会与威胁是未来将要发生的事件机会与威胁均是来自组织的外部因素机会是有利于组织的发展而可能带来外部政策与环境变化而得到的发展机遇威胁则是不利于组织的发展而可能对阻碍组织发展的潜在风险,组织优势与劣势的内涵优势与劣势是过去或者现在的客观事实优势与劣势是来自执着的内部因素优势是有利于支撑和实现组织的发展目标所具备的基本能力劣势则是不利于完成和实现组织发展目标所需要的基本能力,SWOT分析表,战略的选择,组织可选择的下列四种战略：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略SO战略是发挥组织内部优势

22、和利用外部机会的战略WO战略是利用外部机会来克服内部弱势的战略ST战略是利用组织的优势去规避外在威胁的打击WT战略是克服组织的内部弱势和避免外部威胁影响的战略,借力发展战略,出售实物。组织必将评价它的资源状况，如果人们可能希望支付货物或服务与机构的最初活动内容相近关键有一批专业管理人才。大多数的专业管理人员需要培养，若保证他们的长期收入超过支付，这可能是非常困难的，这些大多数有能力的专业人员并不希望成为经理理事支持。如果理事们有一个强烈的感觉，用投资风险交换增加收入，他们能够积极或被动地坚持商业化介入企业界的态度。战略管理应考虑企业的运作模型，更新观念和推动商业管理在民间组织中的积极作用也包括

23、企业界的态度风险资金。因为风险资金通常能够使钱生钱，和商业公司组成一个合资企业，能够提供启动资金以及获得市场和政府管理部门的支持,兼并战略,两个不同机构的兼并。考虑组织的宗旨是否一致或相类似机构的地域和业务的规模。从经济与社会效益方面考虑其效益组织的管理机制。人力资源管理，薪酬设计，人员招聘、提升和业绩考核等组织的机构文化。理事会成员的民主化制度、机构工作人员的凝聚力、期望值、价值观、生活哲学等,联盟战略,1、列出所有与机构有直接和非直接关系的利益各方2、列出机构和利益各方的主要活动包括关键竞争对手3、列出和鉴定机构的相同和不同之处的标准4、考虑利益各方目前活动的业绩如何5、考虑机构和利益各方

24、在计划联盟之后是否存在共同的利益,第二部分的总结与结论,机构战略发展设计需要从宗旨入手，只有拥有明确的宗旨，远景和目标，才能够将战略设计达到一个优化的组合界定组织发展的机会与威胁是知己知彼的基础，也是弄清机构发展目标的关键清醒的认识组织的优势和劣势才能够掌握缺什么补什么的目标通过组织设计的基本原则，提出适合实际的发展战略意图,机构战略发展规划和活动策划之三,机构战略发展规划的实施,战略设计与战略实施区别,处于行动之前的预见阶段能产生预期结果的最初的力劳动过程要求很好的感觉和分析能力技巧要求在很少一部分人之间的协调,处于行动中的管理阶段集中于效率最初的作阶段要求专门鼓励和领导技巧要求在各方面人之

25、间的协调,机构战略发展规划流程图,机构战略发展规划实施,建立一个机构年度目标制定政策，激励雇员和有效调配资源，真正达到上述建立的战略能够实施制定出组织战略支撑文化创造一个有效的机构组织，调整市场的努力，准备预算，开发和利用信息支持系统调动每一位员工的积极性参与机构战略实施,机构年度目标,代表着有效合理分配资源的基础评估执行团队成员业绩的基本机制实现机构控制过程朝着达到长远目标的一个主要部分可衡量，一致性,可操作，挑战性，清楚明白建立机构新的管理机制，提出各个职能处室和每个部门的战略工作重点,具体目标的标准,具体目标是为实现每个长期目标而制定的具体的、短期所要达到的结果。多个具体目标的累加和相互

26、作用将促成长期目标的最终达成，这其中蕴藏着量变到质变的哲学原理具体化：是某一次活动，某一个项目，而不仅是一句口号可衡量：设定可量化的指标可实现：在实际操作的时候，在人、财、物和时间的各项限制条件下是能够实施的注重结果：以短期的活动来实现长期的目标时间限制：包括完成或修正期,具体目标案例,短期目标2.2：每年开展至少五次社会性别培训，促进社会性别主流化,资源配置,资金资源：包括资金资源的稳定性、连续性和资金资源风险分析，是否考虑开源节流等设施资源：包括研究机构是否存在设施资源的浪费，是否最大限度的使用现有的设施资源等人力资源：人力资源管理是否纳入组织战略发展规划之中，将最大可能的调动员工的积极性

27、技术资源：技术资源包括可以供社区、社会共享的管理技术和专门技术，发挥其作用等,资金资源,应制定出筹资工作条例和内部财务管理规定作为增加机构收入和减少支出的基本条件优化机构的资源结构和比例，例如：政府、公众筹资、企业赞助、国际组织援助等对捐款机构和个人负责，否则机构的长期发展将面临危险内部财务管理，体现勤俭节约的原则，能省一分钱就省一分钱资金资源的使用实质是否能让钱再生钱，能让项目还产生新项目，而不是简单的资金流动和保管，重要的是扩大资金来源和规模，同时提高资金的附加值,设施资源,充分利用机构拥有自己与宗旨相关的产业和企业扩大设施资源的利用率和效率。例如：有的机构办公室有富余，可以出租给其他社会

28、组织或企业使用，一方面增加了机构经营收入，另一方面又提高了资源的使用效率机构信息技术中的网络资源，同样可以出租网络空间机构新闻杂志上的广告费收入能够增加机构的其他收入，以弥补资金不足的局面,人力资源,人力资源是四种资源中的重中之重，人力资源的经理应成为机构业务工作人员的合作伙伴，其工作程序是：制定人力资源开发战略，并形成文件体系，通过参与民间组织战略的工作，了解机构的发展战略及竞争状况系统全面地诊断、检查机构战略和人力资源之间的融合性规划综合性的变革，制定行动方案以及有效地改进人力资源制度等人力资源开发的工作与机构战略管理实施计划相一致，并将之付诸行动人力资源开发的后续行动，通过上述行动，获得

29、可持续性的产出，例如志愿人员的招聘,技术资源,机构的技术资源包括三方面的内容：信息技术资源。机构的网络资源、项目管理库、人力资源专家库、捐助机构和个人资料库等筹资技术和方略。管理技术和策略、与企业和政府协调技术、团队合作技术、培训能力等机构日常工作的常规技术问题。例如快速打印、装订、摄影、摄像、计算机软件、杀病毒、内部无纸化管理技术等,管理政策的形式陈述,承诺一个广泛或有限地范围的管理发展的研讨班和研讨会议集中或分散进行管理者的培训活动招聘雇员主要通过雇员招聘机构，大学校园和报刊内部提升或从外部雇佣提升的标准是根据工作能力还是论资排辈平衡长期目标或年度目标所要花费的赔偿费承诺大范围内还是小范围

30、的雇员利益花大家的经费委托专家咨询还是临时聘请专家咨询允许大量、少量或不允许人们加班禁止为个人目的使用机构内部的管理信息禁止性骚扰禁止/工作时间和工作场合抽烟禁止上班游荡/禁止员工内部买卖,机构战略发展规划中的冲突管理机制,避免矛盾机制。包括以下一些行动：回避出现的问题，希望内部矛盾在实际管理过程中自我调节解决或机械地将各类矛盾分开解决矛盾机制。包括忽略双方之间冲突的不同点，而强调双方共同感兴趣和相类似的课题，双方的相互妥协，因此谁是赢家谁是输家都不甚清楚，坚持求大同存小异的原则；实在不能求同存异时，请求上级权力部门重新裁定或请理事会的成员参与，或重新设计目前的战略规划对抗转化机制。安排矛盾双

31、方的成员坐在一起，面对面地讨论和换位思考，将矛盾各方的视线和目标集中到更高层面，诚挚地提出各自的真正观点。通过机构高层者举行各种咨询和协商会议，让矛盾各方陈述各自的风险与机遇，从风险中发现机遇，将双方的冲突转化为发展和合作起点,多元化与专业化机制,多元化机制将外部和内部因素综合考虑和互为支持，由单一的因素变成多元组合机制最主要的内部因素可能取决于外部的捐助者，需要吸引外部支持者承担缓冲内部事务的责任而外部需要机构支持的时候，建立多元联盟体系，提高组织的抗风险能力,专业化机制专业化管理是战略实施的重要内容在机构中雇佣的专业化人士专业人员期望管理行动的多样化制定出专业人员的工作规则明确专业人员的活

32、动和工作范围内,第三部分的总结与结论,机构战略发展规划的实施是更为具体的行动，因此需要达到三个目标，具体如下：制定出切实可行的年度工作计划优化机构的资源配置，提高资源的利益效率制定出能够调动员工为了实现组织的战略发展规划而需要的各项政策,机构战略发展规划和活动策划之四,机构战略发展规划的评估与要素分析,机构战略发展规划的评估,回顾和评价外部和内部的因素，作为战略方针选择的基础判断战略实施的业绩，以及外部环境的变化和趋势采取正确的行动，提出修正之后的战略意图解决实施过程中所出现的未预料的各种问题,机构战略发展规划流程图,战略评估要点,建立评价实施过程中结果的标准，与机构的战略目标和政策密切相关评

33、估的标准不仅为最终产出，而是产出的中间阶段评估的标准可限定为“宽容”的范围之中评估和测试实际业绩应在预先确定的时间范围，不要超越这一标准将实际业绩与评估标准作比较通过比较这一过程，发现下一步需要解决的问题采取正确的行动和措施一定要考虑这一措施的可行性、可能性和连续性实事求是提出新的措施有利一个机构的未来发展,评估过程中的文化区别（1-6）,国际,注重时间的价值，或将时间作为资产，更关注重某一事件。中国,更看中人际关系的价值个人之间的交往和距离由于道德观念不同。阿拉伯和非洲人交往的距离为1英尺远，美国则为3英尺，还有部分国家禁止使用左手握手中国的机构不像国际组织一样准备好非常重要的、有价值的材料

34、和情况介绍国际组织业务活动，妇女的地位，价值和作用明显高于超过男士语言差别，甚至在同一国家内讲不相同的语言。有的词在这一国家是礼貌的表示，而在另一个国家为禁忌一些国家，经营活动和日常生活是由宗教部门来控制的,评估过程中的文化区别（7-12）,家庭与家庭成员关系的质量，是东方国家所信奉的，在世界上并非都是这样谦虚的价值，团队精神、集体主义精神和忍耐观念，而不过分强调竞争和个人的作用讲信誉、按约守规，天经地义，并非如此。不履行合同与协议，经常变卦，再重新谈判也是常有的事要了解不同国家的生活习俗，这样更为礼貌，有的国家拱手代替握手，有些数字为禁忌，不少问题在业务活动中不能涉及国际组织经理们经常过分看

35、重个人的角色和作用，而忽略一个机构或一个公司之间关系和作用不送礼品,不收礼品,影响机构战略发展规划要素(1-8),影响机构战略发展规划要素(9-15）,机构战略发展规划的评估预案,第一，预先确定的应急预案可以以机构的现行战略为基础，提高机构领导者根据关键变量的变化所作出的反应速度有了这种迅速反应的能力，机构的决策者和执行者可以减少或避免不利事件的冲击有时将不利因素变成发展的契机，同时还可以利用外部变化带来新的发展机会第二，鼓励机构高层领导人员重视和监控机构内部因素的变化和外部环境的改变，以提高他们对变化的应付能力组织内部高层领导人员出现变动，应提前准备和招聘新的高层人员，迅速填补空白，保证业务

36、工作的连续性当外部尤其是捐赠机构的支持经费减少时，应采取何种行动来应付目前的危机和调整目前的困难等,第四部分总结与结论：评估的十大原则,评估和监控的具体活动应与机构的宗旨和目标相一致战略评估活动一定要能够反应真实的情况，考虑国内的差异性，包括文化差异等评估和监控的标准要具体评估和监控活动经济有效评估和控制活动要及时迅速,评估信息要及时地公布或反馈到理事会成员、执行层领导和各岗位员工面前战略评估和控制机制需要对出现的失误予以充分的理解和信任考虑其组织的差异性分类管理机构的长期评估、短期评估和项目方面的评估战略评估以宽容为基础，奖励为主，惩罚为辅,总结01：战略发展规划成功的关键,组织要想成功地制

37、订和执行战略规划，必须要注意规划的过程、内容、方法和使用。为保证规划的过程和所制订的规划对组织产生积极的影响，需要考虑三个方面的内容：制订规划的过程决定着规划的可信度和是否可以方便地使用规划规划的格式影响着人们在工作中对它的使用，人们不会使用复杂的、过时的文件组织的管理者对规划的使用和态度会影响其他员工和董事会对规划的认可程度,总结02：规划的过程,使组织中的正式和非正式领导积极参与规划过程，从而显示战略规划时组织中的重要事项提供战略规划方面的培训，明确规划的结果，使参与人员对整个过程有共同的理解鼓励各层次员工的参与，让那些执行计划的人也参与进来，他们知道计划做得是否符合实际战略规划应该着重解

38、决组织中的重要问题。如果组织领导不愿意公开讨论和解决这些问题，员工就会对规划产生怀疑组织应该就如何执行计划达成一致，应明确谁来执行计划的哪一部分，并定期举行会议来评估执行的进展,总结03：规划的内容,在规划中要涉及组织结构、理事会、监事会、员工参与以及各方利益相关者的沟通等问题不要太纠缠于细枝末节。战略发展规划主要指明机构的整体战略框架、方向和组织的重要事项，过于详细的计划会很快跟不上形势的发展要在梦想和现实间找到平衡，要保证战略发展规划是建立在实事求是的基础上保持语言和格式的简单易懂，方便使用者，尤其是那些对你的机构不了解的人，以及社会公众等,总结04：规划的方法与应用,战略发展规划的方法宗

39、旨与战略目标的结合：内部为主战略管理设计：外部为主，内部为辅战略管理实施：内部为主，外部为辅战略管理评估：外部为主,战略发展规划的应用作为一种管理工具，指导组织的决策、日常工作以及新的项目活动把规划纳入组织每天的活动中。如机构工作会议上都要回顾机构的宗旨等建立监督战略发展规划过程体系，如评估会议、每月、季、年度进展报告等,谢谢大家的参与！,问题与回答？,主要参考文献：,黄浩明，非营利组织战略管理，中国人民大学出版社，2003， 北京黄浩明，民间组织操作指南之五-民间组织战略管理，对外经济贸易大学出版社，2009，北京温洛克民间组织能力建设开发项目，温洛克非营利组织管理参考资料，2005， 北京黄浩明，国际民间组织管理与实务，对外经济贸易出版社，2000，北京,