设备经验交流总结.doc

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1、设备经验交流总结设备经验交流总结坚持以人为本提升设备管理水平*厂天车车间设备点检交流材料*厂天车车间，现有职工*人，负责全厂在线*台（套）桥式双梁起重机和*部电葫芦的正常运行和维护。2022年以来，在保证全线起重设备正常运转，服务轧钢生产的基础上，我车间以“人本管理，精品天车”为工作理念，以设备“零故障、零缺陷、零事故”为目标，结合实际，坚持以人为本，进一步深化TNPM管理，重点突出人在设备管理中的关键作用，设备管理水平得到大幅提升，职工设备维修技能得到全面提高。截至目前，已有14个月实现了故障停机时间为零、安全事故为零。先后有17人在公司天车工标兵大赛中荣获优秀天车工标兵称号，并连续11年荣

2、获公司天车行业检查第一名。一、建立以点检为核心的管理结构，充分发挥点检人员工作积极性点检是一切设备维护的开始，突出点检人员在设备维护维修中的重要作用，是我们建立以点检为核心的设备管理结构的重点。2022年，我们对车间管理结构做了调整，设立了专职点检组，由一名作业长，三名组员组成。负责机械、电气设备的日常点检，事故判断，检修计划的制定等。为充分调动点检人员的工作热情，车间制订了严格的点检考核办法，责、权、利挂钩。在工作关系上，点检组直接向车间主任负责，有权代表车间主任处理应急事故。点检组每天把点检出的故障隐患通过作业单的形式，依据设备管理规定，限定完成时间，下发到维修班。维修班根据点检作业单时间

3、和质量要求，对设备进行维护维修。任务完成后，维修班负责人在作业单上签字，上交车间一份备案，一份返回点检组，由点检组对维修后的设备进行确认，维修后的设备若在48小时内出现维修质量问题，点检组有权对维修班进行处罚。在待遇上，点检组奖金系数比其它班组都高，同时设立点检零故障奖。因此，只有工作责任心强、技术水平高、有一定的工作资历的优秀职工才能进入点检组工作。一年来的实践证明，点检组的工作积极性得到极大发挥。许多在过去几乎完全可能被忽略的设备隐患，都被检查了出来。如55#车大车减速机底座几乎肉眼看不到的裂纹，50#车联轴器缺油等。点检组的设立，实现了权力制衡，对预防性维修、杜绝突发性事故都到起了十分关

4、键的作用。从去年以来，设备故障率明显降低，已有14个月实现了故障停机时间为零。二、完善制度，推进信息化管理，主要设备基本实现了预知预控完善的制度是实现人本管理的基础，管理的刚性来自于制度的完善和执行。在设备管理方面，我们制订了详细的设备现场目视化管理规范，润滑管理规范、设备点检规范、设备维修管理规范、设备责任界定规范、备件管理规范、各类事故单项考核处罚等。同时，严格作业文件执行的严肃性，养成靠制度管理，按程序办事的习惯，对违反作业文件规定的行为，比照事故处理，召开分析会，严格处罚。我们还对各班组的职责做了明确划分，填补职责的交叉或真空，坚决杜绝班组间推诿扯皮现象的发生。全力推进信息化管理。编制

5、了设备、备件信息管理软件，“一机一档”、“一件一档”，从计划、到货、存放、使用，全流程跟踪。每星期一，维修班把上星期所消耗的备件和材料使用情况上报到车间，一一输入到信息库；同时，对新到的备件根据型号、规格由技术员验收后输入到信息库。再由信息库对所有备件的库存和使用，进行分析归类，对每部车重要部件的使用时间进行跟踪监测。通过信息库，我们对设备运行情况和备件库存，始终做到心中有数，一目了然，主要设备基本实现了预知预控，为预防性维修提供了可靠的信息依据。三、实施分级管理，狠抓设备润滑和防腐，突出重点设备的管理以人为本，系统思考，重点突出，兼顾全面是人本管理的精髓。在设备管理上，我们实行了ABC分级管

6、理，关键设备为A级（在线直接关系生产，又无法替代的），B级（在线直接关系生产，但可以替代或可停车抢修的），C级(不直接影响生产，可以停车检修的)。对不同级别的设备，如对A级车，责任到班组长，B、C级车责任到技术骨干，设立车辆承包奖，责利挂钩。同时，对不同级别的车辆，除安全设施的维护要求一样外，岗检、日检、周检、月检、以及专项检查的要求都有所不同，重点设备要重点点检和维护，非重点设备一般点检维护，避免平均用力，顾此失彼。如A级车出现故障或现场出现突发性情况，当班班长、维修班班长、点检组作业长必须立即赶往现场处理，一次不到，警示谈话，两次不到，自行免职。B级、C级车出现问题，先由当班班长上车初步检

7、查，将情况通知点检组，由点检组根据设备责任管理规定和实际情况，指令维修班或当班在规定时间内处理。设备的润滑和防腐是确保设备正常运行的基础性因素。在设备润滑管理方面，由于每部天车的工作环境、工作级别的不同，我们有针对性的制定了润滑管理作业指导书，对每个部件的润滑都有详细要求。如对在高温环境中工作的天车，要求在日常检查的同时进行润滑，因此润滑周期相应较短。对工作环境较好，级别较低的天车，按照不同部位，间隔相应周期进行润滑。减速机漏油是冶金设备常见问题，由于很多减速机本身不带气孔，减速机内部得不到气流交换，在温度升高时，造成内部压力增大，润滑油被挤压后从轴端流出，造成漏油。从去年开始，我们针对减速机

8、漏油，进行了彻底治理，采取了以下三个步骤：（1）彻底清理漏油，搞好密封。（2）严格按照润滑管理作业指导书按时对减速机进行加油。（3）疏通减速机气孔，对没有气孔的减速机，加装气孔。通过治理，减速机漏油现象得到彻底改善。在设备防腐方面，我们每年都要组织车间职工，按照目视化管理要求，对在线*部天车的重要部位做防腐处理，可减少外委费用近70万元。如滑线涂红色警示漆，栏杆和端梁处涂黑黄相间的警示色，减速机外壳涂绿色，轴端涂红色等。此外，为加强对设备的安全管理，我们在所有的车上安装了双限位，电线管口加装橡皮圈，拖缆加中垂线，保护柜前加绝缘胶皮，传动轴加装笼形安全防护罩，对不同部位悬挂危险源点警示牌等。四、

9、改变维修人才培养形式，突出实际动手能力人才培养是人本管理的核心。天车培养熟练维修工的传统方式是师带徒。这种方式受制于师傅本身的水平，特别是在线设备忙于生产，一旦出现问题，需要抢时间快速处理，这就往往造成师父干，徒弟看，徒弟还未看明白，事故已经处理完。徒弟缺乏实际动手的机会。为此，我们建立了天车离线模拟实验室。采用“集中办班讲理论，实验动手练操作”。车间每周二、四下午办有维修技术理论基础班和提高班，各班组成立有学习小组，自行利用休息时间到实验室，拆装模拟线路，组装TC盘，有专人设置各种故障，来练习故障的快速查找和排除。通过这样理论和实践相结合的方式，一大批维修技术能手很快成长起来。五、展望未来，

10、树立团队目标，塑造车间精神团队目标是团队前进的旗帜和动力。在2022年各项工作有了一定改进的基础上，车间提出了三年发展规划：即2022年为技术提高年，2022年为管理提高年，2022年为文化提高年。通过三年努力，管理上初步实现由制度管理、系统管理到人本管理的跨越；技术骨干、操作能手呈阶梯型涌现，基本实现操维一体；职工意见得到充分尊重，工作自觉性得到进一步加强；唯先必争的车间精神、新风正气得到充分弘扬，职工心情愉快。基本实现“三个一”目标，即形成一个“以人为本、科学管理”的管理体系；培养一支“能打硬仗，纪律严明”的职工队伍；营造一个“和谐愉快，团结干事”的工作氛围。以上是我车间在“人本管理，精品

11、天车”理念指导下实施的一些管理变革，虽然也取得了一些效果，但仅仅是个开始，离人本管理的目标还相差很远。我们将利用这次经验交流的机会，认真学习兄弟单位成功的设备管理经验，全力以赴，真抓实干，进一步把我厂天车设备管理工作抓得更好。扩展阅读：设备管理经验交流会总结学习先进企业管理经验，促进公司设备管理上台阶为学习先进企业设备及现场管理经验，促进设备管理更上新台阶，8月30日股份公司生产处派员参加了由省设备管理协会举办的“设备管理经验交流研讨会”。现将参会内容及学习总结汇总如下：会议主题开展跨地区、跨行业设备管理经验交流，推广设备管理的新模式和成功经验。专家讲座首先讲解设备管理的定义，重点强调设备管理

12、不只是设备检修、保养，更要注重市场考查、设备造型等前期管理的重要性。其次介绍我国企业正在走向现代的趋势及特色。最后介绍设备管理者如何在现代企业中定位。指出在现代企业中，设备管理人员必须时刻了解掌握世界最前沿相关设备技术、信息，努力提高自己的素质，才能适应企业的需求，才能为企业做出更大的贡献，自己也才能有较好的发展。总之，只有“有为才能有位”。参观学习一、青岛港青岛港的设备管理亮点有：1、现场管理执行“白手套”标准：集团总裁定期召开设备管理现场会，以“白手套”标准亲自带队检查设备，树立“擦好设备可以发现隐患、消除隐患，保养好设备可以创造价值、保障安全”的观念。2、设备点检与保养标准化：组织完成了

13、全公司的设备点检与保养标准，并严格执行。3、员工队伍素质高：坚持“人才强港”，提出“管好设备首先管好人”的人本思想，建立健全了一整套培训教育与激励机制，设备管理队伍及职工素质高。二、兖矿国泰化工有限公司1、设备管理组织机构精炼、职责明确：公司级设备管理人员主要定位于“管好生产、组织领导、跟踪先进一流技术”，对于技术员、技师、高级技师主要定位是“解决现场实际问题、总结提炼科技成果、持续开展技术创新”，检修钳工及其它检修人员主要定位是“管好设备保生产，精准检修稳质量”。2、现场管理标准高：设备防腐保温规格高、院内无裸露土地，全部实现混凝土硬化或高规格绿化。三、枣矿集团高庄煤矿1、以“以精细管理打造

14、设备管理样板企业”为口号：制度管理、日常、点检制管理、检修验收管理、润滑管理等，制度全、标准细、执行严，很好的体现了精细化管理的理念。2、信息程度高：一是对设备维修全过程管理资料信息化，查询方便、职责明确。二是开发ERP设备管理系统，从设备购置、使用、交还、交接、委托修理等全过程的信息化管理。三是设备点检信息化，配专用点检无线传输设备，点检信息实时录入公司局域网，实现信息共享。四是人员定位系统，井内人员实时定位。3、现场管理规格高：公司全部进出车辆、输煤车辆、产品煤等实行全过程水洗，院内无裸露土地，全部实现混凝土硬化或高规格绿化，院内常设空气质量监测仪，实现花园式工厂。4、便民设备全：垃圾箱、

15、自动引水机、免费电话、无人售货亭等设施齐全。5、职工实行准军事化管理：职工日常管理准军事化，各岗位人员配戴职务臂章。四、日照钢铁集团1、“心、肝、肺”管理：将关键的A类设备定义为“心、肝、肺”设备，并成立由专业工程师+设备厂长+技术中心专业工程师为主的大型设备管理委员会，建立技术支撑体系。对“心、肝、肺”设备实现了在线状态监测及预测性维修。计算机化设备管理系统可列出“心、肝、肺”设备详尽的设备登记、设备树、分类及代码，根据设备树建立完善的备件清单，并实现备件与设备的有机关联（BOM），同时关联到ERP备件库存、采购等系统，为备件计划、消耗、库存等管理奠定了坚实的基础。同时固化各设备的点检标准、

16、润滑标准、检修作业标准，与设备检修工单有机关联，整合A类设备管理业务流程（抢修、计划检修、大中修、项目管理）。2、备件管理现代化：坚持“管理在前”，以财务为中心，突出成本概念，对产品作业线用备件统筹规划，实现了备件低成本、库存多样化管理。主要措施有：一是借助信息化技术，实现备件精细化管理，依托ERP系统，自主开发三级库物资管理平台与备件采购、库存等管理系统，实现备件从采购申请到上线运行、下线维修循环使用以及最终报废处理等全流程的动态跟踪管理。二是灵活多样的采购方式和采购流程，优化库存结构，67%备件材料实现零库存。三是灵活、规范的备件库存管理。借助ERP系统，所有备品、备件实行物料编码，实现名

17、称、型号、数量、存放地点、入库时间等信息共享。此外还参观了重汽集团卡车公司、青啤济南公司、黄岛发电厂，他们基本都代表了本行业的最高管理水平。通过参观，他们的共同点是：一管理制度体系建全、精细，可操作性强，且执行力度好，二是信息化程度高，尽可能的将信息化技术充分利用到设备管理的各个环节，三是现场管理规格高，执行力好，很好的体现了现代企业的管理方向。通过此次学习，结合我们单位的实际情况总结如下：1、现代化技术利用有差距：各企业都在积极的将现代化的信息技术利用在设备管理、仓库管理、安全管理等各方面。我们在这方面的积极性及差距明显。2、注重设备保养：非常注重设备的前期保养，尽量以免事后抢修，设备保养标准及制度制定的非常详细，可操作性强，激励措施好，能充分调动职工保养设备的积极性。我们在这方面做的不够细，有差距。3、现场管理规格高：各单位的现场管理定位非常高，保持好。给我们留下了良好的印象。我们的差距还很明显，如青岛港的“白手套”标准，我们要对我们现场管理提出更高的要求。第 10 页 共 10 页