企业和管理咨询公司合作对策(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业和管理咨询公司合作对策 马连杰博士 近年来，政府、企业和管理专家开始关注有关企业加强内部管理的问题，更有不少企业花费少则几十万多则数百万甚至上千万的费用寻求国内外咨询公司的帮助。很多具有超前意识的企业不仅聘请法律顾问、财务顾问，还开始同时聘用不止一两位的管理顾问、企业教练。由于我国市场经济历史尚短，企业在市场经济中经营的经验和理论都极度匮乏，因此大量的国外管理理论开始被介绍进我国，报考MBA的人数剧增，打着哈佛工商管理学院招牌的书籍如汗牛充栋。与此同时，国产的各种管理理论和方法也纷纷出现：满负荷工作法，邯钢的成本倒退管理法，还有风靡一时的A管理模式等等，令人目不暇

2、接。这从一个侧面反映了企业经营现实对管理理论的强烈需求。但当我们冷静下来的时候，却发现：代价高昂的咨询公司精美而又厚重的咨询报告似乎解决不了什么问题，管理教科书上的原理原则离现实太远，而这些问题在发达国家又似乎处理的很好。到底是哪里出了问题？ 本文认为，企业要开展管理咨询，企业和咨询公司要在下述几个方面达成共识，才能收到所期望的效果。 一、企业必须建立科学适宜的管理体系 科学的管理体系的含义是指解决问题的思路和方案应该是系统的，而不是像某些策 划大师的点子一样仅仅是对某个局部问题的解决办法。因为企业面临的困难是非常复杂的，头痛医头，脚痛医脚的办法是不太可能解决问题的。例如，人力资源管理就是企业

3、管理的一个子系统。它包括职位分类、定岗定编、职位描述、人员录用与调配、人员考核及培训等内容。在管理实践中这些方面除了其自身应当具有其科学的内容外，各个方面之间也应具备密切的联系。职位分类作为定岗定编的依据，定岗定编之后要对各岗位进行职位描述，而职位描述作为人员录用及考核的基础，考核的结果作为培训及晋升的标准。如果缺乏这种联系的话，必然会使得各方面的工作成为一个个片面的、支离的内容，从而影响效果。 但现阶段我国很多企业的人力资源管理工作在各个方面都是脱节的。具体表现为：一是各环节之间缺乏统一的计划：组织结构设置、岗位设置、人员招聘、人员调配、人事考核等工作从一开始就各自为战；二是在具体实施这些工

4、作时各环节都各有自己的一套标准和方法。例如人员招聘时的标准与岗位职责之间、岗位职责与工作内容之间、岗位职责和工作内容与考核指标之间、人员调配的标准与考核结果之间都没有什么联系，从而造成很多工作形同虚设，根本无法达到预期效果。 所谓适宜是指适合企业当时的状况。我们认为企业是一个生命有机体，与人的成长 一样，企业管理也需要有一个不断积累经验，从简单到复杂，逐渐提高水平的学习过程。一味的强调和采用最先进的管理思想、管理方法和管理技术对于企业来说并无多大意义。因为不考虑企业能否消化，从现状到目标状态跳跃太大或拔得太高往往会造成失败，对于这种情况，欲速则不达是最好的评价。 例如，对于有若干分厂、尚未实行

5、集团管理方式的企业来说，进行组织设计时一种 常见的方案就是将企业分为总部、分公司（事业部）、分厂。其中总部作为投资中心，分公司（事业部）作为利润中心，而分厂作为成本中心。但实际上，如果企业缺乏相应的管理人才、管理水平不够，或由于企业当前甚至今后一两年内的业务量都不需要分为明确的三级，那么，将分公司（事业部）与分厂合并，或将总部与分公司（事业部）合并就不失为一种适宜的选择。相应的财务资金的管理也要考虑是由总部统一调配还是核定后由分公司自主支配。 再比如，在进行岗位职责与薪酬设计时，同一岗位既可以设计为薪酬相同也可以根 据员工能力、资历等标准的不同设计成不同的档次。前者操作起来相对容易，而后者对管

6、理水平的要求则很高，因为要对员工进行细微的评价必须有扎实的基础管理做后盾。 对于咨询方来说，建立科学的管理体系是比较容易的，困难的是所提供的方案要是 适宜的。其中一个可供参考的办法是将咨询目标定位在最低限度比企业现状要好，高限则根据下述其他几个方面确定。 二、必须通过科学的方法获得可操作的具体方案 一种常见的咨询过程是咨询员与各级管理人员进行访谈，收集相关资料，发上一些问卷让员工填好交齐。然后坐在家中就开始“闭门造车“：根据某种理论提出框架，按照专家访谈和问卷的结果填上有关内容，很快一本厚厚的咨询报告就出来了。以这种方式得到的结论往往是定性的内容居多，定量内容极不准确，结果给企业的印象自然就是

7、说得都有理，但就是不能让人信服，方案的有效性因此大打折扣。 事实上，咨询过程所采用的方法对咨询效果影响很大。使用各种方法时，要注意以下几点：一是要多种方法联合使用。如除了问卷调查、专家访谈、资料收集外，还要考虑采用工作日写实、现场观察甚至进行试验、直接参与企业经营等。其目的是为了保证所获得的资料的准确性和客观性；二是要考虑各种方法的实际效果，看看是否达到了预期的目的。例如问卷调查、专家访谈可能要与德尔非法结合使用，即要进行多次。因为我们发现，大多数员工首先（包括管理人员，下同）对所问问题一般考虑甚少，而这些问题往往又很重要；其次大多数员工是站在自己和本人工作岗位的角度看问题，很少站在更高一级思

8、考；再有就是员工本人能力有限，考虑问题往往过于简单（这也是现状）。因此，通过多次调查可以在相当程度上提高员工的认识水平和认同水平，为今后方案的实施打下坚实的基础。第三是要以科学务实的态度应用有关方法。像工作日写实就必须写足够的天数，如一个月，并且要进行细致的统计；再比如用观察法对岗位工作合理性进行判定时，抽样观察的次数也要达到一定的数量3，按照我们的计算一个岗位在一个月内必须被观测400次才能获得真实的情况。在这里没有科学的态度、严谨的作风并投入大量的人力和时间是不可能做到这一点的。经过以上工作后，最终方案才有可能是全面、具体、可靠而又符合实际，从而是可信的。 三、有配套的方案实施与日常操作的

9、系统办法 有了通过科学方法得到的适宜的管理体系并不意味着在实践中就能顺利执行，我们认为配套的方案实施与日常操作的系统方法是保证咨询方案有效的又一个很重要的因素。例如，有一家公司为加强管理规定公司中的每一个业务人员每周都必须汇报本周工作情况和下周工作计划。但执行了没多久就坚持不下来了。如果从因果分析的角度看，其中直接原因一是汇报根本无人认真看，二是对下级的问题不及时答复、对下级遇到的困难不及时予以指导；而出现上述原因的更深一层的原因又和上级分工不明确和相应的行政管理能力弱有关。下级自然认为这是走形式，找麻烦，大家齐声反对，结果自然是草草收场了事。事实上，如果在制定这项管理措施的同时还制定相应的保

10、证实施的办法，结局一定会好得多。 以海尔公司的日清日高管理法为例。许多公司都想将此方法用于自己企业的管理，但很少有移植成功的。其原因之一就是未深刻领会到这种管理法要取得成功还有一套完整的与之配套的实施的方法。以海尔冰箱某省中心为例。日清日高管理法要求每日各级员工都要早上制定计划和晚上进行汇报。这首先意味着高昂的监督成本：例如，省中心（不包括售后服务）4人7部电话，月电话费就达3万余元。其次，每周要进行评比并对做得好的员工进行正激励，做的差的员工进行负激励（惩罚）。为防止一段时间后上级做老好人出现大家都好的情况，就规定如果评不出最差的则上级最差你如果不知道你的下级谁干的好谁干的差说明你自己能力或

11、尽心程度不够！为解决随之可能出现的对下级的不公正评价，又规定上级必须能说出恰当的理由和下级可以越级申述，以至于每个员工都需知道老总的电话。再次，为了让员工消除社会上普遍认为官官相护的观点，海尔的内部刊物上和口头流传的故事中经常有对高层管理人员违规或不恰当行为的点名批评或严厉处罚的事例。最后，由于日清日高是下班后才开始，每半小时完成一级，可以想象出其结果必然是越是高层管理人员下班越晚。由此可以看出其中如果有任何一个环节出了问题都可能导致日清日高不能得到很好的执行。 四、企业中高层管理者要有相应的思想观念 导致咨询方案能否顺利实施的另外一个更重要的因素是企业中高层管理者是否真正认同并接受这套方案和

12、方案本身所体现的观念和思想。因为方案的最终实施主要是依靠中高层管理人员。常见的情况是大家表面上都说好，没问题，但当真正开始实施时，很多人都不愿意积极采取行动打破现状。其表现常常为口头上不表示反对，但在具体实施时却并不配合。这样一来各种管理办法的效力便会大打折扣，甚至因此夭折。其原因一是任何一种方案都有可能涉及到管理人员的切身利益、权力分配、工作习惯、人际关系等，二是方案本身所体现的观念和思想并未被管理人员所真正接受，而且后者更重要。因此我们认为取得大多数中高层管理人员内心的认同是一件较为困难的事情。但经验表明，如果咨询方能在下述方面与各级管理人员进行广泛交流，对各种观念有一个正确的认识，那么这

13、个问题往往可以较容易地解决。 1、对人的假定。理论上讲对人的假定是什么样的并不困难，但实际操作中如何真正认识，如何在工作中保持一致就是一件并不简单的事情了。如果我们假定员工是经济人，他总想少出力多获益，那么以低薪与高收入提成为导向，用严格的尾数淘汰、“三工转换“（海尔的一种对员工的管理方法）、竞争上岗、能上能下和冷酷严格的制度对员工进行管理就是理所当然的选择；如果认为员工是社会人，他有抱负，又责任心，自己会在工作中找到动力，那么充分的信任与授权，有意识的长期培养，较缓慢的收入提高和不断的晋升就是更合适的管理办法。现实中还有一种办法是将两种假定结合起来，但要满足一定的条件。具体办法多种多样，例如

14、海尔的办法是一方面假定所有人都是懒惰的因此要每日检查他的工作做得怎么样，答应的事情完成没有，即每日事每日毕；另一方面在员工工作过程中又采取目标和工作方式、工作原则上级定，具体措施下级定的方式。从而使员工感觉自己进步很快，因而动力较足。将此假定用得更好的一种方法是不断根据员工的水平调整对员工的假定，甚至使员工自动的在一定的条件和氛围下按此假定行事。 2、 根据结果还是根据过程进行管理。由于管理的一个很重要的思想就是要不断的把复杂问题简单化，因此我国很多企业在初期创业时都以员工的工作结果论英雄，美其名约“放水养鱼“或“水至清则无鱼”，并取得了辉煌的成绩。这种方法在一定的条件下能对各级管理人员产生很

15、大的激励作用，这是一种我们将其称为以本能驱动的管理方法和思想。但根据结果进行管理有很多问题难于解决，如很难真正形成团队合力因为人人为己；短期行为拿到手里的才是真的；无法控制你要的是结果，管的多了完不成任务到底是算谁的；动辄撤换以结果考核不行就下岗，工作连续性大受影响；上级不愿意培养下级花时间精力还看不到结果，搞不好还是一个竞争对手；人员流动率高不行就走人，结果是不断花钱招人，花钱搞短期培训，花钱让新员工熟悉业务，最后是不断地为其他企业培养候补队员，损失有多大无人算得清楚。此外，上下级关系的维系主要是凭信任，这在市场经济条件下是很难长久的。根据结果进行管理虽然有这么多问题，但其简单有效的特点仍使

16、得很多企业乐此不疲。相对于根据结果进行管理来说，根据过程进行管理就要困难的多：上级必须对下级正在从事的业务了如指掌，这意味着企业对所从事的行业很熟悉并有健全的信息系统；必须有能力根据目标任务对下级的工作进行监督、指导，这意味着企业必须从上倒下建立极为迅捷的指令反应系统；对员工的管理思想也是以长期培养为主等等。我们将这种方法和思想称为目标导向型管理。其优点与根据过程进行管理刚好相反。企业具体应该按照哪种思想选择相应的管理方式的问题我们在第七部分讨论，这里只是想明确提出结果管理与过程管理是两种企业管理者必须经常思考的管理方法，很多时候管理者们对咨询方案不认同都是因为在此问题上未达成一致：大多数咨询

17、方案都隐含有将管理问题细致化即过程管理的思想。 3、正确认识员工的素质与能力。在企业经常碰到的一个问题是从下到上每一级都抱怨说自己的部门缺乏合格的员工。而咨询方案又往往假定在设定岗位上的员工是合格的或经过很短的时间就能胜任，由此就产生了方案不能顺利实施的矛盾。这个问题的出现与我国目前的人才背景有关：一方面社会上有大量的找不到工作的下岗、失业人员，另一方面企业又缺乏合格的员工，或合格员工尤其是合格的管理人员的价格由于稀缺而太高。在大环境不可能很快改进的情况下，高层管理人员就应该树立正确的观念：一是对下级进行培养是每一个上级必须履行的责任，西方很多跨国公司管理人员花在培养下级上的时间为25%有的甚

18、至达到了50%5；二是员工的进步需要时间，如果方法得当，员工是可以很快胜任自己的工作的；三是管理人员要有授权意识，要学会授权，学会当领导；四是要创造良好的软工作环境，使得员工都能够很快成长。 4、处理好能力与薪酬的关系。薪酬制度的设计有两种典型的方案：低收入高提成和高收入低提成。其选择一是与对员工能力的假定有关，二是和企业经营环境有关。如果认为员工在现有企业制度环境下能积极努力工作，你也认可他的能力，那么可以采用高收入低提成的方法；相反，如果你对此有不同意见，那么低收入高提成就是合适的选择。再有就是当环境的不确定性大或员工工作成果的不确定性大时，也可以考虑低收入高提成方案；反之，则采用高收入低

19、提成方案（以上均假定各种方案下员工总收入差不多）。当然还有一种情况就是是否想让员工承担经营风险，如果承担则显然应采用低收入高提成方案。 5、对学习、接受他人的态度。当今世界“唯一不变得就是变化”这句话告诉我们任何一个人已掌握的知识和经验都在被迅速的淘汰，其结果是已有的知识和经验越来越不可靠。认识到这一点各级管理人员才能比较客观的看待他人的知识和能力，并有可能同时看到自己能力方面的缺陷和性格上的弱点，也才有可能给自己很好的定位。这时候再谈学习意识，正确看待个人利益等时大家才会比较容易接受。认同感的建立也就顺理成章了。 6、要树立动态管理的观点。企业总是希望专家的方案能够一劳永逸地解决企业的管理问

20、题或能拿来就用，但事实上无论是企业战略还是组织结构都是随着环境、目标和条件的变动而不断变化的，就是岗位说明书也必须根据工作任务的变动而不断变化。因此正确的做法应该是建立动态管理的思想意识和相应的动态完善机制，咨询人员和企业的各级管理人员要把动态管理的思想作为不断提高管理水平的能量，不断将企业从现有状态推向更高一级的期望状态。 7、稳定发展与快速甚至高速成长的关系。提出咨询方案还应该考虑的一个前提是企业生存发展的思路到底是什么。一种思路是迅速作大，辉煌是最重要的。许多保健品企业均采取此思路以迅速积累大量资金，树立品牌形象，从而获取资本运作的权利。因此成功的企业不在少数。另外一种思路是稳定发展力争

21、做长。我国也有许多企业采取的是这种思路，如家电行业的海尔和计算机行业的联想等。理论上走中间路线最好，但事实上中间路线往往是不存在的。因此，咨询双方应该在这个方面达成一致，否则，双方很有可能在具体的方案上产生分歧。 以上七个方面的观点都属于经营企业的思路问题，双方要想达成一致需要经过较长时间的交流。可以采取的方式有：正式开始咨询前与企业老总进行深度沟通，并获得一致意见；咨询前后的有一定力度的培训；咨询过程中的广泛交流；在执行过程中保持不间断的对关键环节的指导和监督等等。 五、有选择有重点地实施方案 作为一套完整的咨询方案，能够全面启动、同步实施固然最好，但往往由于方案牵涉面太广、难以准备充分等原

22、因而出现各种衔接方面的困难，如果因此造成某些方面未能达到预期效果而影响员工和管理人员的信心，则方案的有效性将大打折扣。甚至会导致方案实施的失败。我们在实践中总结的可行策略一是先选择较容易的部分来执行，二是选择对方案有强烈认同感的部门先实施，三是集中力量抓住核心环节。 第一种和第二种策略的优点在于通过方案容易部分的顺利实施或在某部门的顺利实施使各级员工建立起对方案的信心，并由此建立下级对上级的信心，这将有助于树立起领导的权威。通过这种方式可以积累进行不断变革的能量。第三种方式的目的是通过抓核心环节来带动相关环节。此外，这种方式还可以集中有限的力量使企业迅速迈上一个新的台阶。或者，企业可以仅仅考虑

23、核心环节，其他环节的实施可以暂时不考虑，这一点在现实中也是完全可行的。因为虽然理想的目标是尽善尽美，但现实中往往因为管理人员精力不够或关注点不能太多或企业资源条件不具备而导致总有这样或那样的遗憾，我们的观点是只要企业总的趋势是向着目标状态发展，并有不断产生足够的变革能量的机制，那么有缺陷的现状就是可以接受的。 六、充分考虑企业管理方法模式的多样性 曾经有专家按照A管理模式为一家企业制定了一整套管理制度和办法。有人问其中道理，专家答曰，我这是在建造一台机器，每个员工都相当于这部机器的齿轮。当问到企业能够实施的条件是什么时，专家答：要有合格的齿轮，但我只管设计机器，齿轮是否合格不是我的问题。结果是

24、此项目花了几十万到现在为止也未能实施。事实上，不能实施的原因，除了齿轮不合格外，还有两个原因：一是有无高层管理人员愿意装配这台机器，即本文第四个方面讨论的问题；二是企业管理的方法模式实际上是多种多样的，企业也不是机器而是一个活的有机体。 根据我们的观察，有三种典型的管理模式：一种是强调严格的过程管理，如麦当劳，员工的每一项言行在手册上都有规定：牛肉饼每面应该烤多长时间，培养每一级的员工要花多少时间，甚至连如何批评人都有规矩，在这里绝对没有你自己发挥的余地。还有一种管理方式是员工非常自由。如HP公司，什么时候来上班都行，只要能找到你，把应该干的事情干完就可以了。再有一种方式介于以上两者之间：有一

25、部分是严格的，还有一部分很自由。如海尔的方圆式管理：公司规定目标、实现目标的原则（所谓的方，规矩）和方法（5W2H1S），具体措施由各级自己制定（所谓的圆）。以上三种方式无所谓优劣，全凭管理者根据自己的情况选择。 这里我们介绍一种有助于选择的工具，见图一。我们将影响管理方式选择的因素分为两个：一个是企业对所从事的业务的熟悉程度，另一个是员工工作结果是否容易衡量。由此产生了四种管理方式：过程管理，结果管理，过程管理和结果管理结合，以及对人员的管理指对人员进行培训和教育。培训的目的是让其掌握基本的工作能力；教育的目的是让其有工作积极性和培养对企业的忠诚。 使用此工具要注意的一点是同一个企业不同的时

26、期影响管理方式的两个因素可能会发生变化。例如，一开始企业对所从事的业务可能不太了解，随着时间的推移和不断的经验积累，对业务的熟悉程度可能增加，此时，管理方式也应进行相应的改变。这从一个方面解释了为什么很多企业先是采用结果管理，后又采用过程管理的原因。我们认为并不是结果管理有弊端而是条件发生了变化，用过程管理的方式已经比较容易了。 六、要注意企业不同发展阶段管理重点的变化 企业在不同的发展阶段其对管理的需求是不一样的。企业的生命周期一般分为四个阶段：创业阶段，集合阶段，正规化阶段，精细阶段。在创业阶段，企业所面临的主要是生存问题，企业领导人此时常将注意力集中在产品、技术及销售等问题上。在这一阶段

27、由于企业并没有建立正式的组织结构，而且人员的工作也往往是非程序化的，因而，此时管理工作的重点应当放在建立科学合理的管理框架上。并注意保持框架的可扩充性就可以了。随着企业的发展，在企业进入第二阶段集合阶段时，企业所面临的是如何在竟争中处于有利地位的问题。此时，由于企业已经建立起按职能划分的组织结构，岗位也逐渐稳定下来了。此时管理工作的重点就应该是逐步加强对过程的管理和明确员工的岗位责任；在企业的第三个发展阶段正规化阶段，一般的企业开始实行分权式的组织结构。日常的生产经营权下放到较低的管理层次，各部门及各岗位的分工更加明确。此时管理的重点则是：将各种管理的方法制度化、规范化、科学化。并且在前一阶段

28、工作的基础上，进一步将各岗位的工作程序界定清楚。在企业发展的第四个阶段精细阶段，此时的企业非常注重通过小组的群体活动来迅速解决问题，因而企业的组织结构会面临重组的问题。由于此时的组织结构更加强调它的灵活性，因此，高层的管理者会被经常更替和调整，而各部门的职责及各岗位的职责也会经常发生变化。此时的各项管理制度会被精简，相应的管理方法也应随之进行调整。这一点恰恰体现了人们认识事物的过程中由简入繁、由繁入简的规律。需要说明的是：精简并不等于将其简单化，精简的过程是保留管理原则并给予员工更大的发挥聪明才智的空间的过程。因为此时有的制度已成为员工共同遵守甚至内化的企业文化和价值观念的一部分。制度的精简将极大的激发员工的积极性，这一点对于处于不断变化环境中的企业具有非常重要的现实意义。 上述对企业管理发展阶段管理重点的变化的描述强调的是企业的管理者和咨询方都应当充分认识到企业管理的体系是根据企业的发展而不断变化的，应当根据企业所处的不同阶段，不断补充、调整和完善有关内容。 专心-专注-专业