企业文化理念手册(讨论稿)(共28页).doc

《企业文化理念手册(讨论稿)(共28页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化理念手册(讨论稿)(共28页).doc（28页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上合生、珠江、总承包惠人达已守正出奇 给别人带来好处才能实现自己的价值 ， 先付出才有回报、会吃亏才会赢 树正气、守正道 突破思维、出奇制胜 专心-专注-专业文化导航图（核心理念）企业高压线文化导航图（应用理念） 目 录前 言企业文化就是企业的灵魂和信仰，是企业竞争的最高境界，是以企业哲学为核心的共同价值观体系，是一种基于成功实践的共同思考模式：只有心一致，行动才能一致。我们的企业发展至今，已经跨过了创业期而进入快速发展的轨道，正在朝着第三轮战略目标前进。从战略层面而言，如果没有与之相匹配的文化战略，那么战略就缺乏最强有力的精神支撑；从管理层面而言，单纯依靠刚性的制度管

2、理并不足以适应复杂多样的人性，更应该和柔性的文化管理相配合。正基于此，如何科学化、系统化和规范化地梳理、提炼以及整合我们长期积淀下来的潜在文化，使其上升为明确的主流价值观，从而更好地指导企业经营管理就成为了我们目前最迫在眉睫的工作重点。成功有其规律性，能总结并遵循成功的规律，人生自然就成功了，因而我们的企业文化其实很简单，就是要解密如何做成功的企业，如何做成功的人。围绕企业哲学，我们提炼了愿景、使命、核心价值观及战略思维四个核心理念，并构造企业高压线来维护这些核心文化。同时也对经营、管理、人力资源及工作方法等四个方面的理念进行了梳理，对核心文化的进行分解和诠释。企业文化这不是运动、形式和口号，

3、而是统一做人的标准和行为方式，告诉你如何做才能更好地发展，是切实地来帮助你成功。我们应当通过企业文化，来统一和明确成功的标准和要求，把外在他律的约束型管理转化为内在自律的激励型管理；来快速帮助和培养出千上万个成功的员工，实现企业和个人的共同发展。从而使成功由偶然变为必然，保证企业获得长远的成功。我们的企业文化，是帮助企业和员工共同取得成功的文化，是融员工的个人发展于企业发展之中的文化。因此，企业文化不是做不做的问题、不是需不需要的问题，而是应该怎么做的问题。三大集团企业文化大纲仅仅是万里长征走出的第一步。企业如何让文化落地才是我们真正关心的重点。只有把企业文化层层落实、贯彻，从上到下统一了价值

4、观，整个组织才有战斗力和生命力，才能配合新一轮战略的发展要求。如果企业文化没建立和强化，就会不断地、重复性地出问题，就会做得越多、错得越多，企业将付出很大的代价。企业文化的推行是每个公司的事，是每个员工的事。高层领导率先垂范、身体力行，来推动落实；基层员工要从身边点点滴滴做起，从自身的言行做起，从而切实要提高整个团队的素养，并紧紧围绕着创造业绩、提供优质的产品和服务而提供巨大的精神动力。文化变革的影响是深远而又持续的，文化建设的任务是任重而又道远的，但只要我们相信如下的真理，那么我们将一同走向成功：只有文化生生不息！第一篇 企业哲学企业和个人的成功有着客观规律，这和自然科学的公式一样；只有把握

5、这个客观规律，才能找到企业和个人成功的根本，以不变应万变。这个客观规律的最基本中心就是我们的企业哲学。我们的企业哲学是：惠人达已守正出奇惠人达己的内涵：只有给别人带来好处才能实现自己的价值。企业价值的体现，就是为合作伙伴、为消费者、为社会带来好处。个人价值的体现，就是为同事、为他人、为公司带来好处。所以检验我们工作的标准就是我们的每一个动作和行为能否给他人、给消费者带来幸福和好处，而不是制造痛苦和麻烦。先付出才有回报、会吃亏才会赢。获得回报的前提是要付出，回报是在别人接受和认可你的付出后获得的。不能要求别人先给你什么，应该看自己能为别人做什么，已做了什么。只有先付出、多付出才能更好地让别人认可

6、价值。付出和回报在短期内有可能不会对等，需要积累大家的认可和信任，只有让大家广泛认识到你的价值时，才能有回报。从长远来看，付出和回报是均衡的，骗人可以一时，不可能一世。守正出奇的内涵：小胜靠智、大胜靠德。要打好根基、放长眼光，要先做人后做事，做人是一生的战略，做事是一时的战术，“立事先立人，立人先立德”，要有良好的道德和素质，才能使自己有正确的方向。我们不能靠雕虫小技和投机取巧来生存和发展，玩一些手段或技巧，可能会走一些捷径，赢得一时的利益；但养成坏习惯后，将形成不良的生存方式，而贻害终身、得不偿失，有多大德行才能承载多大的事业和成功。树正气、守正道。走正道的难度比走偏门要大，所需要付出的代价

7、也要大得多。但各自生命力却不一样：走正道是能够稳定持久的，是经得起时间考验的；走偏门只能是短期暂时的，迟早会出问题的。如果企业和个人的品格出了问题，其发展空间将越来越小。突破思维、出奇制胜。在方式和手段上，要打破常规、突破固有思维的束缚，做别人不敢想、不敢做、做不好的事；整合资源、出奇制胜，寻找解决问题的最佳方式和途径。 “惠人达己”是我们为人处事、治理企业的终极价值追求，而“守正出奇”则是我们如何达到上述价值追求的基本准则和途径。因此，“惠人达己”与“守正出奇”是密不可分的统一整体。第二篇 核心理念1愿景成为以房地产为主体，向房地产、基础设施等行业延伸的战略性企业，通过改善人居环境、创新城市

8、运营模式来解决社会问题，成为整合和优化资源的平台供应商和品牌输出商，最终成长为跨区域、跨行业、国际化的世界500强企业。2使命为社会：开创性地解决社会问题企业成功取决于其带给社会的贡献和价值，只有为社会创造价值、惠及社会并作出贡献，才能获得商业上的成功。只有运用商业的方式和机制，建立或贡献了一项具有重大意义的人类或社会事业，企业才有长久成功的根基。商业的成功是对哪些做了惠及社会事情的人的褒奖。从社会的问题中寻找商业机会，社会总是在解决问题中不断进化、完善的，社会的资源和机会总要给予哪些能更优、更有效率地解决好问题的企业。因而我们要在帮社会解决问题的过程中找到商业机会，用更高的效率、更低的成本，

9、开创性地解决好社会问题，从而体现企业存在价值。为客户：顾客是我们的老板顾客是我们的老板。这是我们行为的出发点，我们所有的行为要符合老板的利益和需求，要第一时间了解老板的想法和需求，关心和解决好老板的问题，要从时间和成本上给他们带来好处。顾客对我们的评价是最终极的。如果他们对我们的工作不认可，不对我们的产品和服务投票（买单），那么我们所有的工作都是无效的，因而要站在终端顾客的角度来评价和思考所有的工作。从不满意的客户身上，学到的东西最多。因而要真诚地听取客户的意见，有勇气去面对问题，有胸怀来承担由此造成的责任，有信心和能力去系统地解决问题，要把他们对我们的意见转化转变为自身持续改进的动力。因此，

10、我们要高质量地满足客户需求，全面、及时地了解他们实际和潜在的需要，不断改进服务方式、更新服务种类、提高服务水平。同时我们还要不断对产品服务进行创新和升级，创造性地引领客户的需求。为员工：建立和培育利益主体有利益主体才有责任主体和贡献主体，因而要多建立和培育利益主体，形成了一个个经营单位和“小老板”，他就会琢磨怎样做好生意，怎样获得更大的投入产出和利润，就会自我驱动、发挥主观能动性，去主动出击和解决问题。公司应通过设计合理的体系和平台，使员工行为指向与公司利益一致，随着企业的发展而发展。这就意味着一个个“小老板”在公司的共同目标引导下，主动工作、努力创造利润，形成“万马奔腾”向市场出击的局面，使

11、公司进入良性的自运转状态。为合作伙伴：多方共赢、共同致富合作才能生存、协作才能发展。我们作为行业的领军者，需要以更高远的视野和更开阔的胸怀，创造务实高效、利益共享、诚信守道的运作平台，组织合作伙伴共同奋斗、共同发展，从而实现外部利益相关者的多方共赢。我们一定要让合作伙伴能挣到钱，能得到好处，他们才能真心实意地跟随企业一起发展，形成专业互补、利益共享的战略合作联盟，去开拓更广阔的市场。3 核心价值观核心价值观是行为的评价系统和决策标准。技术、经验是行动是个性的、易变的；而指引行动的关键是凭什么决策，以什么评价标准来决定行动，这就是价值观的问题。具体的行动是千变万化的，而决策行为的标准却是有规律的

12、，只有统一价值观或者说行动的评价系统，才能从共性的高度解决好各种个性的问题。我们在做出一项行为之前，首先要思考一下：是为谁而做？为什么而做？为什么要这样做？能给相关利益者带来什么好处？要采取什么方式去做？要花费多大的代价？对企业和个人能带来什么长远的利益？这些问题想清楚了，才能保证我们的行为是正确的。只有价值观清晰，才能在困难面前、在问题面前、在利益冲突面前、在危急关头，有清晰的行为取向、大局感、使命感和责任心。 3.1 解决问题才有价值、有效劳动创造价值公司价值是解决社会的问题，个人价值是解决公司的问题。只有解决的问题越多，获得别人的认同越多，企业和个人的价值才会更大。如果企业不能帮助社会解

13、决问题，那么企业就没有商业的机会和存在的价值；如果员工不能帮助企业解决问题，那么员工也没有发展的机会和存在的价值。公司和个人的价值都是在为别人解决问题的过程中得到体现的。价值的体现在于别人的认可。价值不是单方面体现的，必须要让别人真实可信的感受到，这是个积累的过程，只有带给别人的好处越多，认可的人越多，这种信任更坚实，价值的体现才越大。因而要站在他人的角度思考问题，多考虑工作是否为别人带来了什么好处，如何改进工作来更好地为别人服务。有贡献才是有效劳动。劳动并不代表着一定能产生价值，如果劳动不能给别人带来好处，帮助公司解决问题，则是无效劳动，甚至是消耗公司的资源。因而公司鼓励的不是一味的苦干和多

14、干，首先要看是以什么态度和立场干，如果出发点有问题，那么干得越多错得越多；其次要看是以什么方式和技巧干，要研究如何用更少的资源、更少的劳动做更有价值的事，实现“不花钱办成事、花小钱办大事”。3.2 大家都是运动员在工作中没有人有资格当裁判和观众，大家都是运动员，目标是进球，注重的是整体的工作业绩和成效，如果目标没有完成，团队中没有人是成功的。从小事做起，积累公信力。哪怕再细小、再平凡的工作都有其目的和价值，要能各司其责，用心做好，才能“积小胜为大胜”。公信力不是赋予的，而是通过自己从小事开始，点点滴滴积累起来地，别人交给你小事情后，尽心尽责地去完成，之后获得更大地信任和授权，公信力是在这个良性

15、的循环和互动中形成的。只有你对别人负责，别人才会对你负责。在做好本职工作的前提下，应该主动奉献，看还有什么地方可以帮助别人，能为问题解决创造什么条件，只有先帮助别人，别人之后才会帮助你，如果谁先帮别人就是快人一步了，长久下去，自然就成为了团队的核心。 负责赢得发展空间。在工作中不能把功劳往自己身上揽，把责任别人身上推；要承担起对下属的责任，要帮助别人解决问题。如果你希望得到发展空间，那么你要先能承担起相应的责任，能够建立起给大家带来好处的安全感和信任感。如果认为周围的人都有问题，实际上就是你有问题。我们处于变化的环境中，工作中没有能截然界定分清的责任，当出现“责任真空“的时候，需要有人主动去补

16、位和承担，从大局的角度把目标完成好。而不是先推卸责任、界定范围，如果认为这也是该别人做，那也是该别人做的，那你自己还有什么存在的必要和价值，有问题时应从自己的主观上找原因，而不是推责任、找理由。3.3 有创新才能领先创新有风险、不创新有更大的风险。社会环境和竞争形式在不断变化，只有不断创新去适应变化，才是唯一的出路，否则就是固步自封、不进则退，如果说创新相对有风险，那不创新就绝对有风险。我们追求产品创新和服务创新，就要紧紧跟随社会的发展与市场的变化，不断为社会研发和生产品质更卓越的产品，提供更全面、更贴心的服务。我们依靠观念创新和体制创新，不断改进管理思想、体制和方法，探求更高效率更低成本的商

17、业模式、技术标准和工作流程。只有创新才能保证公司的持续领先，才能使公司在市场竞争中赢得先机，才能不断地为消费者、合作伙伴提供新产品、新服务，才能使企业长盛不衰；只有创新才能使员工不断地更新观念、提高技能，提升自己的价值！3.4 诚信创造生命力没有诚信就没有生命力。诚信是做人、做企业的根本，企业对员工要讲诚信、企业对社会要讲诚信、员工与员工之间也要讲诚信。如果不讲诚信，就没有人会信任你，也不会给你发展机会和平台。因此只要是我们承诺的事情，就一定要去完成和兑现。 我们的工作自始至终要贯穿诚信的价值观。对于消费者，我们认真履行产品承诺、服务承诺，使广大消费者对我们更加信赖；对于合作伙伴，我们负责任、

18、讲信用，使他们与我们共同取得成功；对于社会，我们要认真履行自己应尽的社会义务，为建立和谐社会做出努力。诚信使我们的品牌、形象、社会声誉和行业地位稳步上升；诚信使员工获得领导和同事的信赖。3.5 为他人服务是最大的荣幸能为他人服务是我们最大的荣幸。因为他人和社会愿意接受我们的服务就是承认了我们的价值，就使我们取得了生存的空间。为他人服务，是自我价值的实现，是我们个人和公司最大的荣幸！服务的最高标准是满足人性，要站在服务对象的立场上，创新生活模式，使人感觉到舒适、方便、尊贵，满足其工作、生活乃至情感上的需要。真正的服务境界应当是急客户之所急，想客户所未想，先客户所想而行动。公司内部也要贯彻全方位服

19、务的精神。我们公司内部的上下级之间、部门之间、员工之间始终以全方位服务精神为指引，相互学习、相互协助，建立诚挚、高效的服务与协作关系。4 战略思维4.1 要干就干大，要做就做强我们是从区位重要性、市场走势、发展潜力等宏观面上来考虑地区和行业的进入策略。这种方式不求做市场的领跑者，但一旦我们进入就要争做区域市场的领先者，就要对行业进行整合、优化和洗牌。在进入的方式上要大规模和高起点，要考虑到项目的联动关系、产业的上下游整合，并达到规模和协同效应；在合作方式上要充分掌握项目的主动权和经营权，保证体制优势能充分发挥。4.2 战略统领、布局先行企业致胜首先来自于战略层面。战略是所有经营管理活动的统领，

20、我们要从社会存在的问题中寻找商机，把握社会发展的规律和趋势，领先一步来造势布局；要“走一步、看两步、下三步”，用正确、前瞻的战略来确保公司的大方向。同时在发展方向既定的情况下，要用各种管理和技术保障措施，来支持战略的实现。4.3 借力发展、整合资源财富不在口袋里，而在头脑里，用智慧去整合资源，用智力去整合财力和体力。战略的核心是获取和经营战略性资源，要懂得借势借力，善于利用别人的资源来做成自己的事；要创新经营模式，整合和优化资源的利用方式，实现“11=11”增长方式改变。借力发展的关键在于寻求如何获得资源的核心途径，这就需要我们充分整合社会资源，联合内外部、国内外一切可以整合的力量，组织各方面

21、的利益主体，形成“联合作战部队”，实现优势互补、各有专攻。整合资源的关键在于将社会各种资源整合成产品和服务的平台，进行最优化的组合，实现资源价值最大化。社会经济发展的规律总是会把资源交给利用率和回报率高的公司的。如果我们在每一次整合过程中都能使资源有效使用，那么就越能掌握发现和控制资源的主动权和优先权。5企业的高压线以上这些理念都是我们在实践中总结出来的客观规律，是共性的；而制度、流程和技术等等，都是个性的、形式性的。因此我们必须掌握规律性的思维，用这些思维去解决技术性和个性问题，才能保证方向正确。如果违反这些客观规律，迟早会出问题；如果符合这个规律，朝着这个方向，就一定能成功。哪怕暂时不被认

22、同而遇到问题和阻力，只要我们认为所做的是对大家有好处的，也要坚定不移地去做，迟早会被认同的。为了遵循这些基本规律，企业要设定高压线：凡是损害社会利益（国家法律）、消费者的利益（工程质量）、合作者的利益、员工的利益的事情，绝对不能做；只要违背了，就要受到严厉的处分。公司鼓励什么、禁止什么要让员工十分清楚。那些超越公司原则和底线的行为，必须要受到处罚，否则企业的主张、员工的信仰会动摇。第三篇 应用理念1 经营理念1.1 业绩至上、效益至上企业要以赢利为最终目的。办企业如果不能获取利润，就面临着被“解散”的危险，其他方面做得再好都是假的，企业应该在遵纪守法的前提下，尽量多挣钱。因而用人的标准，就是生

23、产力的标准，能挣钱就是好领导，亏损了说什么都不行。判断企业好坏的标准，就是企业是否发展，不发展就是萎缩，不发展就是赔了，不发展就是落后了。企业的利润来自各公司、各部门员工的贡献。“小河有水，大河才能满”。我们不能容忍依赖于公司已有的平台和资源，来“大树底下好乘凉”。因而公司的上上下下要关注公司经营状况和利润目标，围绕着成本、效益和贡献而开展工作，人人都主动采取措施为经营服务，人人都学会做生意、做老板。1.2 时间就是金钱、成本就是竞争力我们的每个行为都要为了快速回收资金、缩短时间、提高经营效益。决策的时间是有限的，从科学上讲时间越充分，决策会越科学；但一旦过了时间，好的决策也没有作用了。我们无

24、法追求最好的决策只要可以做出满足我们对时间、对利润要求的决策，就是好的决策。企业的每件事情都有个流程，每个环节都有个时间节点。任何一个环节出了故障、不能如期完成都是渎职。企业发展要进入新的发展阶段，就必须抢时间。同样一笔钱，运作得好，我们可以运作两到三个项目；运作不好只能运作一个项目。而缩短项目的开发周期，就是降低动态成本，就是创造了利润和金钱。在质量同等的情况下，只要成本低，我们的项目就有市场竞争力。成本是由静态成本与动态成本累加构成的。静态成本指各种物资与材料的成本，此成本要经过方案优化、技术创新等措施，锁定各类项目的基准价。而动态成本指企业的运营成本，是和时间有关系，每推迟一天，成本就增

25、加一分，所以员工的每个动作都是事关利润与成本的。1.3 速度致胜、超常规发展 “速度致胜”是因迅速满足客户需求而带来的超额利润和竞争优势。也就是说，对市场反应最快、冲在最前面的企业能够占据最佳位置，从而能够最先获得市场机会，进而获得“超额利润”。集团一直沿着超常规发展速度的路线发展。只有保持或领先于宏观经济和行业发展水平，才能保证集团的竞争地位。这些目标是依据市场发展和竞争形势而制定的，企业必须达到这个速度，否则就是不进则退。1.4 巩固和开发新利润源我们的区域布局和行业选择在于不断巩固和开发新的利润源。当一个利润源的市场地位、利益主体、运作机制都培育成熟后，就让这个利润源上升到主动式管理阶段

26、；而集团则把精力投入到新的利润源的建立和培育上，直至这个利润源也进入成熟和产出阶段。通过这样的运作实现业务之间的合理匹配，分散投资风险；同时也实现了目前业务和未来增长的匹配，保证集团有源源不断的增长动力，赢得现在和未来。1.5 寻找空白点，实现差异化我们不直接参与正面竞争，而是分析市场和竞争对手的空白点，进行产品和服务的创新。通过互补和错位，来更好地满足目标市场顾客的需求和期望。通过持续创新、品牌战略、产品质量、物业服务、社区文化、危机管理来增加附加值，形成差异化的竞争优势，从而来巩固公司的市场地位和实现利润最大化。2 管理理念2.1 标准化才能规模化要想规模化，就必须标准化。只有标准化，才能

27、把握管理的共性规律，才能实现大规模的复制运用，实现量的突破。否则，每一个项目都将成为绝版，重复性的犯错误，只有个性没有共性，这样难以做大作强。要根据我们的成功经验总结固化一套管理模式，进行标准化，每开拓一个新的项目，就有一套配套的标准化模式来进行后续跟进，这样才能依靠系统管理来规避个人风险，使超常规发展成为可能。凡事应及时归纳、及时总结、升华和推广，使大家都掌握成功的共性规律，减少走弯路、走错路的情况。同时我们也强调标准化并不等于简单复制，而是有效“嫁接”；既能运用标准化模式，又能博采众长主动创新。2.2 没有质量，一切都是负数质量是我们对消费者承诺和负责任的根本内涵，也是企业和品牌的生命线。

28、没有质量的保证，所有一切的工作和努力都是负数，生产与营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数，质量达不到要求，也不可能赢得消费者的信任和购买。就是“搬起石头砸自己的脚”，将严重损害我们在社会公众中的品牌形象。产品等于人品，产品质量的好坏就是人格品性的好坏，我们必须要狠抓质量关，凡是影响质量的人，一定要承担后果，必须建立面向全员的责任追究机制，每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面，谁创造的负数，谁负责吞下苦果。2.3 令行禁止、奖罚分明公司的决策一旦确定，能否实现既定目标，关键在于执行。说到就必须做到，要有严明的纪律，做到令行禁止、奖罚分明。在目标和决策既定的情况下，可以容忍工

29、作能力的差距与不足，这可以在发展中不断改进和完善，但不能容忍态度的偏差。执行力讲过程控制，更是结果导向，如果过程再好，结果是达不到要求，只有形式没有内涵，同样是没有执行不力的表现。执行力是不打折扣的落实，而不是上有政策下有对策；执行力是主动地去解决问题，而不是被动、机械执行缺乏主见；执行力结果有效，而不是敷衍了事地应付工作；执行力是团结协作，而不是部门踢皮球；执行力是奖惩分明，而不是一团和气。2.4 随时随地随人学习社会在不断发展，如果企业跟不上发展，就会被社会淘汰；如果个人不学习就没有进步，就会被企业淘汰，一个企业要不断成长，需要有突破现状的经营团队。所以企业和个人一定要把握社会的动态发展。

30、员工不要责怪企业要求太严格，是社会、市场太残酷。学习的途径方式多种多样。大学里的学习是基础，而参加工作后业务上的互动交流和学习才是最重要的，也是最能提高工作能力的途径。只要端正学习的心态，随时随地都有老师，做到哪里学到哪里，碰到谁就跟谁学。员工要在平时工作中多向工作能力强的员工学习、请教，把周围的人都当成自己的老师。听和看是第一次学习，深入思考和消化是第二次学习，运用和交流是第三次学习，因而学习要用耳用眼用心，更要善于分享交流和别人互动，在工作中带有问题和目的去学习是最有效的。2.5 领导就是服务人与人之间只有分工和职责的不同，并没有高低贵贱之分，因而要求管理行为要人性化。领导对待员工不能是简

31、单的管理，人才不是管出来的，不能过多地侵犯别人的权利，要合理运用激励和约束手段，使员工从内心认可你，愿意主动地跟随你工作，从而迸发出热情和积极性。真正的领导者应当是教练，是幕后英雄，他们的作用在于辅导员工去取得成就，而不是高高在上的权威官僚。领导要帮助员工排忧解难，对其成绩进行肯定和激励，对其缺点进行指正和修正，以不断提高团队的整体工作能力。放下面子才有面子，我们都期望有面子，得到别人尊重和认可，但得到面子并不是靠权力和地位而强求来的，而是别人从内心认可后给予的，只有你所作的工作能给别人带来好处和价值，才能真正地在员工心中有地位，才真正地有面子。3 人才理念3.1 要执行力，更要创造力我们企业

32、需要对决策执行不打折的员工，更需要会思考、能创造性解决问题的人才，他们不是对领导唯命是从，不是机械执行，而是能发挥创造的能动性，会主动思考用更好的方式去实现目标。要善于用有才能的人，而不是简单听话的人，要有胸怀容纳和任用比自己更有才能的人，才能保证人才结构的进化和换代，公司认可的是个人的能力和贡献，而不是关系。我们要录用的标准是人才，任用的标准也是人才，如果把人才当奴才用，只会糟践了人才本来应该有的价值。下属是人才还是奴才，关键在于管理者怎么带教，下属的失败实际上是管理者的失败。所有的经营管理说到底，就是人的管理，即合理利用和开发好人的主观能动性、创造性、责任感，让合适的人做合适的事，让人有积

33、极性、负责地去做事。3.2 以德为先、德才兼备人才的首要标准是思想和道德品质，做人是人生的战略问题，至于做事那只是人生的战术问题，如果做人的品质有问题，思想、道德品质有问题，跟不上企业发展的要求，就是战略和方向上的偏差，即使再有能力，也是做多错多，只会给公司带来更多阻力和麻烦。公司的用人标准不能只是好人、更要是能人，要能给公司解决问题，能克服各种困难，能主动地调动各种资源，采取各种方式，来实现公司的目标。 有德有才破格使用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用，而我们德的标准就是企业和价值观的要求，只有认同并履行这样的要求才能在公司长期发展，所以我们要把好进人关，选拔和培养那些

34、真正符合公司价值观要求的人才。3.3 公司最大的产出是人才管理者的短期目标是完成任务、中长期是完成责任指标、长远是要为公司培养人才，这样公司的人才梯队才有保证。用不同的人所产生的效益是不一样，同样的事情由不同的人去做，所取得的效果是完全不同的，因而培养人的效益是最大的，是项高回报长远投资。对下属的带教要注意方法，对下属既要施压也要帮助，并要指出其工作中的不足，帮助其促进提高；发现工作的成绩和进步时，要及时肯定和鼓励；根据其个人特点，进行削强补弱。对下属的成长要宽容有耐心，要勇于承担他们工作失误的责任。中高层管理者要多倾听下面员工的声音，对人员状况进行多维度的了解，要让他们参与经营活动，知道公司

35、的主流思想和走向，给他们发挥的平台和表现的机会。3.4 人尽其才，按绩效索酬用人，用其长就是人才，用其短就是庸才。管理上有句名言，“垃圾是放错了位置的人才”，同“巨匠手中无废料”是一样的意思。熟练的工匠可以让每一块不论大小的材料发挥作用，高明的管理者也应该可以发现每个人身上可用的地方，明白每个人的才能，用其所长避其所短，让每个人充分发挥他的效用。是金子就要让他发光，是人才就要发挥其才。用人要解决员工回报问题，这样才有足够的动力来激励和约束，负责人承担企业成败的风险和责任，是高风险高回报的，和绩效直接挂钩；而一般工作人员承担的风险是有限的，拿高于社会平均水平的固定工资。3.5 公司给平台、赛马不

36、相马公司提供公平竞争的平台，使有能力、有本事、能创造业绩的人不断脱颖而出，公司的用人不是凭关系、凭资历，而是看实实在在的业绩和表现，实现“能者上、平者让、庸者下”。 公司只是提供公平竞争的平台，只要有本事的员工就可以上去，并把按照各自的贡献以公正的分配，充分体现“多劳多得、多贡献多得”的原则，要充分尊重个人的基本权益和主观能动性。3.6 对自己负责、对职业负责每个人的价值和报酬不是公司给予的，而是依靠自己的劳动和付出来获得的，因而个人的发展命运不寄托在公司身上，而在每个人身上和自己手中，员工不是为老板打工为别人做，而是为自己做，要以职业的精神去做，从做好事情的本身做，以不断提高个人的价值。4

37、工作理念4.1 解决问题而不仅是提出问题企业有问题是正常的。企业是不断地解决问题的过程中前进的，前进的速度越快，遇到的问题自然就越多。没有问题的企业是不存在的，关键是要有解决问题的能力和信心，在问题面前企业也不能退缩，如果企业不能解决所面临的问题，就只有被问题所征服，去倒闭。解决问题是体现个人价值的时机。个人在解决公司的问题时，虽然在短期内要承受痛苦和压力，但能展现个人能力，得到别人的认可，这个投入产出是非常值得的，因而遇到问题应该高兴，是体现个人价值和能力的时候到了，没有问题哪会有个人表现的机会，只有在解决问题的过程中，个人能力和威望才会提高。把握企业问题的轻重缓急。企业的问题有大有小，有战

38、略层面的，也有技术层面的，高层管理者着重于把握住大方向，解决战略性问题，把握主流走势；对于小问题，他们可能知道，但是解决有轻重缓急和处理过程，将其控制在可承受的范围内。因而员工要能理解公司的行为，不能总盯着企业的问题，总看到消极的一面，要看公司的前景和主流。 以爱护和帮助的态度来提问题。提问题不是抱怨和指责，不是为了全面否定和批评来提问题，而是为了优化和建议，为了帮助别人认识到问题，进行改进和提高。同时听者要正确看待别人所提问题，不要认为是批评，而是为了帮助和指正，不要对人有意见，是谁的人有意见，而是对工作有意见。带着解决方案来提问题。发现问题很容易，关键是如何解决问题，要培养解决问题的思维习

39、惯，在提出问题的同时思考如何去解决。有什么解决方案，各种方案的优劣和代价，采取什么措施和手段最有效，是否比目前的方案更好，具体的实施计划。我们欣赏能够给领导选择题的员工，而不是向领导提问答题的员工。4.2 办法总比困难多由于在战略布局和商业模式都是快人一步而且超越自身暂时能力局限的，所以我们的很多工作都是开创性的；这就意味着我们将要遇到的阻力和困难必然多，我们要正视困难，创造条件去解决困难。成功和不成功的人有着根本的区别。不成功的人只会推托、找理由，创造理由不去做；而成功的人是在不具备条件的情况下，要创造条件去开展工作。面对困难谁都要付出代价。只有付出的代价越大，取得的成功才有可能越大，地位也

40、才有可能越巩固。因而困难并不可怕，关键是谁能先面对困难、主动解决困难，谁能取得成功的先机。要打破安全感，不能安于现状；只有在克服困难的过程中，才能真正提升个人能力以及获得发展空间。办法要比困难多，不能让困难吓倒。如果企业解决不了困难就要关门，个人解决不了就换人。你解决不了困难，不代表没有人能解决，那就只能换成能解决困难的人来做。遇到困难和矛盾时要理性决策，而不能感性用事，要冷静地分析困难的原因和发展趋势，在矛盾中寻找到解决方案，相信任何问题都是有解决途径的，关键在于如何调用资源和转化矛盾，善于把坏事变为好事，把不利因素转化为有利因素。4.3 我们永远是小公司、最大的敌人是自己我们和世界性大公司

41、相比，无论从实力、业绩和管理上都有很大的差距，自己永远是小公司，我们的事业还远没有成功，我们始终要保持高度的清醒，对自己中肯的认识。繁荣的背后是危机，如果我们沉浸在过去的成功和功劳上，往往会导致将来的失败。不能让集团产生大企业病，要从上到下都树立永远战战兢兢，永远如履薄冰和居危思进的思想，每天都有忧患意识，都有危机感，从而不断的发现问题，不断的解决问题，不断的前进。要不断批判自己、否定自己，多听取别人批评的意见，欢迎别人提出不足。不断改正，不断做的更好，才能不断超越自我；失败了也不要意志消沉，要找出失败的原因，思考自己与公司的要求差距在哪里，马上改正、迅速提高。企业发展的最大敌人是企业自己，个

42、人发展的最大敌人也是自己，只有把企业和个人本身的问题解决好，才能谈到发展。只有用于自我批评、自我反省，不掩盖问题，从自身找原因，才能进步和提高。一个公司和个人再伟大，如果没有自我批判的能力，就无法进步提高。4.4 手段为目标服务要始终把握住工作的目标，不断反问自己到底有没有朝着正确的方向前进。不要用手段、依据和过程来替代目标。很多人在工作的过程中，都忘记了自己的工作目的；不能因为工作麻烦或困难，忘记或改变了工作的目的和主线，要牢记你的所有行为与手段都是要与目的相匹配，并为其服务的。为了以最少资源、最快的方式达到目的，我们一定要把复杂的问题简单化，要寻找到解决问题的最简单方式、最短路径，不要在形

43、式和过程上耗费无效劳动。4.5 计划周全、准备充分在开展各项工作前，要有详细的计划和安排；把各项相关因素考虑到，各项实施计划节点铺排好，并考虑到实施中的风险和应对措施，以保证能一气呵成地完成任务。4.6 目标倒推、反向思维以目标为导向，从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置、时间分配、风险对策、节点铺排；链接战略战术、方法手段。要完成一个任务或目标，除了要正向顺推地去安排工作外，要反过来考虑到各种制约成功的因素和风险，只有找出相应的对策去控制这些风险，成功才有了保证。编后记企业文化大纲系统提出了以企业哲学、使命、愿景及核心价值观为主的核心理念，提出了指导各职能领域的应用理念。它是基于企业

44、过去成功实践的精神要素的总结，也是放眼未来驱动企业追求高远的价值指导。企业文化大纲是公司最高的精神纲领，是支撑公司战略的文化基石，是公司经营管理的价值导向，是所有企业人应当遵守的行为指导思想。企业文化建设重在践行。我们每位员工，都要认真学习本手册，领会其精神实质，并身体力行，努力实践，而不应该满足于一知半解，更不应该将它束之高阁，成为摆设。企业文化大纲也是公司员工培训的核心课程，全体员工应当将其作为必修课进行研修，不断加深理解，提高执行力度，公司将以此为企业文化和价值观的标准对员工进行评价和取舍。企业文化大纲已经为三大集团企业文化建设奠定了坚实的基础，也提出了未来企业文化持续健康发展的基本思路及方向。但企业文化的内涵是个发展、动态的概念，是一个开放的系统。一旦停止企业文化的发展和补充新的内涵，停止了开发，那就可能在市场上被其它的企业文化所取代。公司也将在未来随着企业的发展而不断进行动态调整，以不断指导公司上下积极进取，取得更大的成绩。企业文化建设小组二零零六年