东南大学考研管理学2000试卷答案(共10页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上东南大学2000年攻读硕士学位研究生入学考试试题考试代码：461科目名称：管理学一、什么是企业家？企业家与传统管理者有什么不同？（10分）二、巴贝奇的“利润分配制度”的主要内容，国有企业报酬制度的根本缺陷在哪里？如何进行改革？（15分）三、阐述行为科学学派对代表人物的主要观点，并对他们理论的相关性进行分析，对行为科学学派在管理学中的地位进行评价。（15分）四、什么是柔性制造优势？什么是速度制造优势？企业竞争优势应当从哪些方面获得？（15分）五、知识经济给管理学带来哪些新观念？管理者如何应对经济全球化？（15分）六、拟创办一个管理顾问公司，请根据管理学有关理论，列出创办

2、该公司涉及的相关因素，按照公司高效运转要求，草拟一份创办该公司的计划。（30分）参考答案东南大学2000年攻读硕士学位研究生入学考试试题考试代码：461科目名称：管理学一、什么是企业家？企业家与传统管理者有什么不同？（10分）（9.9邓力文修改整理）答：企业家是指个人追求机会，通过创新满足需要，而不顾手中现有资源的活动过程。企业家的三种主要特征是：对成就的高度欲望；对把握自己命运的强烈的自信；以及对冒风险的适度的节制。企业家的原动力主要表现在：崇尚创新和创业的环境；父母的支持；企业家崇拜和试图仿效的偶像；先前的创业经历。企业家与传统管理者的区别主要表现在以下几个方面：（1）主要动机不同。传统管

3、理者的动机是晋升及其他传统的公司奖赏，如拥有办公室、僚属和权力；企业家的动机主要是独立性、创新机会、财务收益。（2）时间导向不同。传统管理者的时间导向是实现短期目标；企业家的时间导向是实现五到十年的企业成长。（3）活动不同。传统管理者的活动是授权和监督；企业家的活动是直接参与。（4）风险倾向不同。传统管理者的风险倾向低；企业家的风险倾向适度。（5）对失败和错误的观点不同。传统管理者避免失败和错误；企业家接受失败，敢于承担错误。由上述可以得知，企业家通过开发机会积极地寻求变革，而传统管理者更趋于保守；一旦发现机会，企业家通常将他的个人金融财产投在事业上，甘冒风险；而大型组织的等级结构将传统的管理

4、者与风险相隔绝，并对他们的风险最小化和避免失败行为给予奖赏。二、巴贝奇的“利润分配制度”的主要内容，国有企业报酬制度的根本缺陷在哪里？如何进行改革？（15分）（修改整理）答：利润分配制度是由查尔斯巴贝奇（Charles Babbage）于1832年提出的。巴贝奇通过对工作方法的研究和对报酬制度的研究，主张通过科学研究来提高动力、材料的使用效率和工人的工作效率，采用利润分配制以谋求劳资之间的调和。（1）巴贝奇的“利润分配制度”的主要内容：按照利润分享计划，西方企业雇主从利润的全部或部分中拿出固定比例以奖金的形式分配给雇员。它属于工人工资以外的一种报酬。如美国一些企业实行利润分享制，工人在正常工资

5、收入以外有一笔奖金收入，这种奖金以某种方式与其雇主的经营利润挂钩。利润分享制的支付形式有两种：一种是即期的，即把该分给工人的利润以现金直接分配给工人；一种是延期的，即将分给工人的利润建立一笔信托基金，当工人退休、死亡或丧失劳动能力时支付。实行利润分享制的目的在于通过建立雇员收入同企业盈利的联系，使雇员关心企业的经营活动，改善劳资关系，提高雇员的积极性，有利于促进生产的发展。（2）国有企业报酬制度的根本缺陷在于无法激励员工。根据巴贝奇的“利润分配制度”，企业雇主从利润的全部或部分中拿出固定比例以奖金的形式分配给雇员作为工人工资以外的一种报酬。工资、奖金和福利的合理搭配才能调动员工的积极性，激励员

6、工提高绩效。当前国有企业报酬制度存在的具体问题包括：政府对国有企业的薪酬管理干预过多。有些地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部的工资比例、分配形式等具体管理决策。使企业薪酬管理自主权难以落实，影响了企业内部分配制度的深化改革。薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。由于国有企业长期受计划经济体制的影响，三个人的事五个人干，效率低下，经济效益不佳，造成工资水平偏低，员工积极性不高，反过来也促使经济效益下滑，形成了恶性循环。平均主义思想严重。我国虽经二十多年的改革开放，但许多国有企业在薪酬上的平均主义仍很严重，很多企业把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办法。现行的岗位技能工资结构欠合理。

7、技能工资多体现在职工参加工作年限上，对年资的影响偏大，不利于调动青年员工的积极性。对员工个人的薪酬分配过分强调按效益分配。国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，这是分配上新的一种大锅饭。薪酬管理基础工作薄弱。在许多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经验管理阶段。奖金和津补贴种类繁多、项目繁杂，在发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源有的占工资总额的

8、一半左右。主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，人才流失较严重。（2）国有企业报酬制度的改革措施。深化薪酬分配制度改革。彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。切实加强薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪

9、酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制”，即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的

10、人员要用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。建立薪酬分配能升能降的机制。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，报酬制度应该处于动态运行之中。薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相结合。薪酬管理意在启动企业内部的物资发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。伴随着中国进入WTO和全球经济一体化、知识经济时代来临，国企所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，一定要充分利用这一契机，

11、走出薪酬激励的误区，通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。三、阐述行为科学学派代表人物的主要观点，并对他们理论的相关性进行分析，对行为科学学派在管理学中的地位进行评价。（15分）（修改整理）答：行为管理理论始于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学学派，也就是组织行为理论。1行为科学学派的代表人物及其理论包括：（1）梅奥及其领导的霍桑试验。梅奥的霍桑试验是行

12、为科学的前奏。梅奥作为以为心理学家和管理学家，领导了在芝加哥西方电器公司的霍桑实验，该实验主要经过了四个阶段：第一阶段，工作场所照明实验；第二阶段，继电器装配室试验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室试验。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点人际关系学说，该学说的主要观点有：工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派把金钱看作是刺激人们工作的惟一动力，把人看作是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因而不能忽视社会和心理的因素对他们积极性的影响作用。企业中存在着非正式组织。企业成员在共同的工作过程中，相互之间

13、必然产生共同的感情、态度，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。着就构成了一个体系，也就是非正式组织。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有着重大的影响。生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满意度，即工人对社会因素以及人际关系的满意度。如果满意度高，士气就高，生产率也就高。（2）XY理论。麦克雷戈认为，管理者因为对员工持有两种不同的看法，相应的采取两种不同的管理方法，即X理论与Y理论，X理论认为人是懒惰的、自私的，因而需要“胡萝卜加大棒”式的管理；Y理论认为人是善良的、勤劳的，是能够积极主动做好工作的，Y理论主张应

14、该关心员工。行为管理思想完成了将人从看作是“机器”到看作是“社会人”的转变，它的基本观点是：员工是社会人，有社会心理需要；企业中存在非正式组织而非正式组织产生是符合人与人之间社会、人际交往需求的；应通过激发士气提高生产率。（3）马斯洛的需求层次论。马斯洛认为人类的多种需要分为5个层级：生理的需要，这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。安全的需要，这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。社交的需要，这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。自尊的需要，这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。自我实现的需要，这主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以

15、实现自己的抱负。这五种需要之间存在递进规律，只有未满足的需要才能影响行动。（4）期望理论。期望理论由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出。其主要内容有：期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。即：其中：激发力量，目标效价，期望值。（5）双因素理论。赫兹伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要就是：保健因素和激励因素。保健因素。指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满

16、。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素。指能够促使人们产生工作满意感的因素，激励因素主要包括以下内容：工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感。赫茨伯格通过调查进一步指出满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。消除了工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令人满意。满足激励保健因素只能消除不满意，只有增加激励因素才能让员工满意。（6）另外，行为科学对领导问题作了深入的研究，分析了组织中的领导问题，发现领导是个复杂的过程，它同许多理论和模式有联系。行

17、为科学家认为，领导是一个个人向其他人施加影。向的过程。行为科学提出了三种广义的领导理论。性格理论。即领导者个人性格与其领导行为关系的理论。吉赛利提出了领导者应有的八种个性特征与五种激励特征，认为个人性格对管理的成功有很大的相关性和重要性。个人行为理论。即依据个人品质或行为方式(风格)对领导风格进行分类的理论，以及管理有效性与行为关系的理论。其中比较著名的理论是罗伯特R布莱克、简S莫顿的“管理方格图理论”。两位专家将关心生产还是关心人各分成九个等级，进行组合便有五种具体的领导方式，即虚弱型、任务型、乡村俱乐部型、中间路线型和协作型，并认为协作型是最有效的领导方式。权变理论。即有效的领导取决于外界

18、环境情况与领导者行为的相互作用，没有一种具体的领导方式可以在任何场合下都有效，为此需要根据具体情况创设新的领导方式。弗鲁姆耶顿给出了一个权变式领导模型，模型中合适的领导方式取决于七个环境因素，当环境因素发生变化时有四种领导方式可供选择。2各理论的相关性。行为科学学派的各个代表人物的理论虽然不尽相同，但其研究的核心都是对管理中的人的行为以及影响这些行为的因素的分析。（1）行为科学学派的理论都是以“社会人”的假设为基础的。不论是研究人的需要、动机以及激励的马斯洛需要层次论、赫茨伯格的双因素理论、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论，还是对人性问题的研究的麦克雷戈的XY理论核对企业领导风格分析的“管理

19、方格图理论”，都是基于工人是“社会人”的假定。即按照“社会人”假定，在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。“社会人”固然有追求收入的动机和需求，但并不仅仅如此，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等需要。因此，对人的管理不应仅仅从其经济动机的一个方面去考虑，调动人的积极性有时使用非物质的方式、非经济的方法可能更为有效。行为科学的这一看法，为管理实践从另一个方面的发展开辟了新的方向，这不能不说是它的重大贡献之一。（2）行为科学家认为，人们在工作中对自己需要的满足，基本上有两种方法：一种是间接的满足，即人们通过工作得到工资，再用工

20、资去购买衣食用品进行社交活动等，以此来满足自己在物质和精神上的需要；另一种直接的满足，即在从事工作的同时就使职工的需要得到某种程度的满足。这就要求领导、管理者在计划、组织、控制等方面作适当的安排，以便职工能从工作本身以及在工作中同其他人的相互关系方面使某些需要得到满足。激励理论的研究，明确了人们的工作效率决定于人们的工作态度，而工作态度又取决于人们的需要被满足的程度。人们的需要是否得到合理的满足，又受工作本身和工作环境的影响。因此，有人认为，激励人的积极性，提高工作效率的关键因素之一是改进领导和管理人员的态度。这就促进了管理理论中互有联系的两个方面的变化：转变对人性的看法和改变领导方式。3行为

21、科学学派在管理学中的地位。行为科学的产生是管理理论与实践发展的结果，也是当时生存发展对管理的需求的结果。在大规模产销活动展开，流水线到处普及的同时，企业中的员工个个处在监工难以监督的工作位置上，尽管有工作标准，但工作标准不可能十分准确，因此，如何使员工们在各自分散的岗位上有效地工作，不仅是他个人的生产效率问题，而且还是整个企业的生产效率问题。当一个企业很大，企业的业绩已无法与员工的利益明显挂钩时，物质的刺激效用便开始降低，此时科学管理的基本哲理固然不错，但操作实效已不明显，尤其当工人收入已达到较高水平时，经济刺激作用也会下降。为此，企业需要重新审视所面临的新的资源整合问题，提出新的适合目前情况

22、的管理思路、方式方法和手段，这就要重新考虑怎样激发员工的工作积极性。此外，行为科学的产生使企业的老板、管理者重新认识到员工的地位，员工已不是一般意义上与资本、土地等相同的生产要素，而是具有相当重要意义的主动因素，这对工人人身地位在企业中得到一定的尊重也有很大帮助，在某种程度上也缓解了企业中的劳资关系。因此从这些方面看，行为科学作为现代管理的重要组成部分也是十分恰当的。四、什么是柔性制造优势？什么是速度制造优势？企业竞争优势应当从哪些方面获得？（15分）（9.9邓力文做）答：进入八、九十年代以来，企业生产运作管理有了长足的进步，产生了MRPII、JIT、TQC、TMP、OPT、CAM、FMS、A

23、M等一系列先进的生产方式。其中FMS（柔性制造系统）和AM（敏捷制造系统，即速度制造）就是其中两种被企业广泛采用的生产运作方式。（1）FMS柔性制造系统。是在计算机的统一控制下，由自动装卸与运输系统将若干台数控机床或加工中心机床连接起来而组成的制造系统。它是综合应用了现代数控技术、计算机技术、自动化物料传输技术，由计算机管理和控制的集成制造系统。应用柔性制造系统可以获得明显的制造优势：设备利用率高。由于采用计算机对生产进行调度，一旦有机床空闲，计算机便分配给该机床加工任务。在典型情况下，采用柔性制造系统中的一组机床所获得的生产量是单机作业环境下同等数量机床生产量的3倍。减少生产周期。由于零件集

24、中在加工中心上加工，减少了机床数和零件的装卡次数。采用计算机进行有效的调度也减少了周转的时间。具有维持生产的能力。当柔性制造系统中的一台或多台机床出现故障时，计算机可以绕过出现故障的机床，使生产得以继续。生产具有柔性。可以响应生产变化的需求，当市场需求或设计发生变化时，在FMS的设计能力内，不需要系统硬件结构的变化，系统具有制造不同产品的柔性。并且，对于临时需要的备用零件可以随时混合生产，而不影响FMS的正常生产。产品质量高。FMS减少了卡具和机床的数量，并且卡具与机床匹配得当，从而保证了零件的一致性和产品的质量。同时自动检测设备和自动补偿装置可以及时发现质量问题，并采取相应的有效措施，保证了

25、产品的质量。加工成本低。FMS的生产批量在相当大的范围内变化，其生产成本是最低的。它除了一次性投资费用较高外，其他各项指标均优于常规的生产方案。（2）AM敏捷制造系统，即速度制造。通过先进的柔性生产技术与动态的组织结构和高素质人员的集成，着眼于获取企业的长期经济效益；用全新的产品设计和产品生产的组织管理方法，来对市场需求和用户要求做出灵敏和有效的响应。具体地讲，它有以下竞争优势：从产品开发到产品生产周期的全过程满足要求。速度制造采用柔性化、模块化的产品设计方法和可重组的工艺设备，使产品的功能和性能可根据用户的具体需要进行改变，并借助仿真技术可让用户很方便地参与设计，从而很快地生产出满足用户需要

26、的产品。采用多变的动态组织结构。其中一种做法就是建立虚拟公司，它一般是某个企业为完成一定任务项目而与供货商、销售商、设计单位或设计师，甚至与用户所组成的企业联合体。虚拟公司这种动态组织结构，大大缩短了产品上市时间，加速产品的改进发展，使产品质量不断提高，也能大大降低公司开支，增加收益。战略着眼点在于长期获取经济效益。速度制造是采用先进制造技术和具有高度柔性的设备进行生产，这些具有高柔性、可重组的设备可用于多种产品，不需要像大批量生产那样要求在短期内回收专用设备及工本等费用。建立新型的标准基础结构，实现技术、管理和人的集成最大限度地调动、发挥人的作用。速度制造提倡以“人”为中心的管理。强调用分散

27、决策代替集中控制，用协商机制代替递阶控制机制。（3）所谓竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来源于企业的核心竞争能力。根据战略管理专家波特教授的观点，企业获取竞争优势主要可以通过以下三种途径：实行“成本领先”战略。所谓成本领先战略，是指在质量不低于行业同类水平的基础上，通过规模效益和提高市场占有率等措施，使企业总成本低于竞争对手。成本领先战略作为企业的基本战略之一，核心思想就是企业必须拥有成本优势，而成本优势永远是企业追求的目标。但是，实施成本领先战略并不是说不投入，或不做大的投入。打个比方说，有两个投资项目，一个项目投资1万元可以赚1000元，另一个项目投资10万元

28、可以赚10万元，对此，我们肯定会选择后者。所以，这里强调的成本领先，是广义的成本领先，而不是狭义的成本领先。以创新为基础，实施差异化战略。所谓差异化战略，主要是指两个方面：一是在产品开发方面，企业凭借自身的技术优势、制造优势，生产出品质、性能、外观等某一方面或几个方面优于市场上同类产品的产品。二是在市场营销方面，企业通过独具特色、效果显著的宣传活动，灵活多样、推陈出新的促销手段，体贴周到、温暖人心的客户服务，让消费者在最短的时间内了解自己的品牌及产品，对企业产生认同感，发自内心地喜爱企业的产品，情不自禁、迫不及待、没有任何顾忌地购买和使用企业的产品。集中化战略。第三种获取竞争优势的基本战略是集

29、中化战略，就是在一个细分市场中，或在一部分产品中推进成本优势或别具一格。集中化战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。正如差异化战略一样，集中化战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差别化都是要在全产业范围内实现其目标，集中化的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。集中化战略的途径是，公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。尽管从在整个市场的角度看，集

30、中化战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。因此，企业既可以通过差异化战略来满足特定目标的需要，又可通过低成本战略服务于这个目标。尽管集中化战略不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化，但它是在较窄的市场目标范围内来取得低成本或差异化的。五、知识经济给管理学带来哪些新观念？管理者如何应对经济全球化？（15分）（修改整理）答：知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。并且认为知识经济是继农业经济、工业经济之后的一种新的经济形态。随着科学技术的飞速发展，科学与经济之间的相互渗透、相互作用的越来越强劲。（1）知识经济的兴起为企业管理学带来了

31、新观念。经营管理信息化。信息化管理指在企业中利用现代化的信息设备，实现企业经营管理信息的生产、存储、处理、共享、以及决策的规模化过程。企业信息化可以提高企业对信息的收集，处理、分析的效率和准确性，从而有助于企业实现管理决策的科学化；促使企业的组织结构、业务流程和管理流程更加合理，从而有助于增强企业的应变能力；提供的强大信息、快捷的信息交流有助于企业跟踪先进科技成果，从而提高企业的创新能力。组织结构柔性化。在专业分工基础上的金字塔式组织结构逐渐地趋于扁平化，管理基层相对变少。组织结构柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强组织对环境动态变化的适应能力，它表现为集权和分权的统一，稳定和变革

32、的统一。企业界限模糊化。新的企业组织形式虚拟企业产生，模糊了企业的界限，拓宽了企业的管理视野。虚拟运作是指企业根据市场的需求，根据自身的竞争优势与劣势，借用企业外部的力量，将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力的一种管理方法或管理模式。重视知识管理。由于知识具有高的生产率和创造性，对知识的开发和管理成为企业管理的重要组成部分。知识管理是指通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力，从而提高企业创造价值的能力的管理活动。知识管理的终极目的是为了提高企业创造价值的能力，直接目的是提高企业的创新能力。企业创新的主要任务是全面开发和充分开发以及有效利用企业的知识资源，其

33、中信息管理是非常重要的一部分内容。市场趋动。企业必须以市场为导向，将顾客需要放在首位。企业创新。主要包括技术创新和管理创新。这将决定一个企业是否具有竞争优势。企业技术创新是指企业为了满足顾客和消费者不断变化的需求，提高企业竞争优势而从事的以产品极其生产经营过程为中心的包括构思、开发、商业化等环节的一系列创新活动。管理创新指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。 立足全球经营与合作竞争。企业树立协作精神和战略联盟意识，充分利用各种外部优势实现自身的健康发展。一些前瞻的企业家提出新的战

34、略思路：以合作求竞争，共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。这种新的思路取得了令人振奋的结果。最终，这种以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源来寻找提高生产力和竞争优势的战略在90年代已经成为一股不容忽视的趋势。“以人为本”的企业管理。“以人为本”的管理，指在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展

35、的基石。面向知识经济的企业管理新观念,可以概括为：重视企业知识资源；致力企业创新；有效的学习；坚持以人为本；市场导向和驱动；追求可持续发展；以改革促进管理。（2）对管理者的新要求。经济全球化下，各国家或地区经济文化的相互交流和碰撞；科技、人才和资本、信息要素空前而广泛地在全球范围内跨国流动；新的理论、理念、知识的创生和发展，都日益推动着人类新的管理实践行为走向新空间，呼唤着管理理论探索要从新的视野和新的方式来审视面临的新世界，从新的思维来把握管理的新内涵和新内容。经济全球化背景下管理者角色的新要求包括：信息时代特有的沟通能力。企业要通过挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有

36、的生产、经营、设计、制造、管理，为企业决策提供有效的信息，最终使得企业在经济全球化过程中实现自己的目标，建立起企业的核心竞争力。对于管理者而言，实现企业的信息化只是实现沟通的手段，沟通的目的就是减少经济全球化的障碍，最终实现全球化、本土化和个性化共存的目的。对多变的。复杂的组织环境的预测和把握。20世纪以来全球化背景下的管理更多面临的是组织环境问题，如人力资源的多样性、复杂性和分散性，无边界的企业，柔性的组织形式等。管理更多的是建立在现代通讯技术上的虚拟组织管理。适应性较强的个人影响力。管理者需要与那些比他们自己懂得更多的员工建立起高度的信赖关系；影响下属不再靠组织权利等级关系，更重要的因素是

37、管理者适应不同文化、不同价值观和宗教信仰的能力。在开发利用先进的科学技术的同时，采取先进的组织管理手段，寻求各种资源的最优配置，加强物流管理等一系列的先进生产工艺等。（3）经济全球化下的管理应对措施。根据经济全球化的特点和对管理者的新要求，管理者为了应对经济全球化应该采取下列措施：加强战略管理。今天的企业在经济全球化和诸多世界市场不确定因素中发展，必须面对动态和不确定性的环境。企业战略管理必须重视以下诸方面：一是强调发挥企业管理者主观能动性。由于企业新的市场环境的动态性，传统理性逻辑与规范化分析将由于技术工具局限而很难准确预测企业发展的未来，而快速反映和非理性选择必然进入企业战略选择决策中，对

38、企业战略决策者素质提出更高要求。二是企业战略管理要研究应对市场环境变化的快速反应机制。三是要研究企业核心能力，核心能力是企业竞争力之源，这已成为企业管理的前沿问题。企业管理要加强企业发展模式的探索。在经济全球化的背景下，企业成长和发展主要有内生和扩张两种形式。全球化的资本市场为企业大规模兼并、收购提供了条件，企业横向扩张有利于实现规模效益，纵向扩张有利于一体化经营以减少交易费用。以信息技术为基础的新兴产业和传统产业的融合是当前企业重组中的新动向；而在全球性的企业并购中，资本市场动荡、新的经济碰撞、管理文化冲突、并购企业的内部整合、管理成本等诸多不确定性，给企业管理提出了新的任务。加强对企业管理

39、创新的研究。企业管理创新实质上就是打破原有的制约企业发展的生产要素的旧组合。实现企业创新需要以人为中心，要通过以人为本的企业文化的现代化建设，营造出创新的环境，要以企业价值观来引导和激励员工共同从事创新活动。因此，现代企业管理理论不仅涉及到物，也涉及到人；管理不仅是理性的、规范的、量化的、标准化的管理，也包含一系列非理性因素，管理需要企业文化建设。六、拟创办一个管理顾问公司，请根据管理学有关理论，列出创办该公司涉及的相关因素，按照公司高效运转要求，草拟一份创办该公司的计划。（30分）答：（1）创办管理顾问公司涉及的相关因素包括：丰富的市场潜力；准确的市场定位；完善的业务模式；卓越的管理团队；专

40、业的业务团队；丰富的资源储备；独特的业务模式（2）创办该公司的计划：计划摘要。管理顾问有限责任公司，主要为客户提供高端的人力资源咨询服务。通过人力资源咨询服务和人力资源薪酬数据服务，为企业提供一系列的全方位的人力资源管理咨询服务。专业化人力资源管理咨询业务：管理顾问有限责任公司具有国际管理咨询业的先进背景，综合国内外人力资源管理的宝贵经验和理论成果，为各行业企业提供最为适用的全面人力资源管理优化整合解决方案。权威性人力资源薪酬数据服务：管理顾问有限责任公司主要从事薪酬福利数据调研工作，正在建立国内最大的薪酬福利数据库，数据覆盖行业超过60个。管理顾问公司通过人力资源薪酬数据服务，一方面为各组织

41、提供翔实的市场信息，包括薪酬信息、组织结构信息、人力资源事物操作信息；另一方面为组织改进其人力资源管理提供依据。管理顾问公司主要包括三个部门，分别是项目咨询部、数据咨询部和广告部。项目咨询部为客户提供人力资源管理咨询项目的收入将占总收入的60%；数据咨询部为客户提供人力资源薪酬数据服务所获收入将占总收入的30%；媒体事业部的广告收入和发行收入占10%。管理顾问公司的业务团队强大，拥有曾服务于著名国际管理咨询公司的高级顾问、分析师和培训师。80%以上的员工拥有说是以上的学历。管理顾问公司的经营理念是：公司、客户、员工、社会共赢。产品-服务和市场概况。进入九十年代以来，人力资源作为企业发展最核心的

42、动力的作用已经被越来越多的企业家、经营者和学者所认同。人力资源管理作为一种企业经营管理，运作过程中的必备过程，发挥者其巨大的作用和价值，尤其是对国内众多的国有和民营企业来说，通过人力资源管理把劳动力的最大价值发挥出来使企业能否生存和持续发展下去的关键。人力资源管理是一个以人为核心对象的管理实践活动，其包含众多的领域：人力资源规划；员工的招募、甄选、培训、开发；薪酬管理；绩效评价以及员工关系等多方面的工作。每一个环节都可以作为一项专门的业务来进行经营运作。目前，国内有近5000家的各类咨询公司，在众多的咨询业务中，又尤以战略咨询和人力资源管理咨询为各项业务咨询的贺信。薪酬数据服务是管理顾问公司最

43、有特色、最具有创新力的一种服务模式。概括说来，就是为各类企业提供人力资源相关数据参考信息，尤其是薪酬数据服务。管理顾问公司将以准确、到位的数据为依据，通过行业薪酬福利调查和为企业提供定指的数据信息，调查、收集、整理和汇总各行业的薪酬福利信息，在通过为企业量身定做数据分析报告为其提供参考。薪酬数据服务不仅是企业获得参考消息的重要过程，越来越多的企业更是通过气息英、激励和保留企业的核心人才。薪酬数据服务国外已经有百年历史，在国内才刚刚起步。目前，以薪酬数据服务为业务主要模式的公司超过一百家，国际知名公司也开始涉足这一行业。管理顾问公司计划建成国内最大的薪酬数据库，发展潜力和市场份额将会有所保障。竞

44、争优势。目前，管理顾问公司的竞争对手有很多，包括几家国际知名公司和国内现存的几家大的专业顾问咨询公司。管理顾问公司现对于国际知名公司的竞争优势在于：本土化的服务优势。外资咨询公司不会在短期内针对国内企业的实际特点来定制各类服务，而我们可以根据每个客户的实际状况提供贴心式服务。清晰的市场定位。管理顾问公司将人力资源业务中的薪酬数据服务作为立足治本，即可以快速的积累信息数据库，又可以得到企业在和合作过程中的信任，而大的国际知名企业只能将数据业务作为众多业务中很普遍的一种模式，不可能投入大量人力、物力去进行深入的挖掘。与国内的类似管理顾问公司相比，管理顾问公司的竞争优势包括：专业的服务模式和理念。打

45、造国内最专业的人力资源管理咨询公司的理念。从员工的招聘、甄选和品牌打造方面均以专业性作为首要因素。而目前国内其他咨询公司主营业务分散化，品牌形象不鲜明。国内最大的人力资源服务机构为后盾。已与北京服务集团协议合作，它是全国最大的人力资源服务机构，凭借其品牌优势和客户群，管理顾问公司在竞争方面将优于其他竞争对手。营销策略及计划。主要利用北京服务集团的客户群，通过优质的服务形成口碑营销。建立自己的专业网站，以此为窗口向外宣传自己的服务产品。举办高级人力资源研讨会和论坛，宣传品牌和服务，扩大知名度。通过主营业务的不断拓展树立品牌，建立稳定的客户渠道，整合社会各类资源形成新的服务、产品体系，利用已有的渠

46、道形成具有稳定收入的业务。财务规划及资金运用。公司注册资本600万人民币，董事长、总经理宋、杨二人各出资认股30%和20%，员工认股10%，其余为筹资。初始公司将投资300万用于网络建设和建立数据库，第一年开始赢利。预计平均每年收入200万，各种费用预计为50万，预计4年收回投资。管理团队董事长宋 毕业于大学，经历：总经理杨 毕业于大学，经历：项目咨询部经理李 毕业于大学，经历：数据咨询部经理赵 毕业于大学，经历：广告部经理王 毕业于大学，经历：组织结构图（略）资金需求计划。计划融资240万人民币，用于高级项目咨询人才的招募、各地办事处的建立和运营、对新的人力资源工具的研究和举办高水平的人力资源论坛和研讨会。专心-专注-专业