合资企业安全工作调研报告(共17页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上合资企业安全工作调研报告2017年7月-9月，安全监管局局长夏于飞带领安全监管局和青岛安全工程研究院组成的调研组，对上海赛科（与英国BP合资）、扬巴公司（与德国巴斯夫合资）、福建联合石化（与美国埃克森美孚、沙特阿美合资）、中韩石化（与韩国SK合资）、中沙石化（与沙特基础工业公司合资）、川维林德（与德国林德合资）、扬子江乙酰（与英国BP合资）等7家合资企业进行了走访，重点对合资公司以及外方合作伙伴在安全管理方面的做法进行了调研。现总结如下。一、合资公司和外方合作伙伴值得借鉴的做法（一）安全管理体系化。多数合资公司在外方合资伙伴的管理体系基础上，按照中国法律法规的要求进行

2、了调整，并结合本公司特点，建立了适合自己的HSE管理体系。上海赛科以BP的运营管理体系（OMS）为基础，融合了OHSAS 18001 （职业健康安全管理体系）、ISO 9001 (质量管理体系)、过程安全管理体系，并借鉴中国石化的做法，建立了赛科自有的一体化管理和控制体系（IMCS体系），贯穿于公司生产经营活动的始终。2007年以来，赛科全面推进安全生产标准化管理，并使其与IMCS体系有机融合。扬巴公司的安全管理以巴斯夫公司的责任关怀体系（RCMS）为基础，并按照中国的法律法规进行了调整，建立了具有自身特色的HSE管理体系，涵盖了健康与安全、环境保护、安保、沟通和能源管理等各方面，与生产运营实

3、现紧密结合。福建联合石化在埃克森美孚公司的操作完整性管理体系（OIMS）基础上，结合中国国情和自身特点建立了自己的HSE管理体系。埃克森美孚在1989年发生油轮漏油事件造成重大损失后，组织了各类型专家200多人，对公司各项管理制度进行了系统性的评估和梳理，经反复持续改进，于1992年正式推出OIMS体系，将HSE管理与公司生产运营紧密结合。该体系包括11个要素：管理层领导、承诺与问责；风险评估和管理；装置设计和施工；信息资料和文件；人员和培训；操作和维护；变更管理；第三方服务；事故调查和分析；社区意识和应急准备；评估和改进。中沙石化引入合资伙伴沙特基础工业公司的HSE管理体系（SHEMS），按

4、照中国法律法规的要求进行了调整，并结合自身特点进行了优化。整合了职业健康安全管理、变更管理、机械完整性、工艺安全、交通和产品安全等相关要求，建立了一套有中沙石化特色的HSE管理系统，并通过了中国的安全生产标准化一级认证。 （二）高度强调领导带头在安全管理中的重要作用。各合资公司和各外方合作伙伴，无一例外都将领导带头作为安全管理的关键因素。BP的运营管理体系（OMS）中，8个运营要素的第1项是“领导”，要求任何一级的主要负责人要为所领导的员工详细说明实现安全、可靠运营的措施；要以身作则，促进持续的风险降低和绩效改进。BP与中国石化合资的上海赛科公司，从2006年装置投入运行开始，坚持每周四由公司

5、主要负责人主持召开HSSE例会，听取各部门、各二级单位主要HSSE指标汇报，研究存在的HSSE问题。巴斯夫公司采用的责任关怀体系（RCMS）包括六个方面，在六个方面中都强调了“领导”的重要性。例如，在“应急响应”中要求：企业的最高管理者是企业应急响应管理的第一责任人，应明确提出对事故快速应变的承诺，并提供资源保障。在“储运安全管理”中要求：企业的最高管理者是化学品储存运输安全的第一责任人，应作出响应承诺，通过提供适当的资源，如时间、资金以及人力资源等，致力于支持和维持储运过程中健康安全和环保方案的不断改善。巴斯夫与中国石化合资的扬巴公司，强调领导带头进行安全观察、安全分享，要求每位管理人员都有

6、责任对其下属的安全提供指示、监督和支持。扬巴公司制定了安全巡检管理程序，对公司高级人员、事业部负责人、装置经理的巡检频次做出了明确的规范和要求。公司总裁、总经理为每月1次；生产总监、物流总监为每月2次；其他总监为每月1次。埃克森美孚的操作完整性管理体系（OIMS）中要求：各级领导要为OIMS的成功运行制定政策、设定期望值并配置资源；各级领导要向员工阐明体系实施的目的和意义，并界定各级人员的责任；领导重视不单表现在人力、财力、物力方面给予大力支持，还表现在亲自参与体系的建设和实施，并且要带头参加体系知识的学习，提高对体系管理的认识。埃克森美孚与中国石化合资的福建联合石化，要求每次总裁办公会前，由

7、一位管理层人员选择一个安全管理话题进行讲解和分享；其他所有的公司专题会，由会议主持人主导进行安全话题分享；要求公司的每位领导，每月都要深入现场开展安全观察，亲身了解安全管理现状和存在的问题，并撰写安全观察报告。（三）分解落实安全主体责任。各合资公司都非常重视安全主体责任的分解落实，包括属地安全主体责任和专业安全主体责任。上海赛科在安全工作中坚决贯彻“谁主管，谁负责”的原则。装置的安全由装置经理负责，班组的安全由值班长负责，每个人负责自己和工作区域的安全。HSSE 部门主要负责HSSE 管理策划、制定程序、培训和指导。扬巴公司明确了“事业部制、属地化管理”的管理模式，落实属地安全主体责任。各事业

8、部、装置、班组作为安全的责任单位，相应的事业部总经理、装置经理及班组长作为扬巴公司资产不同层级的业主代表，各自对本属地的安全业绩负责。尤其是强调装置经理对装置内的安全工作和安全业绩负总责，并授予相应权力，避免推诿及安全责任无限延伸。福建联合石化的操作完整性管理体系（OIMS）中明确了“业主”的概念，对于每一个子要素都指定一名管理人员担任，多数为负责该项子要素的专业部门负责人，少数为分管该专业部门的公司领导，推动了专业安全主体责任的落实。例如：子要素“作业许可证”的业主由生产部总经理担任，负责作业程序的制定、推动实施、作业票管理改进等与作业票有关的全部工作。中沙石化认为安全是所有部门、所有单位的

9、事情。在其HSE体系中，将各要素都分配到了责任部门。例如，体系中02风险评估、06开车前评审（PSSR）、07机械完整性、09变更管理等要素由生产部负责。（四）高度重视本质安全。各合资公司都高度重视装置的本质安全，强调只有在设计阶段采用先进的工艺、采购阶段购买优良的设备、施工阶段开展精细的施工，才能保障本质安全。上海赛科在项目建设阶段，就强调采用当时最先进的技术、执行当时最高的安全标准、使用当时最先进的设备设施，采取了在整个设计过程中引入HAZOP、PHSER等审查手段，以及在全厂范围内采用干气密封等一系列措施。上海赛科在投入运行后，继续坚持保障安全投入，努力实现本质安全。以2012-2016

10、年期间为例，每年提取的安全生产费用都高于国家规定的标准。2016年提取、使用的安全生产费用6775万元，超过国家规定（2774万元）144%。在危险化学品运输中，通过采取风险更低的运输方式来确保本质安全。例如，通过对液氨运输的风险评估，认为从国内采购液氨并采取公路运输方式虽然可以为公司每年增加4000万元经济效益，但是风险难以控制，评估后还是决定采用进口液氨并采取船舶运输的模式。扬巴公司认为，先天存在缺陷的硬件设施不可能依靠后天的人为管理来弥补。在每个投资立项的决策之初，扬巴公司首先进行HSE评估，在项目建设阶段共实行5轮HSE审查，选择安全、环保保证值较高的工艺技术和装备，确保新装置的本质安

11、全、环保与健康。例如，扬巴公司所有的高压系统都设置双安全阀；所有的常压储罐呼吸阀都连接负压回收热氧化系统，避免挥发出来的气体直接进入大气；工业炉、燃气电厂大量采用低氮燃烧烧嘴，氮氧化物排放只有国家允许标准的1/12。与韩国SK合资的中韩石化，参考韩国SK的实践经验，对安全设施的重要部件规定了使用寿命，到了使用寿命即进行强制性更换，而不是等到出了问题或发现了隐患再进行更换，确保设备设施的安全可靠运行。例如，对加热器管束表面热电偶、电磁阀、继电器、保险丝，到达使用寿命即实施强制性更换，执行连锁功能的加热器管束表面热电偶，更换周期为6年；继电器为12年；保险丝为12年。（五）建立具有高度的法规符合性

12、、简洁、实用的HSE制度体系。上海赛科的HSSE管理制度共206个，定期有专门人员报告上周政府部门是否出台了新的法律、法规、政策、要求，并及时更新现有制度。制度体系第一层次文件为一体化管理和控制手册（IMCS手册），第二层次文件为23个主要制度，涉及风险管理、隐患排查治理、事件事故报告等。第三层次文件为183个配套程序、工具等，包括动火作业程序、急救管理程序、火灾爆炸应急专项预案、作业许可证现场确认批准表、作业情况观察记录卡、工作危险性分析表等。福建联合石化的操作完整性管理体系（OIMS）文件由1部手册、21个二级程序文件和163个三级程序文件构成。福建联合石化及时识别相关的法律法规并落实到防

13、控措施中。例如，按照国家“两重点一重大”的要求，对12处重大危险源进行了评估、监控；对涉及危险化工工艺、重点监控化学品装置全部设置自动化控制系统。落实危险化学品企业事故隐患排查治理实施导则，开展安全检查表编制工作。（六）大力加强承包商安全管理。各合资公司将优秀承包商视为重要的战略资源，将承包商安全管理作为提升安全工作的重要措施。上海赛科着力培育战略承包商队伍，并与承包商签订固定员工服务合同。通过长期考核培育战略承包商，对战略承包商实施工作任务倾斜、邀请参加午餐安全分享会等方式提升承包商的安全意识和安全业绩。扬巴公司注重与长期合作承包商的沟通和正向激励。每季度组织承包商EHS沟通会，通报承包商E

14、HS绩效情况，以及发现的违章、隐患和需要关注的重点等，并安排1-2个承包商代表上台分享安全话题。年底根据承包商工时、事件、违章、加分项等评出EHS一、二、三等奖，并在下一年度招标打分时给予一定比例的加分奖励。扬巴公司建立了国际通用的承运商安全评估体系。公路承运商采用道路安全质量评估体系，自提车辆也需要符合车检要求。对水路承运商进行管理体系审核，符合扬巴公司安全标准的船舶才能使用。福建联合石化实施安全伙伴经理制度。公司总裁班子和各部门总经理分别担任各主要承包商的安全伙伴经理，将承包商的HSE业绩作为自己业绩的一部分。公司每月对承包商的业绩进行量化考核排名和讲评，对于HSE业绩表现不佳的承包商，伙

15、伴经理负责帮助其开展整改和培训。例如，2017年7月31日，技术与规划部总经理侯赛因与负责对口的承包商泉港迅达公司管理层召开伙伴经理例会，分析5月和6月的HSE表现情况，重点讨论了HSE排名从第2名掉到第5名的原因，认为主要是在码头作业时，和其他公司存在交叉作业，并提出了改进措施。中沙石化对承包商安全绩效实施量化考核，并公开发布考核结果。每月对承包商绩效进行评估、打分，包括安全培训合格率、机具检查情况、安全行为观察、事件事故上报、违章管理、反馈及时性等，并将量化考核结果向中沙石化所有人员、所有承包商进行公布。中沙石化采取了有针对性的培训方式提升承包商培训效果。例如，在实操培训中，每周选取一家承

16、包商负责一项作业的实操演练（主要是动火、受限空间、动土、吊装作业等），其他承包商组织人员观摩学习。在现场安全培训中，可能随时就某项作业要求承包商某个人员对其他人员进行现场讲解。 （七）高度重视安全风险管理。各合资公司普遍将风险管理作为安全管理的核心工作。上海赛科采用8*8矩阵实施风险动态分级管理。将风险的严重性分为从A到H共八级、可能性分为从1到8共八级，并对不同风险实施分级管控，其中，对于严重性最高的三级风险（即A、B、C三级风险）纳入企业主要负责人管理范围。对于不同严重程度、不同可能的风险组合赋予一定的风险值，组织各职能部门定期对本部门所负责的风险进行分析，将风险值的变化作为衡量安全管理绩

17、效的重要指标。福建联合石化采用操作完整性管理体系（OIMS）风险评估矩阵，将具体风险的后果按照4级、发生概率按照5级进行划分。对于不同的后果、发生概率组合，赋予具体风险以不同的风险等势值。在评估项目投入时，对于提升盈利能力的项目按照传统的计算内部收益率等进行评估，对于安全方面的投入，则按照风险等势值的变化来评估其效果。川维林德公司采用德国林德的做法，对每个生产现场进行危险程度评估并确定相应管控措施。评估主要依据装置的能力、物料性质、储存量、周边公众人数等开展。（八）安全管理信息化。各合资公司通过信息化手段，将安全管理要求固化在信息系统中，既实现管理制度的刚性执行，又提升了工作效果、提高了工作效

18、率。上海赛科建立了风险评估作业许可证系统，在系统里按流程开展直接作业的风险评估。对于常规的风险直接从数据库中获取资料，自动生成JSA分析表，作业人员补充现场作业区域、环境的特殊风险，提高了风险识别的规范性。扬巴公司建立了EHS开项管理系统。将安全检查、安全观察、审计、巡检，查勘等发现的所有问题都计入EHS开项管理系统，每一项都落实到装置、落实到责任人，规定整改期限，实施闭环管理，并将EHS开项按期关闭率作为装置考核指标。中沙石化采用了美国GE公司开发的GENSUIT平台实施安全信息化管理。鼓励任何员工对于任何不安全行为、装置缺陷或者未遂事故，通过该平台提报。安全环保部负责确定责任部门和责任人，

19、在该平台上自动推送，责任人负责处理并在线上更新、关闭。中沙石化在GENSUIT平台上开发了SAFER风险管理系统，对风险实施线上管理，按照危害识别-风险评估-临时措施-缓解措施（明确实施时间）-批准其持续运行直到缓解措施完成-保存记录的流程实施管控。如果相关负责人员不把问题进行闭环管理，流程就会停在这个环节进行不下去，有效解决了线上线下“两张皮”的现象。川维林德公司建立了SAP PM预防性维修系统，对于巡检、点检、安全观察等各种手段发现的安全隐患，在录入该系统后，由安全部门按照隐患性质分配给专业部门。在隐患确责任人和完成时间后，责任人每天登录SAP PM系统，对自己负责的隐患进行整改和状态更新

20、。安全部门每周对SAP PM系统中的隐患状态进行分析汇总，在周安全例会上进行回顾讨论。对于未按期关闭的隐患，责任人负责说明原因和下一步行动计划。与BP合资的扬子乙酰公司建立了电子化隐患汇报平台，自动推送、提醒责任人及时开展隐患治理，跟踪安全隐患完成进度，实现闭环管理。（九）安全管理定量化。各合资公司都非常重视对安全工作进行量化评估，HSE会议的内容也主要围绕HSE的量化指标进行讨论。上海赛科从人身伤害、过程安全、风险值、车辆和海运事故等方面制定各部门、各装置的年度安全业绩指标,定期回顾各项关键业绩指标，根据考核结果实施奖惩。对承包商的安全工作实施量化打分，采用违规率、动火作业符合率、脚手架符合

21、率、气瓶符合率等多种指标实施量化考核，从中选拔出战略承包商。扬巴公司对装置的安全环保工作设立了11项KPI考核指标：损失工时伤害事故率，废水引起扬巴公司总排超标次数，火灾、爆炸、泄漏事件（起数），报告公司应急指挥中心事件（起数），工作场所职业危害因素监测，未遂事件报告，工作许可证合格率，EHS开项按期关闭率，人员进出装置刷卡登记，年度健康体检，强制性EHS培训参加率，安全文档的完整性。其中，对于未遂事件报告，为了鼓励装置和员工进行报告，从指标设置上，大于一定数值方为合格，一年内未遂事件报告次数小于本装置人数的10%则属于不合格。福建联合石化采用安全行为指数（SAI），定量评价现场人员的安全行为

22、。由经过培训的专职人员每周对不少于5%的人员进行观察，根据观察结果进行加权计算，得出承包商、业务团队或某一区域的SAI。中沙石化采用SHER（事故率）指标，将不同级别事故采取权重进行计算。具体计算方法为：SHER（事故率）=（50*A级事故数量+5*B级事故数量+C级事故数量）*/工时。（十）开展以安全观察为主的安全活动，培育人人参与的安全文化。上海赛科借鉴了中国石化的“比学赶帮超”活动，长期组织开展IIF（无事故/无伤害文化）活动，鼓励所有车间班组、员工个人参与。一是通过工艺安全事件、安全设计限值超标等15项指标对班组的安全工作进行评比，并对评比情况张榜公布，激发了班组强化安全工作的热情。二

23、是对员工提报安全建议等安全业绩实行积分制度，激发员工参与安全工作的热情。HSSE部门每周、每月按照员工积分分值评选周和月“安全明星员工”，公布评比结果。设立“奖励超市”，“超市”内有各种奖励品，员工可按照自己的分值在“超市”兑换相应的奖品。福建联合石化开展领导带头、全员参与的基于行为的安全观察。公司制定了一套专门的工作流程，对参与观察的人员进行统一培训，鼓励所有员工积极参与安全观察。对现场作业人员好的安全行为给予物质奖励。所有安全观察结果都以标准化的格式，图文并茂地反馈给HSE部门和责任部门。二、对下一步工作的思考和建议（一）完善中国石化的HSSE管理体系。1.制定既与国际先进水平接轨、又具有

24、鲜明中国石化特色的HSSE体系文件。按照国家安监总局开展安全标准化、化工过程安全管理等要求，借鉴国际大公司的做法（如BP的OMS体系、巴斯夫的责任关怀体系、埃克森美孚的OIMS体系等），结合中国石化的具体情况，对HSE体系文件进行修订升级，形成既符合国家法律法规要求，又与国际石油石化行业接轨、并能体现各业务板块特点的HSSE管理体系。2.在HSSE体系框架下，建立具有高度法律法规符合性、简洁、实用的制度体系。对现有制度进行全面梳理，认真开展法律法规符合性审查，按照简洁、实用的原则，能合并的尽量合并、不适应当前形势的尽快废止，制定完善的安全、职业健康、公共安全管理等规章制度，形成对HSSE体系的

25、有效支撑。3.建立配套的安全管理指标体系。对HSSE体系的主要方面，如安全风险识别管控、安全隐患排查整治、承包商管理、事故事件、OSHA指标等设置合理指标，一方面能够体现安全管理的状态和存在问题，找到提升的方向；另一方面进一步加强对企业的定量考核和分级管理。（二）进一步落实企业各级主要负责人的带头作用。1. 持之以恒，推动企业主要负责人主持月度HSE例会机制。借鉴合资企业的会议主要进行安全指标定量分析、集中讨论问题、研究措施的做法，督促各企业优化月度HSE会议的内容和形式，加强安全指标的定量分析，聚焦于重点安全问题的分析，务求实效。2. 通过安全公示促使各企业负责人带头履行安全职责。通过企业信

26、息门户网、电子屏、公示栏、公告牌、企业微信平台等各种载体，公示企业各级负责人开展安全风险承包、安全观察、定点联系基层、带队安全检查、参加应急演练等安全行为，强化全员安全意识，充分发挥广大员工的民主监督作用，强化执行力建设，促进各项安全措施落到实处。（三）进一步推动安全主体责任的分解落实。1. 推动专业安全主体责任落实到位。在总部端，按照“大安全”的管理理念，按照“谁的业务谁负责”原则，明确负有专业安全管理职责部门的安全职责，督促其制定相应的专业安全规章制度。在企业端，继续落实专业职能处室的专业安全职责，督促其开展专业范围内的风险识别管控、隐患排查治理、专业安全制度的制定。2. 推动属地安全主体

27、责任落地生根。按照“谁的属地谁负责”的原则，督促企业将风险管控、隐患排查治理、事件事故统计、安全培训等分解落实到属地单位。3. 落实岗位安全责任制。在落实专业安全主体责任、属地安全主体责任的基础上，全面修订覆盖从管理层到基层员工的岗位安全生产责任制。（四） 强化本质安全。1. 大力加强对项目设计阶段的安全、职业健康审查。扩展对建设项目安全、职业健康审查的定位，从审查安全设施扩展为提升本质安全水平。 扩展安全、职业健康审查内容，从“三同时”审查扩展到设计、采购、施工能否达到本质安全需要。出台安全、职业健康设计安全审查手册，作为开展审查的依据。 2. 抓好仪表安全管理。督促各企业现场关键仪表配备到

28、位；对现有仪表系统进行充分评估，针对问题和隐患制定措施，逐项落实；加强对现有仪表的管理力度，确保监测、联锁、液位等关键性仪表的完好性，确保能完好运行。 3. 保障安全投入。按照财政部和国家安监总局联合发布的企业安全生产费用提取和使用管理办法，督促各企业按规定足额提取，专款专用，专门用于完善和改进企业安全生产条件。（五）大力加强承包商安全管理。1. 鼓励各企业建立承包商安全业绩量化考评机制，按照安全业绩实行扶优汰劣。各企业根据自身特点，设定对承包商安全业绩的具体指标，定期进行量化打分、排名，对排名靠前的承包商在任务分配上进行倾斜。对于表现优秀的承包商和承包商员工进行奖励，对出现安全问题的承包商和

29、承包商员工进行惩罚，并及时录入安全管理信息系统。2.鼓励各企业在安全业绩量化考核的基础上培育战略承包商，建立相对稳定的承包商员工队伍。对于长期合作的战略承包商和承包商员工，鼓励企业采取共同开展安全活动、建立伙伴经理制度等方式强化合作。3. 在集团层面建立承包商和承包商员工的安全业绩信息共享机制，逐步实现跨企业的扶优汰劣。通过安全管理信息系统，实现承包商和承包商员工在每一个企业所受过的奖励和惩罚，能够在所有企业共享。尤其是，在该承包商和承包商员工在中国石化其他企业办理资格审核、参加投标时，当录入该承包商编号、该员工身份证号时，信息系统自动向有关人员推送，鼓励企业在招标、资格审核时向取得良好安全业

30、绩的承包商倾斜，对安全业绩差的承包商及其员工采取相应措施。（六） 强化安全风险识别管控和隐患排查治理工作。1.对安全风险实行量化管理，将其作为评价安全工作进展、评估项目立项的重要依据。确定合理的安全风险量化指标，以及合理的量化打分标准，逐步提升安全风险量化估值的合理程度。进一步优化安全绩效考核，将安全风险值的降低作为评价安全绩效的重要因素。优化安全生产费用管理办法、优化涉及安全隐患治理项目管理的有关办法，将安全风险值的降低作为安全生产费用支出、安全隐患治理项目立项的重要参考。2.采用信息化手段提升风险管控和隐患排查水平。在安全管理信息系统中建设风险管控模块和隐患管理模块，将管理要求和工作流程固

31、化在系统中。嵌入风险评估的专用工具，以及以往类似风险管控的信息，为决策提供参考。督促风险管控和隐患治理的责任人及时采取措施。（七）推动安全信息化与安全管理紧密结合，促进安全工作的开展。1. 推动安全信息与安全管理进一步紧密结合。做到安全信息化体现安全管理意图，反映安全工作进展，推动安全工作开展。按照“制度流程化、流程信息化”的原则，通过信息化系统实现制度的刚性执行。2.进一步优化安全信息系统内容。成为风险管控、隐患治理、应急管理、变更管理、承包商管理、安全技术推广、学习交流平台，同时也是基础数据的平台。 3.大幅度减轻企业工作负担。加强与其他信息系统互联互通，尽量从中提取基础数据，减少企业数据

32、、报表填报工作量。 （八）以安全观察、全员安全诊断为抓手推动安全文化建设。1. 推动各级管理人员开展安全观察。借鉴福建联合石化的安全行为指数（SAI）方法，制定中国石化安全行为指数实施指导意见，督促各企业根据自身特点制定本企业安全行为指数管理办法，推动各级管理人员到现场开展安全观察、对现场作业行为进行定量评价。通过对作业行为的量化管理，固化良好安全行为，促使全员安全行为的养成。2. 将各类安全活动整合到全员安全诊断工作中。持续开展全员安全诊断工作，发动全体员工立足岗位实际，深入查找身边的安全隐患，及时制止不安全行为。不仅依靠全体员工抓好安全工作，而且通过这项工作强化全员安全意识、促进安全习惯养成、培育安全文化。专心-专注-专业