（高职）第3章企业经营环境与战略管理ppt课件.ppt

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1、（高职）第3章 企业经营环境与战略管理ppt课件东北财经大学出版社第3章 企业经营环境与战略管理21世纪高职高专精品教材.工商管理类第三版3.1 企业经营环境分析3.2 现代企业的经营战略3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营学习目标通过本章学习,你应该达到以下目标:知识目标:掌握宏观环境分析的PEST分析模式、行业环境分析、竞争对手分析和内部条件分析;掌握发展的战略;理解企业为什么要集团化和实现跨国经营;了解企业集团的类型。技能目标:掌握企业环境分析的内容;懂得企业经营战略的制定。3.1 企业经营环境分析 现代企业经营的实质,就是在内外复杂多变的环境下,谋求企业外部环境、内部条件和企业目标三

2、者的动态平衡问题。宏观环境分析 宏观环境是对企业经营活动及其发展产生间接影响的各种客观因素与力量。企业宏观环境分析一般采用的分析工具就是PEST分析模式,即分析政治法律因素、经济环境因素、技术因素以及社会与自然因素等对企业的影响。 （1）政治法律因素:包括一个国家或者地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等。宏观环境分析（2）经济环境因素:主要包括宏观经济发展状况、国家的产业政策及政策的倾向性、经济发展周期、人均收入和家庭收入、消费结构及恩格尔系数、居民储蓄及消费信贷政策等。（3）技术因素:包括一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力,以及技术发展的动向等。（4）社会与自

3、然因素:主要指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯、人口统计特征等。3.1 企业经营环境分析行业环境分析1）行业的经济特征分析 (1)行业市场规模,一般以行业销售收入或产量表示。 (2)竞争范围,一般分为本地的、地区性的、全国性的与国际性的四类。 (3)市场增长率及行业所处的生命周期。 (4)竞争者的数量及其相对规模,即该行业究竟是由众多小企业组成并进行竞争的,还是由相对集中的少数大公司主导的。3.1 企业经营环境分析行业环境分析1）行业的经济特征分析 (5)顾客的数量及其相对规模。 (6)进入与撤出该行业的难易程度,即妨碍各种资源在该行业与其他行

4、业之间流动的障碍状况。 (7)对企业资本数量的要求,即公司在该行业从事经营至少应投入多少资本,方能与其他企业进行竞争。 (8)行业的盈利水平。3.1 企业经营环境分析行业环境分析2）驱动行业环境变化的因素3.1 企业经营环境分析3）市场竞争结构分析 （1）同业竞争者是企业所面对的最强大的竞争力量。 （2）潜在的新进入者是行业竞争的另一重要力量。 （3）生产替代产品企业的竞争力量主要表现在两个方面 （4）对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及它们所提供物品的重要性。 （5）顾客的竞争力量需视具体情况而论。3.1 企业经营环境分析4）关键成功因素3.1 企业经营环

5、境分析竞争对手分析1）竞争对手的长远目标与现行战略分析2）竞争对手的财务状况分析 （1）盈利能力分析。 （2）成长性分析。3）竞争对手的产能利用率分析4）竞争对手的创新能力分析5）对竞争对手的领导人进行分析3.1 企业经营环境分析内部条件分析企业内部条件主要包括两个方面:一是企业的资源条件;二是企业的能力状况。1)企业资源分析资源是指被投入企业生产过程的生产要素,如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人员的才能,这些都可以被看成资源。企业资源可以是有形的,也可以是无形的。3.1 企业经营环境分析内部条件分析1)企业资源分析有形资源是指那些可见的、能量化的资产,包括企业的财务资源、组织

6、资源、实物资源和技术资源四个方面。无形资源是指那些根植于企业的历史,长期以来积累下来的资产。因为它们是以一种独特的方式存在的,所以非常不容易被竞争对手了解和模仿。知识、员工之间的信任、员工的思想、创新能力、管理能力和企业的品牌、声誉等,这些都是无形资产。由于无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。无形资源还有另一个特点,就是它们的价值可以被更深地挖掘。3.1 企业经营环境分析对企业资源进行分析最常用的工具是迈克尔波特提出的价值链分析法。波特认为,企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,

7、便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。波特把企业的活动分成两类:-基本活动,主要涉及如何将输入有效地转化为输出,这部分活动直接与顾客发生各种各样的联系;-支持活动,主要体现为一种内部过程。基本活动是实质性的生产经营活动,一般可细分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关,是企业的基本增值活动。3.1 企业经营环境分析内部条件分析2)企业能力分析 单独的一项资源并不能产生实际的能力,真正的实际能力来自于将各种资源进行有效的组合。企业的能力是多种多样的,主要包括生产能力、研发能力、营销能力、财务能力、管理能力等。3.1 企业经营环境分析战

8、略综合分析1)企业外部环境存在的机会和风险分析(1)企业外部环境存在的有利因素,即机会,如国家产业政策的鼓励与支持、市场需求量的扩大、银行信贷的支持等。分析这些因素为企业的发展提供了什么样的机遇。(2)企业外部环境存在的不利因素,即风险,如国家紧缩银根、限制投资规模、强制实行某项标准、提高银行贷款利率、提高税率、市场竞争剧烈、企业所需资源逐渐枯竭等。分析这些不利因素将会给企业的生存带来多大的风险。3.1 企业经营环境分析2)企业内部的优势和劣势分析（1）企业的长处:企业的优势体现在哪些方面,如在资源占有、技术上和产品上有何优势,在管理上有哪些特色。（2）企业的短处:企业的劣势表现在哪些方面,是

9、管理水平低,还是技术开发能力差;是产品质量不好,还是产品品种不对路,或销售服务不到位等。 常用的战略综合分析的方法有SWOT分析法(见表3-1)。SWOT分析法就是系统地确认企业所面临的优势S(strength)和劣势W(weakness)、机会O(opportunity)和威胁T(threat),其主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价,特别是应将这些因素的发展变化与企业战略结合起来,据此构思、评价和选择企业战略方案,并提出一种实施企业战略的有效方法。3.2 现代企业的经营战略企业总体战略企业的总体战略可分为三种:发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。1)发展型战略:是企业充分利用外

10、部环境的机会,充分发掘企业内部的优势,以求得企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。3.2 现代企业的经营战略3.2 现代企业的经营战略企业竞争战略(1)成本领先战略。这种战略思想是企业力争以最低的总成本取得行业中的领先地位,并按照这一基本目标采用一系列的方针。成本领先战略的优点是在与竞争对手的竞争中,企业具有进行价格战的良好条件,即企业可以利用低价格从竞争对手中夺取市场,增加自己的市场占有率,扩大销售量，因而,低成本企业在同行业中享有最高的利润。成本领先战略的缺点是:首先,投资较大,因为企业必须拥有先进的生产设备,才能高效率地进行生产,以保证较高的劳动生产率;其次,把过多的注意力集中

11、于低成本战略,可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化,忽视顾客对产品差异的兴趣,忽视顾客对价格敏感性的降低,这就使企业很容易被采用产品差异化战略的竞争对手所击败;最后,由于企业集中大量资金投资于现有技术及现有设备,因而,对新技术的采用及技术创新反应迟钝。3.2 现代企业的经营战略企业竞争战略(2)产品差异化战略。这种战略的指导思想是企业提供的产品与服务在行业中具有与众不同的特色,这种特色可以表现在产品、设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、销售方式等手段的某一方面,也可以同时表现在几个方面。差异化战略应该是顾客能感受到的、对其有实际价值的产品或服务的独特性。3.2 现代企业的经营

12、战略企业竞争战略(3)集中型战略。它又称为集中一点或专业化战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊消费需求,或集中服务于某一有限的区域市场,来建立企业的竞争优势及市场地位。集中型战略最突出的特征是企业专门服务于总体市场中的一部分,也就是对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。集中型战略包括三种具体形式:-产品类型的专业化,即企业集中全部资源来生产经营特定产品系列中的一种产品;-顾客类型的专业化,即企业只为某种类型的顾客提供产品和服务;-是地理区域的专业化,即企业产品经营范围仅局限于某一特定的地区。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营现代企业的集团化发展1）企业集团的概念与特征企业集团是

13、现代企业的高级组织形式之一,是以一个或若干个大型企业为核心,以资产、产品、技术等作为联结纽带,有一批具有共同利益,并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。(1)企业集团是法人联合体，是一个企业群体。(2)组成企业集团的若干企业是以资产为主要联结纽带，这是其运行的基础和条件。(3)企业集团具有多层次的组织结构。(4)企业集团规模庞大，其经营范围伸向经济生活的各个领域。(5)企业集团经营多元化和全球化，产业资本与银行资本融合建立起属于自己的金融机构。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营2）企业集团的作用 (1)发展企业集团可以使生产要素实现优化组合，谋求规模经济

14、效益。 (2)发展企业集团可以提高产业组织的竞争力。 (3)组建企业集团可以提高企业组织的科研开发能力和产品创新力。 (4)企业集团可以带动社会经济有序发展。 (5)发展企业集团可以减少或分散经营风险，通过子公司进行风险投资，母公司只承担经营失败的有限责任。 (6)发展企业集团可以比较灵活地调整结构3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营3）企业集团的类型 (1)托拉斯式企业集团。这是指生产同类产品或在生产上有密切关系的企业为了取得竞争优势而组成的企业集团。 (2)辛迪加式企业集团。这种形式的企业集团由同一行业、同一部门的企业或其他相关的企业,为了加强产品销售和组织原材料供应,通过签订共同销售产

15、品和采购原材料的协定而组成。 (3)康采恩式企业集团。是以一个经济和技术实力最雄厚的企业为核心,把分属于各个不同行业、不同部门的许多企业联合起来的企业集团。 (4)跨国公司式企业集团。这是指在两个或两个以上国家,拥有多个子公司或附属企业的企业集团。 (5)联合制式企业集团。它是按纵向的生产程序和横向的跨部门联合,通过协议、条款形式联系起来,进行专业化分工协作的企业组织。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营4）企业集团的组织与管理企业集团内部组织结构尽管形式多样,但最为普通与有效的形式是事业部制。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营现代企业的跨国经营1）跨国公司的概念、类型与特征(1)跨国公

16、司的概念 联合国经济及社会事务部把跨国公司定义为“凡是在两个或更多国家拥有和控制工厂、矿山和机构以及其他资产的所有企业”。任何对跨国公司的定义都应当包括三大要素:在两个或两个以上国家从事生产经营活动的经济组织;这个组织有一个中央决策系统,组织内部中各单位的活动都是为全球战略目标服务的;组织内部各单位共享资源和信息,共担责任和风险。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营现代企业的跨国经营1）跨国公司的概念、类型与特征(2)跨国公司的类型 横向型跨国公司。 垂直型跨国公司。 混合型跨国公司。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营现代企业的跨国经营横向型跨国公司。此类跨国公司主要从事单一产品的生产经

17、营,母公司和子公司很少有专业化分工,但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产数额较大。横向型跨国公司的主要特点:-地理分布多样化;-具有内部转让系统。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营现代企业的跨国经营 垂直型跨国公司。 此类跨国公司按其经营内容可分为两种:-母公司和子公司生产和经营不同行业但却相关的产品。-母公司和子公司生产和经营不同加工程度或工艺阶段的产品。 垂直型跨国公司的主要特点是产品和行业多样化,而且这种多样化是有规定性的,即各种产品及其所涉及的行业之间具有互相衔接的关系。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营现代企业的跨国经营 混合型跨国公司。此类跨国公司经营多种产

18、品,母公司和子公司生产不同的产品,经营不同的业务,而且它们之间互不衔接,没有必然联系。混合型跨国公司的主要特点是产品及其相关行业多样化,而且这种多样化并不要求产品及相关行业之间具有相互衔接的关系。这种混合型的跨国公司由于能有效地降低经营风险,因而使公司面临着更多的扩张机会。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营 (3)跨国公司的特征 跨国公司战略目标是以国际市场为导向的。 运行机制的外向型、开放型。 地理分布的广阔性。 组织结构的全球性。 涉外经济活动领域的多样性。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营2）跨国公司的国际经营方式经营活动方式可以分为三类:第一类为商品出口与间接投资;第二类为技术

19、授权与灵活投资;第三类为对外直接投资。 (1)商品出口与间接投资 商品出口。商品出口往往是一个国内企业发展成为国际企业的第一步,是企业开展跨国经营的初始方式。当今世界商品出口的新格局主要表现在:a.出口商品结构的高级化。b.高新技术产品占有较大的竞争优势。c.技术贸易迅速发展。d.出口产品的非价格竞争日益激烈。e.区域自由贸易与全球贸易保护主义并存发展,贸易与非贸易壁垒越来越多。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营2）跨国公司的国际经营方式(1)商品出口与间接投资 间接投资。间接投资是指跨国公司通过借贷资本,借款给国外的企业或银行。采用这种方式,跨国公司不承担经营风险,只是到期收回贷款本息。

20、 间接投资方式分为国际贷款和国际债券两种。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营2）跨国公司的国际经营方式(2)技术授权与灵活投资技术授权。技术授权是跨国公司经营的一项重要内容。它是指技术所有者将使用、制造和销售该技术产品的权利有偿地授予他人。技术授权的内容:专利技术、专有技术和商标的授权。技术授权的类型有:a.独占许可。b.排他许可。c.普通许可。d.交换许可。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营2）跨国公司的国际经营方式 (2)技术授权与灵活投资灵活投资。灵活投资方式是指合同双方就某项共同进行的经济业务所采用的一些特殊经济合作方式。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营灵活投资。a.加工

21、贸易。它是指一方提供资源并承销产品,另一方主要提供劳务,把贸易与劳务结合起来,具体表现为来料加工、来料装配与来样加工。b.补偿贸易。它是指买方以信贷的形式从卖方购进机器设备、技术等,对原有的生产规模进行改建、扩建或建立一个新的企业。卖方对货款的收取不采用现汇的方式,而是待项目建成投产后,以该项目合乎质量要求的产品或双方商定的其他商品偿清货款。c.出口信贷。它是指商品出口国银行在政府的补偿支持下,为扩大商品输出而提供的一种优惠贷款。d.国际租赁。它是指出租人根据承租人的要求以其自有资金或金融机构贷款,从制造商那里购买承租人已选定的设备,承租方按协议支付租金,用租借方式得到设备的使用权。3.3 现

22、代企业的集团化发展与跨国经营2）跨国公司的国际经营方式(3)对外直接投资 对外直接投资是投资者到国外直接投资开办企业,并对该企业的经营管理拥有一定程度控制权的投资活动。对外投资是企业跨国经营的高级形式,也是国际企业走向成熟的标志。 跨国公司对外直接投资,通常以在国外设立子公司或分公司的形式进行。3.3 现代企业的集团化发展与跨国经营3）跨国公司的管理控制（1）跨国公司管理控制的目的跨国公司对外直接投资,即在国外设立子公司或分公司,国外子公司在实际运行中与总公司会发生一定的矛盾,这种矛盾主要表现在以下几方面:跨国公司在实际运行中,由于子公司与母公司在费用与收益分配等问题上往往存在矛盾与冲突,造成

23、子公司与公司整体之间以及子公司之间的利益矛盾,有时甚至导致跨国公司与东道国和母国政府之间的利益冲突,影响公司总体目标的实现。在跨国公司开拓新市场时,其下属子公司或各分部之间,容易发生争夺市场客户的情况。在跨国公司分部权力过大时,往往会出现在一个国家或地区成立过多经营实体的情况,造成自相竞争,容易发生行政管理及国外服务机构重复设置的现象。 由于以上原因,跨国公司对其经营活动进行控制的目的主要是: 发现公司各部门和各子公司偏离本公司全球战略目标的误差,并采取措施,纠正偏差,以确保其全球战略计划和全球战略目标的实现。 促使各直线和参谋组织之间、各子公司之间,以及母公司和子公司之间,保持全球战略与分目

24、标的平衡,保持整体战略计划和经营计划的协调,使公司组织稳定而有序。 保证国内外子公司和各部门管理人员素质的稳定和提高。(2)跨国公司管理控制的实现 跨国公司对各分公司或子公司的控制, 主要是通过对各分公司或子公司的经营成果进行控制,对事前、事后决策,投资,生产等行为施加影响,来保证企业既定的整体经营目标的实现。 跨国公司对其各部门、分公司或子公司的控制可以从财务控制、营销控制、生产控制、后勤保障控制、采购活动控制、研究开发项目控制、人事管理控制、投资项目进展控制等多方面入手来实现。 管理控制主要可以从以下几方面来进行： 搞好组织设计，实现组织管理控制。 处理好跨国公司决策集中与分散的关系。 A

25、.对海外独资子公司的控制。 跨国公司管理控制的实现 处理好跨国公司决策集中与分散的关系。 A.对海外独资子公司的控制。 对于这类公司的控制,关键是防止独立性盲目扩大,公司对它们授权的多寡,取决于如下因素:a.设备和产品的特点。b.公司对海外独资子公司的信任程度。c.公司的历史和规模。d.公司的类型。e.海外独资子公司经理的积极性。B.对海外合资子公司的控制。 一般情况下,公司总部可简化对子公司的控制系统,只要求它们按期向总部报告利润率等几个重要经营指标,争取公司派出人员担任这些子公司的经理,如不能如意,公司派出的人员也要尽量获得生产、技术和财务等重要部门负责人的位置,以从其他方面控制这些子公司。东北财经大学出版社专业性、开放式、国际化的财经教育出版机构