人力资源2级应试复习学习笔记-人力资源规划(共12页).doc

《人力资源2级应试复习学习笔记-人力资源规划(共12页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源2级应试复习学习笔记-人力资源规划(共12页).doc（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上组织结构概念：组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织理论与组织设计理论：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。组织理论发展的三阶段：阶段理论依据内容重点代表人物古典组织理论行政组织理论强调组织的刚性结构马克思.韦伯、亨利法.约尔近代组织理论行为科学理论强调人的因素现代组织理论权变管理理论强调因时制宜组织设计理论的分类：组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态

2、的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。组织设计的基本原则：(1) 管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专

3、业化原则、协调原则、明确性原则。(2) 美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。（重点记）(3) 我国组织设计的基本原则（单选、多选 重点记） 任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。 专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置

4、不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要措施有：实行系统管理，把职性相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统；设立一些必要的委员会及会议来实现协调；创造协调的环境，提高管理人员全局观念，增加相互间共同语言。 有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 有效管理幅度不是固定值，管理幅度大小同管理层次多少呈反比；有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。 集权与分权相结合的原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大

5、生产客观要求，分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。集权与分权相辅相成，矛盾统一。企业确定内部上下管级权力分工时，主要考虑：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作性质、各单位的管理水平、人员素材的要求。有效管理幅度8-12人。 稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。能力要求组织结构设计的程序（简答：5条）(1) 分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 企业环境：企业面临的环境特点，对

6、组织结构中职权划分和组织结构稳定有较大影响。企业面临环境复杂多变，划分权力时给中下层人员较多经营决策权和随机处理权，增强对环境适应能力。企业面临环境稳定，可以把管理权较多集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化规模化管理。 企业规模：组织结构的规模和复杂性随着企业规模扩大而相应增长。规模小、管理工作量小，组织结构相应简单。 企业战略目标：企业战略目标与组织结构是作用与反作用的关系。 信息沟通：组织结构功能的大小，很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够信息以及能否及时利用信息。(2) 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。(3) 为各个部门选择合适的部门

7、结构，进行组织机构设置。(4) 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。(5) 根据环境的变化不断调整组织结构。组织部门结构模式：(1) 直线制：形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。(2) 职能制：组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。(3) 直线职能制：以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥

8、的原则下，增加了参谋机构。既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。(4) 事业部制：它是一种分权制的组织形式。可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。(5) 超事业部制：是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。(6) 矩阵制：在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。能力要求部门结构不同

9、模式的选择：部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式自身的组合原则如下：(1) 以工作和任务为中心设计部门结构，即广义职能制组织结构模式。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：组织中每个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并与自己的工作相联系。适用范围：企业规模较小或外部环境变化不大，这种结构模式能够适合环境要求。适合范围较小。(2) 以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部和模拟分权制等模式。优点：在一般大型企业中采用，即了解自己任务又了解整体企业任务，具有高度稳定性，较强适应性。缺

10、点：需要设置较多分支机构，管理费用较多。适用范围：在一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能取得良好效果。 当一个大型企业不同组成部分在生产、技术、经营业务有紧密联系，模拟分权较适用，但不易真正做到成果为中心。(3) 以关系为中心来设计部门结构。本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。适用范围：巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。新型组织结构模式：(1) 多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结

11、构模式。P4图多维立体组织结构三类管理组织机构：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心。三方共同组织产品事业委员会，对各类产品生产销售进行领导。主要应用于：跨国公司和规模巨大的跨地区公司。(2) 模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、

12、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。P5图主要应用于：生产经营活动连续性很强的大型联合企业。(3) 分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。主要应用于：由横向合并而形成的企业中，合并中各分公司保持较大的独立性。(4) 子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。不是母公司的组成部分或分支机构，有自己公司名称和董事会，有独立的法人财产，并承担有限责任。(5) 企业集团：一种以母子

13、公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 企业集团结构图 P6页：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层（同心圆由里向外） 企业集团的职能机构框图：i）依托型组织职能机构：由一家实力雄厚主体企业职能机构兼任企业集团本部职能机构。ii) 独立型组织职能机构：在各成员企业上建立一套独立企业集团专门职能机构，可采用事业部、超事业部制。iii) 智囊机构及业务公司和专业中心：智囊机构又称决策咨询委员会，战略研究部或信息公司。参与集团决策活动，为集团制定和实施正确经营决策出谋划策。业务公司和专业公司：集团负责人指导下从事某项专业活动，发

14、挥企业集团整体优势，为成员服务。专业中心：信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。业务公司：进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。iv) 非常设机构：临时性工作机构，直接归集团负责人指挥开展工作，完成任务后仍回原岗或另行安排。组织结构变革-企业战略与组织结构的关系：(1) 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。美国企业管理史学家钱德勒的著名结论：组织结构服从战略。(2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业将采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： 增大数量战略：在行业处于发展阶段，只需采

15、用简单的结构或形式。 扩大地区战略：行业的进一步发展阶段，要求将产品或服务扩展到其他地区，建立职能部门结构。 纵向整合战略：行业增长阶段后期，组织应选择事业部制结构。 多种经营战略：行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，分别采用矩阵结构或经营单位结构。能力要求企业组织结构变革程序（完整、合理的组织结构变革程序和步骤）(1) 组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。基本程序是： 组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。正式组织关系相关资料采集：i) 工作岗位说明书 ii) 组织体系图 iii) 管理业务流程图非正式组织

16、关系相关资料采集：深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 组织结构分析：通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。主要有三方面：i) 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要做哪些职能调整。ii) 哪些决定企业经营的关键性职能？明确今后的组织结构中心地位。iii) 分析各种职能的性质及类别，即产品成果职能、支援性职能、附属性业务、高层领导工作 组织决策分析：哪些决策？何类决策？谁来决策？决策后通知哪个部门？在分析决策应当放在哪个层次或部门时。要考虑的因素有：i) 决策影响的时间：如果决策影响较短时间，可放给较下层次或某个具体部门。

17、ii)决策对各职能的影响面：影响面越低，低决策层进行。 iii)决策者所需具备的能力：复杂的、战略性的决策，需要放在较高层次。iv)决策的性质：常规性、重复性，交给低决策层进行。 组织关系分析：分析某个单位同哪些单位个人发生关系？要求别人给予何种配合服务？应对别单位提供何种协作服务？(2) 实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤、具体措施和工作重点。 企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有： i) 企业经营业绩下降，例如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。ii) 组织结构本身病症的显露：如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管

18、理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷增加。iii) 员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多等。 企业组织结构的变革方式：i) 改良式变革：日常小改小革，修修补补。例：局部改变某个科室职能，新设一个职位等。优点：局部变革，阻力较小。 ii) 爆破式变革：短期内完成组织结构重大的以至根本性变革。例：两家企业合并、职能制结构改为事业部制结构。缺点：如果考虑不周，员工丧失安全感、阻力增大等后果。iii) 计划式变革：改革方案经过系统研究，制定全面规划，有计划分阶段实施。例：企业组织结构整合。 此方法比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。排除组织结构变革的阻力：

19、人们反对变革的根本原因：i) 由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；ii) 一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。保证变革顺利应采取措施：i) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；ii) 大力推行与组织变革相适应的培训计划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后岗位；iii) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。(3) 企业组织结构评价： 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题。 将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以

20、后调整和变革做好准备。企业组织结构变革，遵守组织结构设计与变革一般原理外，还应满足：先进合理、科学适用、精简效率。能力要求企业组织结构的整合组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。(1) 企业结构整合的依据： 结构分化，明确各岗位职能，这是组织设计的第一步。 结构整合，解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。(2) 新建企业的结构整合：设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，分解后各部门、各层次、各岗位、各职位之间的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务，纠正不符合组织总目标的局部要求。(3) 现有企业的结构整合： 企业组织结构内部不协调会

21、从以及下几方面表现：i) 各部门间经常出现冲突；ii) 存在过多委员会，说明结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位职责；iii) 高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者；iv) 组织结构本身失去了相互协调机能。 选择整合方式：i) 上述现象不十分明显，重点放在协调措施的改进上；ii) 上述现象十分严重，先结构分解，再作整合。(4) 企业结构整合的过程： 拟定目标阶段：预先制定组织目标，使结构分化有所遵循。 规划阶段：通过各种程序重新建立即目标，或通过改变组织成员的某些行为达到整体目标。 互动阶段：执行规划。 控制阶段：出现不合作倾向，有效控制。能力要求企业组织结构变革的注意事项

22、(1) 组织结构改革要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。(2) 尽可能先进行试点，再逐步推广。(3) 初步完成整合后，还需要建立健全和完善各项规章制度，以及相关的配套工作。企业人力资源规划内容：人力资源规划有广义与狭义之分。广义人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，狭义人力资源规划是特指企业人员规划。从时限看，人力资源规划可区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说五年以上的计划才可以称之为规划。狭义的人力资源规划：主要包括：(1) 人员配备计划：采取不同人员管理措施，实现企业内部人员最佳配置。(2) 人员补充计划：根据组织运行实际情况，对企业中、长期可

23、能的空缺职位加以弥补的计划。人员补充计划与人员晋升计划相联系。 (3) 人员晋升计划：跟据目标和需求分布，制定员工职务提升方案。最直接作用是激励员工。晋升计划由晋升条件、晋升比率、晋升时间指标组成。广义的人力资源规划：按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：(1) 人员培训开发计划：员工有计划的培训，引导员工技能发展，与企业发展目标相适应的策略方案。(2) 员工薪酬激励计划：一方面保证人工成本与企业经营状况恰当比例关系。另一方面充分发挥薪酬激励作用。(3) 员工职业生涯规划：员工个人发展规划，是企业人员规划的有机组成部分。(4) 其他计划：包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生

24、与安全生产计划。人力资源规划的作用：(1) 满足企业总体战略发展的要求；(2) 促进企业人力资源管理的开展；(3) 协调人力资源管理的各项计划；(4) 提高企业人力资源的利用效率；(5) 使组织和个人发展目标相一致。企业人力资源规划的环境：(1) 外部环境： 经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系 人口环境：社会或本地区人口规模；劳动力队伍的数量；结构和质量等特征。 科技环境：技术对需求量、需求结构都会有影响。 文化法律等社会因素：文化因素：民众基本信念、价值观。法律因素：政府有关劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制作等

25、。(2) 内部环境： 企业的行业特征：传统生产性企业，生产技术和手段都比较规范和程序化，人员招聘以技术工人为主；高科技企业，则需要技术创新型的技术开发人员。 企业的发展战略：企业生产规模扩大、产品结构调整和升级、采用新生产工艺，会造成人力资源结构调整。 企业文化：好的、适合的企业文化，能加强企业凝聚力，增强员工进取精神，稳定企业员工队伍。 企业人力资源管理系统：包括企业拥有的人力资源数量、质量和结构等特征； 也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等。企业人员规划制定的基本原则： 在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵

26、循的原则：(1) 确保人力资源需求的原则：人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。企业对人员的流入分析、流出预测、人力资源供出状况分析、人员流动的损益做好预测分析。(2) 与内外环境相适应的原则：对可能出现的环境变化有预测、分析，并有所准备。(3) 与战略目标相适应的原则。(4) 保持适度流动性的原则。流动性过低，不利于发展员工积极性和创造性。流动性过高，造成人力资本损耗，经营成本增加。能力要求制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动。它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类

27、人员规划的基本程序是：(1) 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息； (2) 据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(3) 在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是整个规划中最困难、最重要的工作环节。(4) 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。(5) 人员规划的评价与修正。做人员规划时企业要注意：规划应当反映

28、组织内部目标或外部目标的变化为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性应当考虑人员规划与其它经营计划的相关性。能力要求企业各类人员计划的编制(1) 人员配置的计划：包括：每个岗位人员数量、人员职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(2) 人员需求计划：预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求计划，必须参考人员配置计划。人员需求预测计划中应阐明企业所需的岗位（职位）名称、所需人员数量、所需人员素质等内容。(3) 人员供给计划：是人员需求计划的对策性计划，主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。(4) 人员培训计划： 培训两类型：一是为了实现提升而进行的培

29、训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训。作为人员供给计划的附属计划而存在，包括：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容。(5) 人力资源费用计划：控制人力资源成本，提高投入产出比。包括：招聘费用、调配费用、奖励费用，及其它人力相关费用。(6) 人力资源政策调整计划：目的：是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展需要。任务：明确计划期内人力资源政策的方向、范围、步骤，以及方式等。包括：招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。(7) 对风险进行评估并提出对策。通过风险识别、估计、监控等一系列活动来防范风险的发生。工作岗位分析工作岗位分析人员配置计

30、划人员供给计划人员政策调整人员需求预测人员培训计划作出风险评估人员费用预算人力资源预测内涵：(1) 预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。(2) 人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。（预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法。人才预测的产品是一系列未来人力资源需求表。需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求是

31、指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。）(3) 人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。(4) 人力资源预测与人员规划的关系：人员规划：是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人员规划包括三方面的含义：（以下三点了解

32、即可） 从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求； 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。预测的作用：人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求、采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：(1) 对组织方面的贡献： 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求； 提高组织的竞争力； 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础

33、。(2) 对人力资源管理的贡献： 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据； 有助于调动员工的积极性。预测的局限性： 环境的不确定性； 企业内部的抵制； 预测代价高昂； 知识水平的限制等。人力资源需求预测内容：(1) 企业人力资源需求预测：指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。(2) 企业人力资源存量与增量预测：企业人力资源存量：指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）。企业人力资源增量：主要是指随着生产规划扩大、行业调整等发展带来的人力资源上的新的需求。(3) 企业人力资源结构预测：避免出现不同层

34、次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。(4) 企业特种人力资源预测：是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。影响人力资源需求预测一般因素：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。人力资源需求预测的原理：事物内部变量间关系分为两类：变量间确定性关系，称为函数关系；变量间不确定关系

35、，称为相关关系。人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，遵循预测学的原理，包括：(1) 惯性原理：已知事物A发展变化比较平缓，掌握连续历史数据。由A- 预测 A+(2) 相关性原理：已知事物A、B、C显著相关，掌握同期A- B- C-,D，在已知B+ C+情况下，预测A+(3) 相似性原理：已知事物A和B有类似发展变化规律，知道B的发展规律，预测对象A的发展轨迹。能力要求人力资源需求预测的程序：包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序：(1) 准备阶段： 构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型

36、与评估系统等三个子系统构成。 预测环境和影响因素分析预测环境和影响因素分析要全面、客观、有针对性。常见环境分析方法如下：i) SWOT分析法：S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。优势、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。ii) 竞争五要素分析法：美国人迈克尔波特在1980年出版的竞争战略：分析行业和竞争对手的方法一节中提出的一种分析模型。企业分析包括：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群

37、的分析，对供应商的分析。 岗位分类不同岗位定员定额情况差别很大，为便于进行人员资料的搜集与人员需求的预测，首先把岗位进行分类。例：i) 专门技能人员分类：基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工。ii) 专业技术人员分类：机动平台技术人员、机械制作加工工艺人员、工程设计人员、检查计量检测人员，服务性技术人员iii) 经营管理人员分类：战略管理人员、运营管理人员、市场运作人员、保障管理人员、社会化服务管理人员 资料采集与初步处理i) 采集：收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种。数据采集要求真实、完整、连续。ii) 数据初步处理：存在购并的部门，收集相关数据进行加总；存在剥离的部门

38、，收集相关数据进行减去。(2) 预测阶段： 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 将上述统计结果与部门管理者讨论，修正并得出统计结果。 对预测期内退休人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果。 根据企业战略规划，以及工作量增长情况，确定各部门还需增加工作岗位与人员数量，得出统计结果。 将现实人力资源需求量、未来人员流失状况、未来人力资源需求量进行汇总，得出整体人力资源需求预测。(3) 编制人员需求计划计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下：计划期内员工补充量 = 计划期内员工总需求量 -

39、 报告期期末员工总数 + 计划期内自然减员员工总数这里补充量包括：企业发展需要增加的人员；原有员工中，退休和辞职等情况的自然减员。能力要求人力资源需求预测的技术路线人力资源预测指标体系的设计技术准备影响变量分析与筛选（自变量）对象指标依据指标预测方法选择定性预测法定量预测法三种常用定性预测方法十种常用定量预测方法能力要求人力资源预测中对象指标与依据指标对象指标：是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。依据指标：是影响需求预测的变量因素。能力要求人力资源需求预测定性方法(1) 经验预测法： 指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。 可采用

40、自下而上，和，自上而下两种方法。 最佳方式是将自下而上，自上而下两种方式结合运用。(2) 描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。不适合长期预测。(3) 德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 预测前需注意：向专家说明预测对组织的重要性；为专家提供充分信息资料。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理。 过程中需注意：问题尽可能简单

41、；必要时可以不问人员需求总体绝对数量，而问变动百分比或专业人员预计变动数量。 专家预测结果不要求精确，但专家们说明对所做预测肯定程度。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮基础上，请专家提出最后意见和根据。能力要求人力资源需求预测的定量方法(1) 转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。算法：将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务、人力资源管理人员等辅助人员数量。公式：经营业务：经营活动 = 人

42、力资源数量 * 人均生产率员工总量需求预测：计划期末需要员工数量 =（目前业务量+计划期业务增长率）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）缺陷： 进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率进行精确的估计； 这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。(2) 人员比率法（只需看教材举例部分P42）采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种算法的假设，过去的人员数量和配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。(3) 趋势外推法（识记公式）又称为时间序列法，是定量预测技

43、术的一种。实质：根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。公式：Y = a+bt (t表示时间变量，是已知值；因y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值)步骤： 运用定性分析法确定因变量Y是否适合运用趋势外推法，若适合，则搜索Y的历史数据，并对其进行初步处理。 运用统计分析软件（SPSS、SAS、EVIEWS）对Y的历史数据和t进行回归分析，求出a、b,得到趋势外推模型。 运用趋势外推推模型预测预测期的Y值。 对预测结果进行信度和效度检验。适用范围

44、：涉及人力资源问题中能够量化的方向和那部分内容。预测可靠性，与历史和现在资料时间长短，外推时间长短相关。(4) 回归分析法（不会出计算题考，最多考公式及各字母所指含义P43）依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测、人力资源预测等。公式：Y = a + bi * Xi ni 自变量Xi 表示第i个影响因素的值，其数据通过观测、查阅可得到；因变量Y表示人员需求量，其数据可以通过观测、查阅可得到；a、b、ni 是待定值，可以Y和Xi 有关系，通过对Y和Xi的现有数据进行回归分析处理，可以求得其

45、具体的值。当N=1，本方法为线性回归方法，当N1，本方法为非线性回归方法。(5) 经济计划模型法（考的可能性不大，仅需识记公式）先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。公式：Y = f (X1，X2，X3，Xi，Xn) 自变量Xi表示第i个影响因素的值，其数据通过观测、查阅可得到。 因变量Y表示人员需求数量，其数据通过观测、查阅可得到。 N表示总共有N个影响因素；F表示Y和Xi的关系，通过Y对Xi的现有数据进行统计分析可求得。趋势外推法和回归分析法本质，本质都是经济计划模型法。趋势外推法最简单，其自变量只有一

46、个，即时间变量。回归分析法也比较简单，不要考虑不同自变量之间的相互影响。经济计划模型法，则综合考虑多种因素，且考虑各因素之前的交互作用。(6) 灰色预测模型法（不需记，知道概念即可）本质也是经济计量模型法。不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。灰色预测模型法是对一范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。灰色过程中数据随机性强，杂乱无章，但有序有界，即过程中数据集合隐含潜在规律。(7) 生产模型法（识记公式）是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：总产出 = 劳动投入量 * 资本投入量 * 总生产率系数 * 正态分布误差(8) 马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。(9) 定员定额分析法（最容易被考，识记公式） 工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，计算某项