北大心理学专业听课笔记之人力资源管理(共14页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上北大心理学专业听课笔记 之人力资源管理（1）绪论1、 人力资源的基本概念人力资源的定义：人力资源是指储存在人体内的、能按一定要求（质量、速度、消耗）完成一定工作（即通过使用而产生价值）的体能和智能资源。特征：物质性：它是以人为载体的；结构特性；功能意义；时效特性；整合性。人力资源管理概念人力资源管理包括宏观管理和微观管理。微观管理也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于

2、维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。人力资源管理与人事资源管理的区别资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的重要的资源；以人为本的观点：现代人力资源管理一反传统的人物关系，是以人为中心来设计的，其宗旨是“以人为本”，管理首先是服务于人而不是工作；系统的观点：是组织的整体性功能，而不是一种局部性的工作；权变的观点：现代人力资源管理强调因人而异、因地制宜的权变思想。不同的人不一样，同一个人在不同情境下也不一样，应采取不同的管理方式。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。明星型工作指那些产生坏的绩效的影响并不太坏，而产生一个好的绩效却会给组

3、织带来巨大利益的工作，对于成果给予重奖而对失误不处罚或很少处罚。护卫型工作指一个坏的绩效意味着一场灾难，而好绩效却只比公司的平均绩效好不太多的那些工作，要严厉处罚失误。步兵型工作是指绩效范围接近于平均绩效的工作，一般奖惩均衡且都不太强。现代人力资源管理的学科基础：心理学；经济学：在进行诸如劳动力市场分析、经济性刺激对行为的激励作用、人力资源投入产出分析等关键性的人力资源作业时，经济学知识是必要的基础；社会学与人类学；法律。2、 人力资源管理的内容框架规划；职务分析；薪酬管理；招聘甄选；评估；考核管理；培训开发；激励：组织管理者要从事的首要任务之一；激励动机是说激励员工动机。3、 影响人力资源管

4、理的实务的因素外部环境：包括社会、政治、法律、经济等方面；劳动力：劳动力的人口统计状况直接影响组织的雇佣政策。劳动力的人口统计状况直接影响组织的技术变革以及相应的人力资源策略。组织所拥有的劳动力在各个方面的异质性程度直接影响组织在其人事措施上的差异。劳动力的同质性直接影响到组织的激励系统。组织文化；组织战略；生产技术；第1章 人力资源规划1、 人力资源规划的概念定义：人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动，预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业长期效益相适应的人事政策的过程。运作：现有人力人才资源预测 人力供给预测供需匹配。职

5、务分析是企业人力资源管理大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素。2、 人力资源需求预测人力资源需要预测的资料来源为了获得既实事求是又有远见的预测结果，必须广泛收集影响预测目标的各种有关资料，包括可控与不可控的、内部和外部的相关资料：国内外社会、经济、科技发展趋势的资料；本地区人力资源资料；本行业发展水平及发展趋势的资料；本企业业务发展资料；本企业人力资源管理的各种资料。人力资源需求预测的指标体系人力拥有量指标：用来反映企业在预测目标年度内人力的拥有量；人力需求量指标：根据国内外经济科技等发展的趋势和企业的发展战略，预测某一年度内需要的人力数量；人力补充指标：用来反

6、映企业在预测目标年度内可能达到的需要补充的人员数量；人力减少量指标：用来反映企业在预测目标年度内由于调出交流、离职、死亡等各种原因而减少的人力数量；人力专业比：用来反映企业内各学历层次占人力总数的比例；人力学历比：用来反映企业内各学历层次占总人力的比例；人力职称比：用来反映企业内各职称层次占总人力的比例；人力密度：专指外商投资企业范围内中外双方人力各自与企业职工总人力的比值。人力资源的预测方法定性预测：德尔菲法又称专家预测法，是一种主观预测方法。它以书面形式背靠背地分别征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们。然后重复这一循环，使

7、专家们有机会修改预测并说明原因。一般重复次，使专家的意见趋于一致为止。在实施中遵循以下原则：第1， 采取匿名第2， 形式进行咨询，第3， 使参与预测咨询的专家互不第4， 通气，第5， 消除心理因素的影响，第6， 获取尽可能多的意见；第7， 给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。第8， 不第9， 要求精确，第10， 允许专家使用估计数字，第11， 并让他们说明估计数字的肯定程度。第12， 使用统一的表述，第13， 保证所有专家能从同第14， 样的角度去理解定义、概念、分类等。第五，向高层领导决策层说明预测的益处，争取他们的支持。第六，问题尽量简化，问题应该是被问者能够回答的问题。替换单法

8、：是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。替换单法可用于企业短期乃至中长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补。北大心理学专业听课笔记之人力资源管理（2）定量预测：时间序列分析法。根据准确、及时、系统、全面的历史统计资料，将过去的趋势延伸到未来，运用一定的数学模型，预测人力资源的发展；常用于短期和中期的预测，在长期中不用。回归分析：方法适用于各变量之间的关系非常复杂的情况。变量之间存在着某种相互依赖关系，同时受着一定随机因素的影响，如

9、果人力资源的变化与某些变量之间有上述关系存在，可用回归分析法。3、 人力资源供给预测内部拥有量预测人员核查法；马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析（）职位层次 人员调动概率 离 职高层管理人(H) 基层管理人(L) 高级会计师(S) 会计员(A) 0.8 0.1 0.7 0.05 0.8 0.15 0.05 0.65 0.2 0.2 0.1 0.2 （）职位层次 初期人 员数量 离职高层管理人(H) 基层管理人(L) 高级会计师(S) 会计员(A) 40 80 120 160 32 8 56 6 96 24 6 104

10、 8 16 12 32 预计的人员供应量 40 62 120 110 68 外部人力资源供给预测地方劳动力市场；全国性的劳动力市场。4、 人力资源规划政策保证制订各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等。晋升规划：实质是根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的提升政策。培训开发规划：目的是为企业中长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善配合关系而制订的。职业生涯规划是职业发展的子系统，是规划一个人的职业生涯的人事程序。通过职业规划，把个人发展与组织发展结合起来，从而使个人的利益在组织发展中得到实现。第2章 职

11、务分析1、 职务分析的概念定义：职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。基本术语职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。如办公室主任，在同一时间内，职位数量与员工数量相等。职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统

12、称。职业：指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。职等：指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。人事管理作用和用处：工作分析、招聘、选择、安置、定向训练和人员开发、绩效鉴定、晋升和调动、工作发展计划和劳工关系。2、 如何进行职务分析职务分析的实施包容了六方面工作，每一方面的工作都有应

13、当注意解决的问题。职务分析各方面工作的关系管理方面 设计方面 收集分析方面 结果表达方面 运用方面 1.确定职务分析 的目的和结果使 用范围 2.选择被分析的 工作 1.选择信息来源 2.选择使用者 3.选择使用物方 法和系统 收集、 分析、 综合工 作信息 1.工作说明书 2.执行标准 3.报酬因素 4.工作族 （职系） 1.工作评价 2.传播分析 结果 北大心理学专业听课笔记之人力资源管理（3）分配进行职务分析 活动的责任和权限 控制方面 信息来源工作执行者；管理监督者；顾客；职务分析人员；“相似工作分析汇编”；“职业名称辞典”；其它信息文件。收集什么信息工作名称分析：名称标准化，名称应美

14、化，切忌粗俗；工作规范分析：工作任务分析；工作责任分析；工作关系分析；劳动强度分析；工作环境分析：工作的物理环境；工作安全环境；社会环境；工作人员必备条件分析：工作人员最低资格条件包括：必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备的心理素质分析：体能性向、认知性向和人格特征。以上是工作信息分析的几项内容，分析项目可以根据职务分析的目的加以调整，下面是美国劳动部规定的项目基本分析项目：工作内容、工作职责、有关工作的知识、精神方面的机能、灵巧正确的程度、经验、年龄、所需体制、教育、技能掊养、见习制度、和其他工作的联系、身体动作、作业环境、作业对身体的影响、身体毛病。如何表达成果职务说明书的基

15、本内容主要由以下几个方面构成：基本资料。包括职务名称、直接上级职位、所属部门、工资等级、所辖人员、定员人数、工作性质。同时应列出职务分析人员姓名、人数和职务分析结果的批准人栏目；工作描述。包括工作概要、工作内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作人员运用设备说明；任职资格说明。包括：所需最低学历、需要培训的时间和科目、从事本职工作和其他相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、职位所需的性别、年龄等特征、体能需求；工作环境。包括：工作场所、工作环境的危险、职业病、说明工作时间特征、说明工作的均衡性、工作环境的舒适程度。3、 工作人员的最低资格条件必备知识分析：学历的最低要求；对使用的

16、机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识等有关技术理论的最低要求；管理人员应具备的政策、法令、工作准则及对有关规定或文件的通晓程度；必备经验分析：指各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能力和实际经验的分析，包括：执行人员过去从事同类工作的工龄及成绩；接受的专门训练及程度；应具备的有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等活动所要求的实际能力；必备操作能力分析。从事该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度；必备的心理素质分析。包括体能性向：即执行人员应具备的行走、跑步、爬高、跳跃、站立、旋转、平衡

17、、弯腰、下蹲、跪卧、举重、携重、推力、拉力、握力、耐力、手眼配合等方面的能力等；认知性向：听觉、视力等感知能力，注意力、记忆力、言语能力、思维能力等；人格特征：执行人员应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、掩饰性、情绪稳定性等。4、 工作信息的收集方法面谈法面谈结构化；面谈过程中应保持友好、亲善的态度；多渠道面谈。不足方面：职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正常的判断。问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。在管理者和任职者相互不信任时，具有一定危险性。职务

18、分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集。面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其他方法一起使用。写实法写实法主要通过结构化的问卷来收集信息，常用的方法：职务调查法、工作日志法和核对法。一份完整的职务调查表应包括下列基本调查项目：基本资料；工作时间要求；工作内容调查；工作责任调查；任职者所需知识技能调查；工作的劳动强度调查；工作环境调查。关键事件法在什么情况用，什么时间用，如何评定。工作者有时并不十分清楚工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可采用关键事件法。方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，如“请问在过去的一年中，您在工作中遇到的比较重要的事件是怎样的？您认为解决这

19、些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作者进行重要性的评定。如，让工作者给这些素质按重要性排队，按五点量表打分；或给定一个总分（如分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。第3章 人员招聘1、 人员招聘的原则和准则。招聘的原则：目标原则；计划原则；择优原则；科学化原则。招聘工作的技术准则：在人员招聘过程中，技术准则包括：标准化；有序性；明确性；完备性；效率性；合理性。2、 人员招聘的系统性程序人员招聘的八个阶段人力需求诊断；制订招聘计划；招募求职者（内部选聘和外部选聘）；招聘测试与面试；岗前培

20、训；岗前试用；任职考核；正式录用上岗。人员招聘的八个步骤接待应聘者；填写求职人员登记表；核查所填资料；各种考评和测试；应聘面试；有关主管决定录用；试用期考察；正式录用。面试工作八步面试前的准备；确定面试人选；面试的实施；面试结果的分析与评价；确定人员录用的初步或基本人选；面试结果反馈；确定最后人选主管单位最后确定；面试资料的存档备案。3、 人员招募计划与方法计划内容录用人数以及达到规定录用率所需要的人员；从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔；录用基准；录用来源；招聘录用成本计算。方法募集方法 优点 缺点学校推荐 介绍 对应聘者比较了解，可信性大，右以有计划地招聘录用。 只能在固定时间总招聘，不能临

21、时录用；与大企业相比，中小企业处于不利位置。委托劳动就业机构 选择面大，可信性大，工作量小。 成功率较低，难以招聘到较优秀的人才。新闻广告 时效性强，传播范围广，广告受体多。 广告效果留存的时间短，成本较高，信息容量小。杂志广告 广告效果留存时间长，广告信息容量大，有利于提高企业知名度。 受到阅读对象的限制，可选择性小。广告传单 可以有目的集中分发，对象性强。 影响范围小，业务量大。推荐 关系介绍 对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强。 容易掺杂人情关系，时效性差，录用后难以辞退。4、 录用标5、 准与考试内容录用标准：与工作相关的知识背景；工作技能；工作经验；个性品质；身体素质

22、。考试内容：专业技术知识和技能考试；能力测验；个性品质测验；职业性向测验；动机和需求测验；行为模拟；评价中心技术。第4章 人员评估1、 人员评估的内容及内容分析智力。感知力、注意力、记忆力、判断、推理、概括、想象、表达、空间认知、数量分析；个性人格。内外向、才识、情绪稳定、心气和平、面子意识和中庸；动机。成就动机、权力动机、亲和动机；特殊管理能力。沟通能力、管理变革、团队指导、计划、组织协调、指挥控制、预测、决策、管理方式风格、资源利用、有效管理信息和时间分配。2、 人员评估工具动机测量权力动机：是对权力的渴望，是权力欲。是指人们力图获得、巩固和运用权力的一种内在需要，是一种控制他人行为，使他

23、人按照自己的思想和意图行事的欲望。权力动机的结果，可以导致积极的或消极的行为。成就动机：是指人们发挥能力获取成功的内在需求，一种克服障碍、完成艰巨任务、达到较高目标的需要，是对成功的渴望，它意味着人们希望从事有意义的活动，并在活动中取得圆满的结果。亲和动机：是指人对于建立、维系、发展或恢复与他人或群体的积极情感关系的愿望，其结果是引导人们相互和睦、关心，形成良好的人际氛围。也需要控制适当的程度。不同动机配置与领导结果权力动机 成就动机 亲合动机 领导结果较高 较高 适度 最有利于全组织的领导低 较高 高 家园型主管，对个人有利，对组织不利较高 高 低 个人成功，组织不利（无团队精神）低 高 较

24、高 无法统率团体高 低 较高 可能偏袒私人较高 低 高 把组织当成社交场所太低 - - 无法统率下属- 太低 - 无法完成机构的任务- - 太低 无法与人交往的孤独者管理能力测量有效的领导者应具备种品质：才智：语言才能；首创精神：善开拓新方向，有创新愿望；督导能力：能指挥他人；信心：有较高的自我评价；与员工关系密切；决断能力；兼备男性女性长处；高度成熟。企业家应具备十大条件：合作精神 决策才能 组织能力 擅长控制和分配权力 善于应变勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德良好行为模拟（文件筐）测量测量内容：工作条理性；计划能力；预测能力；决策能力；沟通能力。结构人化面试结构化面试：指在面试

25、前预先设定所提问题，在面试中有准备地系统提问的一种面试方法。结构化面试有利于提高面试的效率，了解的情况较为全面。结构化面试考查内容综合能力的考查：举止仪表：应试者的体格外貌、穿着举止、精神状态。言语表达：应试者言语表达的流畅性、清晰性、组织性、逻辑性和说服性。综合分析能力：能否对所提出的问题抓住本质、要点，充分、全面、透彻而有条理加以分析。动机与岗位的匹配性：对职位的选择是否源于对事业的追求，是否有奋斗目标，积极努力，兢兢业业，尽职尽责。人际协调能力：有人际交往方面的倾向与技巧，善于处理复杂人际关系，调和各种利益冲突。计划、组织、协调能力：能清楚设定完成工作所需步骤，并对工作的实施进行合理安排

26、，妥当协调工作中所需要的各方面的支持。应变能力：在实际情景中，解决突发性事件的能力，能快速、妥当地解决棘手问题。情绪的稳定性：情绪的自我控制能力，语调、语速的控制，言辞的遣措等是否有理智和节制，反映耐心、韧性，以及对压力、挫折、批评的承受能力。结构化面试题型导入性问题；行为性问题；智能性问题；意愿性问题；情境性问题：是指设计未来的一种情况，问考生他将会怎么做。这类问题可测的要素较多，可根据具体情况灵活控制；应变性问题：主要考查考生在紧急情况下的快速反应、妥当解决问题的能力，及情绪的稳定性。注意事项考场的布置：应力求不让已面试的考生与未面试的考生有信息交流的机会。面试材料的准备：保证面试中所需材

27、料的齐全。面试提问的顺序：以面试指导性话语开始，将考生引入面试氛围，接着问导入性问题，缓和气氛，再进入正题。面试分数的公布：面试前应考虑是否在面试结束后向考生宣布考核分数，并做到对所有考生同等对待。防止主观偏见：防止自己的主观看法影响面试成绩的客观性，防止晕轮效应，以貌取人。4、 其它的评估形式心理测试客观性：心理测试的方法往往有客观的评分系统，只要有标准答案，任何人都能给测验打分，从而排除主观的影响；标准化：对于所有应试者来说，心理测试有一致的测验时限条件，每个被测者都在相同的情况下接受测验。每个测验都有自己的标准程度。每次进行某一测验时都必须严格按照其标准程度进行，这意味着接受测验的人都听

28、或读相同的测试指示，给予相同的测验时间，在相似的情况下进行测验，并防止任何非标准化的因素干扰测验的效果；有稳定的常模：心理测验的直接结果是对被测验者的一个原始评分，不具备充分的独立性和可比性，不能依此而判定其心理素质处于何种水平。为了解释一个心理测验的结果，必须有一个参照系，这个参照系就是测验常模。每项心理测验往往有自己稳定的常模，将应试者的测验结果在这个参照系中进行比较就可以判定应试者的心理素质水平。测验信度：信度也称可靠性，是指测验分数的一致性和稳定性。心理测验中将测验成绩的稳定性程度、多次测验所得成绩的一致性程度作为衡量测验质量高低的重要指标。测验效度：指所测内容与预期的符合程度，即一个

29、测验确实测试了它预期所想要测试的东西。效度是指一个测验在测量某项心理特征时所具有的正确程度。效度越高，表明它所获得的结果就越能反映欲测的真正心理特征。行为模拟法分析练习；角色扮演；工作任务完成；评价中心技术。评价中心最重要的方法是模拟情境测验，其中又包括公文筐测验、角色扮演、小组互动测验（也称无领导小组讨论测验）。第5章 考核管理1、 考核管理是一个动态的连续的过程，2、 它并非只是年终对员工做出一个总体的评价，3、 考核成败在于及时的沟通。4、 绩效考核的步骤明确界定员工的工作。这一步很重要，只有在明确界定员工工作的基础上才能制订考核的标准。界定绩效考核的考核指标。即确定用什么来评估员工工作

30、表现。选择和创建绩效考核的方法。将考核方法介绍给管理者和员工，听取他们的意见；实施绩效考核；绩效考核的面谈。5、 绩效考核的体系的要求与应避免的问题要求：考核的标准必须是和工作相关的。与工作无关的因素不应列入考核的范围。考核的标准是具体化的。考核的标准应该是具体的，而不是一些模糊不清的概念。考核标准是可测量的。考核需要可测量的标准，否则无法检查员工工作的情况。考核标准是可以达到的。应将员工的目标设定得比其能力水平稍高一些，这样既有一定的挑战性，同时又不会因为任务过难而挫伤员工的自信心。考核制度是实际可行的。考核有明确的时间进度表。考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响。考核的结果有区分度。考

31、核的标准是可信的。考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同。考核制度是公开和开放的。考核过程和评价方法应是公开的，以取得全体员工对该考核体系的认同。问题：标准。缺乏标准：没有考核的标准则不可能对工作进行任何客观的评价，而只能凭主观的猜测和感觉；标准与工作无关：建立考核标准时应分析其是否和工作结果相关；不现实的标准：合理的且富有挑战性的标准最能对员工产生激励。过高的标准只能是员工的自信心受到挫折。测量。对绩效不能很好地测量：对工作结果进行客观的测量应考虑两个方面：工作的数量和质量。工作与合作。评价者错误：评价者错误包括分布错误、晕轮效应等；缺乏对员工有效的反馈：有效的考核必须事先和员工沟通评价的

32、标准和评价的过程，而且考核结束后应告知其评价的结果；考核双方不能很好地合作：考核的双方在考核的过程中存在负性的态度，如找各种原因为自己的错误进行辩解，将考核作为发泄自己不满的途径，而不是一个需求自我发展的机会。反馈。不能很好地利用考核的结果：在对员工进行职业生涯规划时，不能有效地利用考核的结果。6、 绩效考核（评估）方法客观标准。工作的数量。工作的质量。出勤率。工作的安全性。主观标准。图式化的评定量表法。图式化的评定量表法是上级评定法中最简单和最常用的。包括若干的特质和其得分范围，然后上级在量表上评价该员工的工作表现在每一具体的特质上的得分。要素评语法（表格描述法）（描述表格法）。要素评语法是

33、上级评定法的一种，它赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵，使每一分数有对应的描述，从而使评价更直观、具体和明确。排序法。将员工的每一个相关维度按照优劣排序，最后求出所有维度评价等级的平均分数作为对该员工的最后的评价等级。强制分布法。员工间比较的方法是强制分布法，要求评价者将所有的员工放置在一个正态分布的量表中，可以避免评价者的分布错误，不利于创造团队合作的气氛。配对比较法。将员工两两比较，从比较的两个员工中找出表现较好的一个。北大心理学专业听课笔记之人力资源管理（5）关键事件法。员工的上级在绩效考核的过程中回忆他所观察到的员工空出的工作行为，列出一张员工行为的清单，将员工好的行为和差的行

34、为分别记录在表格中，根据这张清单对员工进行评价。固定行为评价量表。评价者必须记录员工的行为，然后和典范行为相比较，再给出员工行为的量化的评估。创建工作维度：通常会创建个维度；寻找样本事件；排列事件；给事件评分；选择事件；创建量表；量表的使用。行为观察量表。通过员工获得关键事件和行为，然后将行为分为几个维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现。然后将关键行为列成一张表。上级阅读这些行为并评价员工在多大频率上有这些行为，方法用级评分制。评估完每个员工的具体行为后，每个维度的所有行为的得分求和，得到该维度的总分。将每一个维度的得分求和得到该员工的整体得分。迫选量表（量值估计）。这种量表采用关键事件

35、，但事件对应的分数被隐藏。由于员工对迫选量表中的行为的渴望程度是相同的，所以考评者较难发现每一组描述句中哪些会最终导致较高的考核成绩，从而可以降低考评者对个人的偏袒和贬低。迫选量表中的项目采用两种统计方法加以确定：偏向性指数和差别性指数。目标管理法。是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制订双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中；在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。7、 360度的反馈体系。采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评

36、价、下级评价等，这就是360度评价的含义。8、 绩效考核中的评价错误。分布错误。慈悲效应错误：评价者不管员工的具体工作表现如何，给每一位员工的得分都非常高；集中错误：上级给每一位员工的评分都是中等的；过于严格错误：上级给每一位员工的评价都很低。晕轮效应：指评价者对员工的整体印象影响到他评价员工工作表现的每一个维度，或者评价者对员工的某一方面的表现的印象影响他评价该员工其他维度的表现。邻近错误：上级对一个维度的评价影响到对下一个维度的评价。比较错误：第一种表现：评价者对前面员工的评价影响到他对后面员工的评价。第二种表现：评价者对员工上一次的评价会影响到他对员工这次的评价。第六章 薪酬设定一、填空

37、、选择薪酬调查之前需确定：调查的区域；调查的公司；涉及的工作。薪酬调查的对象：同行业中同一类型的其他企业；其他行业中有相似工作的企业；雇佣同一类工人，可构成竞争的企业；工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一般标准的企业；与本企业距离较近，在同一劳动力市场上招用员工的企业。薪酬调查的一些注意事项：参加调查的公司应来自同一行业，行业的规模和公司的规模也非常重要；对于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区，因为通常这些职位的员工来自本地区；薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要；薪酬调查要了解被调查公司的薪酬政策，而非简单比较薪酬水平。用做对比工作的要求：该工作必须能够代表其所属的工作职系。不同

38、级别的工作都应包含；该工作必须是大部分参加薪酬调查的企业都有的；该工作必须是相对稳定的；该工作必须有详细的描述和界定。薪酬调查的形式：通过和其他公司管理者非正式的交流获得薪酬信息；通过报纸、杂志来收集薪酬信息；委托专门的薪酬调查组织或机构收集薪酬信息；薪酬调查的途径分为电话调查和问卷调查。薪酬设计：工作评价；将工作划归到薪酬等级；绘制薪酬结构线；调整现有的薪酬支付率。二、简答及论述分析薪酬应考虑哪些内容？报酬分经济报酬和非经济报酬两类。经济报酬又可以分为直接经济报酬和间接经济报酬。直接经济报酬分工资、薪水、佣金、奖金；间接经济报酬分保险计划、人身、健康、医疗、意外灾害等。社会援助福利：退休计划

39、、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务、缺勤支付、休假、节假日、病假等。非经济报酬包括工作本身和工作环境所提供的各种条件。工作本身：工作的趣味性、挑战性、责任感、褒奖的机会、成就感、发展的机会；工作环境：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位标志、弹性时间工作制、便利的通讯。薪酬设定的公平性。企业内部公平性。组织内部依照员工所从事工作对于组织的价值来支付薪酬。企业外部公平性。公司员工所获得的报酬可与其他公司从事相似工作的员工报酬相比。员工公平性。依据的业绩水平、资历等个人因素对同一组织从事相似工作的员工付薪。团队公平。高绩效的团队比低绩效的团队应获得更高的薪酬。薪酬设定的步骤。进行

40、薪酬调查，了解其他企业相同或类似职位员工的薪酬，以确保外部公平性。通过工作评估确定组织中每一个工作的价值，以确保内部公平性。将类似的工作分别划归为若干薪酬等级。通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。调整员工的薪酬。职薪酬制。职务薪酬制是首先对职务本身的价值做出客观的评价，确定不同职务对企业目标实现的贡献的大小。根据评价付给担任该职务的人员相应的薪酬。特点：职务薪酬制是对于从业人员现在所担任的职务的工作内容进行薪酬支付的制度，即担任什么样的工作就付什么样的薪酬；职务薪酬制要求对职务必须有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行职务等级的划分。在职务薪酬制下，每个职等下的职级

41、数是有限的，经过若干次薪酬提升后，便会达到本职等的最高限额，此时员工只有通过在职务上升等才能获得提薪。职务薪酬制下，员工的薪酬由其职务确定，客观性较强。优点：同工同酬；按职务系列进行薪酬管理，使得责、权、利有机结合起来；激励员工提高业务能力和管理水平。缺点：采用职务薪酬制容易造成员工的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排；当员工晋升无望时，会丧失进取的动力。职能薪酬制。职能薪酬制是根据员工的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者薪酬的制度。特点：突出工作能力对个人薪酬的重要作用；所需划分的职能等级数目较少，便于管理；需要较好的培训和考核制度；适应性强，弹性比较大。技能工资制。技能工资

42、不是根据员工的职务，而是根据员工拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范围、深度和类型决定其薪酬水平。技能工资制所需考虑的问题：确定员工技能的广度、深度、支持产品的技术；每个技能从学习到熟练所需要的时间；如何评价技能的价值；培训、再培训、评价和认证体系；有效的沟通。综合薪酬体系。综合薪酬体系的组成。职务薪酬：根据职务分析确定职务薪酬。包括基本薪酬和津贴。绩效薪酬：通过绩效考核确定绩效薪酬，通常决定员工的奖酬。个人薪酬：根据员工工龄、工作态度、潜力、市场竞争的变化等因素制订个人的其他的现金或非现金的福利。综合薪酬体系的组成55% 基本薪酬职务薪酬 60% 5% 津贴15% 绩效红利绩效薪酬 20

43、% 2% 佣金3% 现金项目13% 福利3% 额外福利个体福利 20% 2% 个体2% 法规福利北大心理学专业听课笔记之人力资源管理（6）第七章 培训与开发一、填空、选择各种人事活动在组织管理中的基本功能，保证组织维护雇员的长期利益，特别是鼓励雇员不断成长，最大限度地实现他们的潜能。基本假设是企业有责任使员工的能力得到最大程度的利用，并给予他们发展和实现潜力的机会，在组织中成功地发展职业生涯。职业生涯：是一系列与工作相关的职位，有薪或无薪，能帮助个人增加工作技能、事业成功和满足感。职业生涯开发：是贯穿一生的系列活动，有助于个人探索、职业生涯，并最终获得实现和成功。职业生涯规划：是一个深思熟虑的

44、计划过程，通过这个过程，个人能够意识到个体的技能、兴趣、知识、动机和其他特征，获得各种机会的信息并做出选择，确定职业生涯发展的各种目标，并确定行动计划来实现各个目标。职业周期分析：成长期：0-14岁；探索阶段：15-24岁；确立阶段：25-45岁；尝试子阶段：25-30岁；稳定子阶段：30-40岁；职业危机阶段：40-45岁；成熟阶段：45-64岁；总结阶段：65岁以后。二、简答及论述培训的概念与特征。培训与开发是一个系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。 组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知

45、识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。特性：培训的经常性、培训的超前性、培训效果的后延性。培训的分类与方法。分类：以对象的层次分类：决策管理层、督导管理层、专业技术人员及操作人员层。 以时间的阶段分类：职前培训、在职培训、职外培训。以地点分类：企业内培训、企业外培训。方法：群体培训：讲授法、讨论法、安全研讨法、职位扮演法、操作示范法、管理游戏法、视听法。个体培训。单个的一对一的现场个别培训。职前培训。目的：新、旧员工相互接受；职前培训的内容：熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范；了解企业文化、政策及规章制度；熟悉企业环境、岗位环境、人事环境；熟悉、掌握工作流程、技能。职前培训的方法：推行建教合作、实施专业培训、新员工的始业培训、学徒制培训。在职培训。在职培训的类型：改善人际关系的培训；灌输新知识、新观念及新技术的培训；为晋级准备的培训。信息获取：学习和改善；改善人际关系：获得人际关系技术培训；动作技能培训：操作；决策技术培训：晋级前的培训。在职培训的规划：业务分析：了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以删减，务使公司的业务分明，如此才有利于培训课程的安排。组织