SAP财务模块实施方法论(共6页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上目录ASAP实施方法论：ASAP实施方法论分5步：项目准备、业务蓝图、系统实现、上线准备、上线及上线支持第一阶段 项目准备阶段：a)财务工作目标手册准备一个财务工作目标手册，确定基本系统的范围，系统设计总体架构，是实施的指导手册，也是实施后验收的手册，需要顾问方和用户共同遵守和执行的，工作目标手册写的好坏与否，一定程度上决定项目实施质量。先调研确定一期项目要上财务哪些模块，FI主要包括财务会计、资金管理、管理会计三个模块，其他还有投资管理、项目管理、不动产管理、集团管理等、其中最重要最基本的是财务会计。财务会计又包括总分类帐、应收帐款和应付帐款、固定资产、银行会计、法

2、定合并以及特殊目的分类账功能组成。b)变更管理（Change Management） 在实施过程中，用户一定会一直增加需求和功能，所以项目实施应该在财务工作目标手册指导下进行，手册范围里要做的，顾问应该竭尽全力为客户实施，而手册范围外的先提出变更请求（Change Request），由变更项目小组评估实现的难度，必要性，人天，及是否会影响项目进度等，最后决议是否在本期实施中实现，变更管理是项目实施的驾驶者，这驾驶者可以保证项目不会偏离航道而顺利的到达目的地。c)制定财务模块实施计划 在初期,顾问方的项目经理根据SOW完成一个大体上的时间表(Draft Planning)，最主要就是在哪个时候需

3、要交付哪些文件，每个阶段（Milestone）的时间,需要公司内哪些部门配合，接下来财务顾问根据大体时间表制定详细的财务实施计划，可以精细到天和小时。通常会有两个版本，一个是PPT格式，另外一个是Project格式，PPT格式用于汇报，而Project是用于管理。财务工作目标手册是指导说明书，实施计划就是工作的执行安排。 实施计划应该随着项目的实施情况有所调整。每天都要对当天的工作做一个总结,是否完成计划，哪些做得不好,哪些做得好，没完成计划、做的不好是什么原因，要找到原因尽快解决，是否要对后续的计划做一个调整，做的好可以借鉴保持,然后是第二天的工作内容,有哪些难点需要领导协助等。d)领导层、

4、关键用户培训（USER Training）给领导层和关键用户介绍SAP系统功能和标准流程(Overview Training)，目的在于给关键用户先有总体认识，为日后蓝图阶段打好基础。同时有了领导的了解和支持，各部门需求调研蓝图规划才更好开展，员工也知道要做什么，会减少后期不必要的二次三次说明。第一阶段交付物:财务工作目标手册、财务实施计划、SAP培训初级教程（员工和管理层）(注: 制定文档模板和文件存放的目录结构，由双方项目经理设计文档的模版如Word，PPT，Visio等，交付物前后，不同模块之间格式要统一，以防对用户造成理解上的困扰。并且在文件服务器上设置好目录结构，最后交付物均要有责任

5、人和相关部门负责人签字，最后还要有验收负责人签字。)第二阶段 蓝图阶段 (Blue Print) a) 现状调研（As Is） 准备调研文档，接着与关键用户一起到各业务部门进行访谈，访谈对象一般是业务部门的领导和业务骨干，主要了解目前企业的组织架构、业务流程，内控控制点，需要解决的问题等等，此调研目的是如实地反映目前现状，顾问为主体访谈者，关键用户作会议记录，每次调研完毕后，当天或明早发布会议记录给所有与会人员。接着顾问和关键用户一起起草现状流程清单，流程图和需求并与业务部门进行确认。 在现状调研结束时，各模块需要交付现状组织架构图、现状流程清单、流程图、流程说明文档、初步需求清单等。b) 未

6、来蓝图（To-Be）（有优先顺序）顾问根据现状调研的结果，结合SAP功能，先起草组织架构表，未来业务蓝图，包括未来的流程清单，流程图（同时要把和其他模块的集成点表述清楚），跟着与业务部门一起讨论和修改，存在差异点或问题未解，先记录在差异清单（Gaps List）或问题清单（Issues List）。这个是反复讨论和修改的阶段，花的时间和精力很多，一般占到项目整体时间的30%40%。谈流程的过程中, 有时候因为SAP很多功能比较抽象,口述难以理解,最好的办法是结合系统演示,给用户加深印象, 易于理解. 边谈流程边演示是在蓝图中常用的方法之一。 有些企业上系统不是单单把原应用系统替换成SAP，还很

7、重视流程改造，会把BPR（Business Process Reorganization）业务流程重组与To Be未来蓝图一起做，不过个人建议BPR不要与To-Be未来蓝图搀和在一起，因为做BPR需要不单单只是顾问的项目经验，还需要行业经验，而SAP顾问重项目实施，重实现，而BPR更着重的是战略性，方向性，指导性，做BPR应该有一组有着丰富的行业经验的行业顾问来做，而不是由SAP顾问来担当。不过如果相关部门对于流程改造重组早就有想法，可以通过这次实施来实现。 业务蓝图设计的原则：1）站在客户和流程使用者的角度设计方案。切勿一个流程中涵盖多个业务处理，不易于用户理解和遵循。2）每个流程方案的设计

8、，与客户公司岗位分工相结合，要确定具体执行者。3）流程方案设计过程是不断内部自我否定，确保交付给用户的是一个清晰且可以和实际业务操作配合的流程方案4）各业务流程设计中要考虑关键性的表单和报表做配合，作为流转和分析的依据。 FI相关的重点设计：FI相对各家公司都比较规范和一致，流程概念较弱。 会计科目表：要根据用户现行的科目体系，配合SAP必要的要求，比如GR/IR、各种差异与调整科目等，设计出符合未来需求的科目体系，并且严格定义每个科目的使用规范和核算范围。备选科目和合并科目要根据需要进行设计，如果要在本地会计准则之外出具符合其他会计准则的报表，可以通过备选科目并借助特殊用途分类账实现。如果要

9、使用合并报表功能，可以考虑建立合并科目表。另外会计科目是分两个层次维护的（科目表/公司代码），相应分工也要明确，尤其是集团性公司。应收与应付流程：包括收款与清账流程、付款与清账流程、未走后勤模块而由财务直接处理的零星发票记账流程以及各种对账流程。比如清账是采用部分还是剩余法需要确定，因为可能会影响对账报表的取数规则、应收票据的背书、贴现等特殊处理流程。另外员工作为供应商管理，其借款与报销流程也是重要流程。同时结合SAP的特性，要确定要用到哪些特别总账标志，实现科目统驭管理。 固定资产管理流程：要考虑固定资产主数据维护、资产购置流程（走FI直接购置还是MM采购流程购置）、在建工程资本化流程。资本

10、性支出预算管理（用内部订单还是WBS实现预算管控）以及预算变更与调整流程。固定资产日常交易都是通过业务类型实现的，可结合客户实际单独建立符合其账务处理要求的业务类型。另外折旧方法的设计是最复杂也是最重要的内容，要设计折旧表、折旧范围、折旧码以及定义每种业务处理时总账科目。c) 定义主数据编码规则和各字段内容蓝图阶段中后期开始讨论和定义配置主数据编码规则和各字段内容，包括物料主数据、客户主数据、供应商主数据。编码规则根据行业特性，采用自动编码或手工编码。要高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度。d) 权限设计： 制定最终用户权限方案。权限设定非常重要，SAP系统刚上线时，系统内的权限管理往往并

11、不引起重视。大家关注更多的是系统能否顺畅运行、数据是否准确，财务帐是否能对得上等等。事实上，此时为了确保系统迅速转起来，给很多用户的权限往往是放大的。几个月后，随着 SAP系统的运行渐渐趋于平稳，系统内部的权限管理问题就慢慢突显出来了。具体表现在以下几个方面：1） 没有一个清晰的授权原则，不能确切的说明为何授权或为何不授权2） 系统权限有被逐渐放大甚至失控的危险3） 职责分离体系不能被有效建立和执行4） 业务蓝图与实际系统“两张皮”的现象愈来愈严重 事实上，SAP系统主要是由功能和数据两部分组成。要解决上述问题，系统权限管理和数据管理将是关键所在。如果能完全基于“业务活动驱动”和“职责分离”

12、这两大模型进行系统的权限管理，同时，“数据管理”流程也能被有效执行，那么就能确保业务蓝图与SAP系统的一致性，从而有效避免“两张皮”的问题。e) 收集开发需求（Development List）在蓝图的中后期还需要开展收集开发需求工作，开发需求包括系统增强，自定义应用程序，接口程序，输出表单，数据上载程序，用户报表等等，并且评估优先级别和人天。f) 多开研讨会（Workshop）多开研讨会，集思广益，研究重要问题和需求，要三多，多听，多想，多讨论，切勿闭门造车。g) 蓝图验收 (Blue print Sign-off) 蓝图验收是项目的重要里程碑, 财务模块此时需要交付未来组织架构图、未来流程

13、清单、流程图(Visio)、流程说明文档(Word)、差异分析（Gap Analysis）、问题清单(Issue List)、开发清单等。 有些项目因为时间紧,客户不验收就转到下个阶段,这样风险会很大,不赞成这样做.要弄清楚到底是何原因不签署,是流程有问题?还是政治问题?前者流程仍存在问题而继续去做,可想而知将来还是会反反复复的。政治问题大多数是钱的问题,一般来说蓝图验收作为项目的里程碑,所以一定要重视。第二阶段交付物： 现状组织架构表，现状流程清单，现状流程图，流程说明文档，初步需求清单（以后出现问题有争议的时候可以拿出来对照），未来SAP组织架构表，流程清单，流程图(Visio)，流程说明

14、文档(Word)，差异分析（Gap Analysis）,问题清单(Issue List),开发清单（包括系统增强、自定义应用程序、接口程序、输出表单、数据上载程序、用户报表等），权限设计文档，主数据编码规则清单。 第三阶段 系统实现 a) 编制财务系统实现计划，精确到天小时，按照未来蓝图进行后台配置及编制配置文档。SAP的参数设置实际上包括了软件的底层，功能较强，但实施非常复杂，不够灵活。如果企业的业务需要调整，就会涉及非常多的底层数据设置，参数和规则的调整，甚至可能影响已有业务数据，所以配置手册一定要写详细，尤其是相互关联的集成性的配置。b) 完整的系统测试，包括单元测试和集成测试（第一轮系

15、统测试），在进行测试的过程中编写单元测试文档和集成测试文档，可以为后续的数次测试提供指导。c) 关键用户培训，关键用户系统测试。（第二轮系统测试）虽然顾问做了全面的测试，但是一定要经过用户测试才能发现大量问题，因为只有用户才是系统使用者，他们才能发现真正的问题。d) 权限设置与测试，报表开发及测试。（第一轮权限测试，报表测试）e) 设计、开发和测试接口和转换。第三阶段交付物：配置文档、操作手册、高级培训教材、单元测试文档、集成测试文档、权限文档第四阶段 上线准备阶段a)制定系统切换计划，检查系统切换时间及计划，建立切换检查表，最后批准切换，生产系统支持，制定系统上线后检查方案，用以检查系统上线

16、后业务流程，系统配置准确性和精确性。b)最终用户培训，所有最后直接操作系统的用户培训，各个部门可以通过关键用户来培训，进行严格的考试，最后通过考试来颁发上岗证，不合格的通过工作外的时间练习。c)用户进行系统测试和权限测试、报表测试（第三轮系统测试和第二轮用户权限测试、报表测试）d)期初静态主数据整理及模拟导入，动态业务数据整理及模拟导入（数据准备的重要性无庸赘述，只有准确详细的数据准备，才能保证后续实施的成功运行，不然实施的再好，结果也不准确，也达不到领导要求的管理结果） e)综合的，大量的和重点的测试与客户接收（第四轮系统测试和第二轮权限测试和报表测试）f)建立内部帮助问题管理平台，系统实施

17、阶段，最终用户把上线过程系统操作的问题反映到平台上，包括问题背景，问题描述，简单的问题关键用户可以直接解决，难的问题由顾问来解决，而且用户的问题直接反映实施问题，是培训不到位，还是流程有问题，还是系统有问题，可以定期整理做出集中解决，这样做的好处是提高用户使用系统水平，减少顾问及后期运维成本，利用时间做其它更需要解决的问题。发现业务流程的缺点和系统问题，不断优化流程和系统，最大限度最好的使用系统，将企业管理与系统紧密良好的融合。第四阶段交付物：静态主数据清单，动态主数据清单，财务系统上线切换计划及时间表，切换检查表第五阶段 系统上线阶段a) 根据系统上线计划进行配置传输和数据导入。b) 提供用

18、户支持，确认正式业务流程的正确性，检查正式系统的正确性和精确度，衡量业务效益，这个步骤很重要，业务流程和正式系统的正确性和精确度通过对比上线后检查方案抽样检查系统业务关键点正确性。业务效益可以通过报表内容格式及数据准确性来检查，对系统运行效果进行评估。c) 优化系统的使用，通过内部帮助平台解决系统运行中出现的问题。d) 后续培训e) 制定后续长期计划f) 系统升级g) 系统日常维护h) 项目回顾及经验总结，形成文档保存。第五阶段交付物：问题总结清单及文档，系统运行效果评估文档，项目总结文档质量保证 为了高度确保实施质量，按照ASAP实施的标准，每到一项目进展的里程碑阶段都设有质量检查。建议邀请SAP总部专家或SAP中国非此项目资深高级咨询顾问承担这一角色。他们将分别在：项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、投入生产等关键阶段参与。专心-专注-专业