智能建筑弱电系统的施工管理(共17页).doc

《智能建筑弱电系统的施工管理(共17页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《智能建筑弱电系统的施工管理(共17页).doc（17页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上智能建筑弱电系统的施工管理智能建筑弱电系统（以下简称弱电工程）是一项复杂的工程，涉及多种技术、多门学科。弱电系统必须高度综合考虑各个子系统之间的界面，与建筑内的机电设备的界面（如电梯系统、空调系统、变配电设备、锅炉等），与通讯系统之间的界面（如电信接入、有线接入等），以及与土建工程、装饰工程的施工界面等等。智能建筑弱电系统施工管理本身就是一项系统工程，要将一个功能完善、优化设计的弱电系统得到完美的体现，工程的实施是一个十分重要的环节，它是弱电系统设备进行安装和调试的基本保证。它不仅要求对弱电系统的总体技术要求、各个子系统的互联、系统中的各种接口与工作界面有全面的了解，

2、而且应该把握施工管理的各个方面，如施工程序、施工界面、施工规范、施工协调等。弱电工程的施工管理主要针对与管线、桥架施工相关的子系统及防雷接地系统，它们须与工程的土建、装饰施工有很好的配合。一、施工工作与建筑土建、装饰施工密切相关的弱电子系统主要包括建筑设备监控系统（BA）、综合布线系统（PDS）、安全防范系统（SA）、智能卡系统、背景音响和紧急广播系统（PA）、卫星与有线电视系统（CATV）、多功能会议室系统、电子公告系统和机房工程等。各阶段工作如下： 1. 现场安装阶段（1）土建施工配合阶段：应依据土建专业图上标注的各系统所需预埋件，预留楼板洞、墙洞的施工，并根据各系统平面管线敷设图进行暗管

3、预埋工作。（2）机电设备安装阶段：依据各系统平面管线敷设图进行桥架、主干管、支干管等明线的敷设工作。（3）弱电系统专项施工队应对土建专项施工单位机电设备安装单位进行技术交底，现场安装配合，与机电设备供应商共同磋商技术衔接问题。（4）土建施工单位为弱电系统专项施工单位提供施工所需的水、电条件，提供高位作业的作业台。（5）机电设备供应商应提供机电设备本体的预留测点位置及连接件规格，提供进入各系统的元件的原理及接线方式，提供智能设备的原理及通信接口等技术文件及图纸，并义务进行技术配合。（6）设计单位应对施工过程中的设计修改负责。 2. 调试阶段（1）系统软件进场前联调。（2）系统硬件进场前联调。（3

4、）控制设备单体调校。（4）工程现场软硬件冷态调校。（5）弱电各子系统调试工作。（6）机电设备安装单位与子系统现场调试人员协调配合共同完成调试工作。二、工作界面参与弱电系统施工的单位主要有弱电总包方、弱电子系统分包方、安装施工公司，而在施工过程中与业主、安装监理、弱电监理（督导）、装潢总包、建筑总包等单位的协调也是至关重要的。图1为弱电系统施工各方的协调及施工流程。图1弱电系统施工流程三、施工文档施工过程中，由于用户需求变化、设计施工的更改、互相之间的协调等都需要通过各种表格进行记录（通常为工作联系单、会签单等），从而保证有据可查，责任清晰。四、施工图纸的设计施工图纸是施工安装单位进行施工的依据

5、，它是对每个子系统设计方案实施的具体反映，一般在子系统细化设计方案的基础上进行施工图的设计、绘制。 1施工图的设计编制步骤（1）了解、分析、综合业主对每个子系统的需求，确定各类信息点的设置。（2）设计、编制施工图。（3）施工图送交有施工图设计出图资格的单位审查、确认并签章出图。施工图一般包括以下内容： 图纸目录：图纸的图别图号要求编号连续，暂缺的图纸在备注栏中应加以说明，新增图纸的图号也应该编号相连，保证图纸目录能够反映图纸的完整性。 系统原理图。 施工与安装说明。 各楼层的平面施工图。 2各子系统施工图的主要内容下面对BA系统、背景音响和自动紧急广播系统、CATV系统、综合布线系统、智能卡系

6、统及弱电间的施工图进行描述。 1）弱电间施工图弱电间施工图是弱电总包根据各个子系统对管线及在弱电间放置设备的要求而进行设计的，它包括各楼层弱电间线槽布置图（含各个桥架、线槽的物理尺寸及使用分配等）；各楼层弱电间施工图（含各个方向的视图）。 2）综合布线系统（1）综合布线系统图：大厦数据系统（计算机）与语音信息系统的综合布线结构图。（2）管线安装说明：包括线缆的走向、线槽和分线盒的安装位置、桥架及线管的材料和材料说明、安装要求等。此外，对施工界面也要作必要的说明，例如，安装单位负责所有管道、出线盒、桥架和线槽等的安装，而弱电分包单位负责线缆穿线及布线系统相关设备的安装施工。（3）线槽安装详图：包

7、括地面线槽、垂直线槽及线管的安装详细说明示意图。（4）各楼层管线平面图：表示地面线槽、垂直线槽、线管及信息终端的安装位置图。 3）背景音响/紧急广播系统（1）广播系统原理图：广播系统的控制中心和各广播分区的音源及扬声器、音控开关、楼层控制箱的分布等。（2）广播子系统强切换原理图：对需要配置若干子系统的广播系统、强切换原理图用于说明完成强切换的结构原理。（3）施工说明：扬声器、音控开关、楼层控制箱及管线的图例及安装说明。（4）各个楼层的公共广播平面图：包括各个楼层公共广播所需的管线、扬声器、楼层控制箱、音控开关的安装位置图。 4）CATV系统（1）系统原理图。（2）施工说明：终端面板安装高度要求

8、，分支分配器箱、管道接地安装要求，供电要求等。（3）CATV终端安装要求：包括分支分配器安装的施工示意图、墙面及地面安装终端盒的示意图。（4）各楼层平面图：管线及终端面板的位置图。 5）智能卡系统（1）系统原理图：包括发卡系统、各子系统的网络结构，系统的主要配置，该系统与物业管理系统的互连。（2）施工说明：电源供电管线、RS-485总线的管线及门禁安装（电子门锁、读卡机等）说明。（3）各楼层平面图：管线及电子门锁、读卡机等的位置图。 6）BA系统（1）系统原理图：冷热源系统、空调系统（包括新风机组的控制、空调机组的控制）、通排风系统、变配电系统、照明控制、给排水系统、电梯的监测、与相关系统的通

9、信联网和联动控制等方案。（2）施工说明：管线施工要求、主要设备的安装要求等。（3）各楼层平面图：管线及各类设备的位置图。五、施工图纸的设计交底与会审在上述施工图全部编制完成后，需对图纸的设计及施工进行交底和会审，认真做好图纸的交底和会审，对设计的合理性和减少施工图的错误，保证工程的施工质量和缩短施工周期有十分重要的作用。施工图纸的设计交底与会审应由弱电系统总包方负责组织实施，分别由业主、有关子系统的分包方、系统安装施工承包方、安装监理、弱电监理（督导）等诸方参加。在图纸的设计交底与会审前，弱电系统总包方应提前向上述各方提供待审的施工图，负责系统安装施工的技术人员及有关各方应首先认真阅读施工图，

10、把疑难和存在的问题整理出来，在设计交底与会审时解决。会审可分若干次进行，第一次会审的范围比较广，除弱电有关单位参与外，装潢、强电设计等单位也应参加，会审的重点是弱电施工与装潢、强电之间的安装配合和弱电施工对装潢、强电的特殊要求。第二次会审则以弱电总包、弱电分包和安装施工承包方为主参与，并按子系统逐一进行，重点是与系统安装施工承包方交换意见，让施工图得到安装施工承包方的充分理解，同时安装施工承包方可提出合理的修改意见，以保证施工的实施。会审的主要内容包括：（1）弱电系统总包方与子系统设计方对施工图纸进行交底说明。（2）管线、桥架的布局和走向与系统原理图的一致性。（3）管线、桥架布局和走向的合理性

11、。（4）与强电系统的设备安装及管线、桥架布局的协调。（5）需强电系统配合的配电与接地要求。（6）各个子系统之间管线、桥架布局和走向的协调。（7）强电开关与弱电系统的音控器、温控器、各类终端面板、出门按钮等布局的一致性。（8）施工、安装的可行性。会审的结果要形成纪要，由参与会审各方签字、存档。会审中提出的修改内容，由弱电系统总包用“修改通知书”（或设计更改通知书）的形式通知施工、业主及监理各方，作为施工更改的依据，实际更改的内容将反映到竣工文档中。六、弱电系统的施工计划施工计划包括总的计划进度以及子系统的计划进度。在施工过程中，原定的计划需不断地修改，但与总的计划进度不能有很大的偏差，计划编制需

12、考虑的要素如下：（1）总的工作量。（2）材料的供货时间和周期（包括甲供和自己采购的管线、桥架、线材、各类信息转接盒等）。（3）施工工程队的施工安排、人员保障等。（4）各个子系统之间的施工协调，尤其应考虑管线、桥架施工的顺序。（5）其他配合施工的条件。七、施工质量的确认弱电系统施工范围包括上述各个子系统的布管、线槽、穿线等内容，施工质量除了总承方加强施工管理外，一般还需甲方报监和找一个合适的监理，以保证质量控制流程的严格实施。在下述流程图中描述了质量监督站和监理所起的作用。当然，施工质量的最后确认是通过各个子系统的测试来进行，每个子系统根据各自的功能和技术指标均有一套完整的测试验收方案。弱电工程

13、施工项目管理 弱电工程施工项目管理是施工单位工作的重要环节。按照ISO9001的工程质量规范要求，包括很多方面，其中较为突出的是施工管理、技术管理和质量管理。一施工管理 工程施工是一种综合性很强的管理工作，关键在于它的协调和组织的作用，也包含其他专业的管理内容，其主要内容如下： 1施工的进度管理 施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织，设备的供应，以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合时机，通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。弱电施工进度表的建立是在施工顺序的基础上，其施工顺序主要包括以下几个阶段，即施工安装图设计（深化二次设计）、管线施工、设备（进货）验收、设备安装、调试、初

14、开通和验收。 2施工界面管理 施工界面管理的中心内容是弱电系统工程施工、机电设备安装工程和装修工程施工在其工程施工内容蚧面上的划分和协调，尤其是智能建筑物管理系统与机电设备和独立子系统的接口界面很多，一般通过各子系统工程负责人开调度会的方式来进行管理，建立文件报告制度，一切以书面方式进行记录、修改、协调措施等。 3施工的组织管理 合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员技术人员、安装工人和调试工程师的人数和这些人员进场的时间，避免造成不必要的劳动力浪费，增加人工成本。这种管理需要与施工进度管理密切结合，分阶段组织强有力的施工队伍，保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。 4施工现场安全的管理

15、安全重于泰山，严格贯彻、落实和执行中华人民共和国建筑法、中华人民共和国环境保护法、中华人民共和国劳动法、建设工程安全生产管理条例等法律、法规和建筑施工安全检查条例的相关规定和各项措施。二工程技术管理 1技术标准和规范管理 弱电系统工程要在系统设计、提供和安装等环节上认真检查，对照有关的标准和规范，使整个管理处于受控状态。 2安装工艺管理 弱电工程是一个技术性、工艺性都很强的工作，要做好整个弱电工程的技术管理，主要要抓住各个施工阶段安装设备的技术条件和安装工艺的技术要求。现场工程技术人员要严格把关，凡是遇到与规范和设计文件不相符的情况或施工过程中做了现场修改的内容，都要记录在案，为最后系统整体调

16、试和开通，建立技术管理档案和数据。 3技术文件管理 弱电系统工程的技术文件是工程各阶段实施的共同依据。这些文件夹主要包括各弱电子系统的施工图纸、设计说明、以及相关的技术标准、产品说明书、各子系统的调试大纲、验收规范、弱电集成系统的功能要求及验收的标准等，这些技术文件都有要进行系统的科学管理，为了能够及时向工程管理人员提供完整、正确的上述技术文件，因此建立技术文件收发、复制、修改、审批归案、保管、借用和保密等一系例的规章制度，实施有效科学的管理。三质量管理 工程质量管理是建筑弱电工程单位各项工作的综合反映，执行ISO9001系统工程质量体系，要贯穿在弱电系统的整个工程实施过程之中，要确实抓好以下

17、的质量环节： 1施工图的规范化和制图的质量标准； 2管线施工的质量检查和监督； 3配线规格的审查和质量要求； 4配线施工的质量检查和监督； 5现场设备或前端设备的质量检查和监督； 6主控设备的质量检查和监督； 7智能化弱电系统的监控参数设定表的填写和枋对； 8调试大纲的审核和实施及质量监督； 9系统运行时的参数统计和质量分析； 10系统验收的步骤和方法； 11系统验收和质量标准； 12系统操作与运行管理的规范要求； 13系统的保养和维修的规范和要求； 14年检的记录和系统运行总结等。设方施工与设计管理实践的初步探讨1 引言 工程设计是建设的龙头，设计文件是工程建设的主要依据，设计质量是决定工程

18、质量和建设投资的首要环节,其次工程施工管理对建设项目的质量和成本控制也起着非常重要的作用。我国工程质量事故统计资料显示，由设计原因导致的工程质量事故占40.1%；工程施工原因引起的占29.3%；其它原因（如设备材料质量问题等）引起的占30.6%,电气工程也不例外。我公司是1994年创建的具有双甲资质的建设监理公司，多年来已先后承担了数百项民用建筑工程及市政工程的施工监理及设计监理任务，已竣工的工程中合格率达100%，优良率达57%以上。在所承担的项目建设过程中，发现并处理了大量工程质量问题，多与设计质量问题有关。现结合工程实例，对影响电气工程质量的主要的建筑电气设计问题与对策进行讨论。2影响工

19、程质量的几个建筑电气设计问题 合格的建筑设计应满足七个质量特性规定的要求，即功能性、安全性、经济性、可信性、可实施性、适应性及时间性。设计单位本应将通过了设计评审的合格的设计文件交付施工。而实际上不少交付施工的设计文件都存在缺少或偏离质量特性要求的缺陷。对电气工程质量造成影响的设计问题又主要表现在安全性、可信性（包括可用性、可靠性、维修性等）及可实施性的缺失或偏离。以下就几个最常见的方面进行探讨。2.1 设计违背或偏离设计规范的规定，安全性、可信性方面不执行设计规范的现象相当普遍 例如某市政府大楼前花园广场（包括广场绿化庭院照明、草坪照明及广场中心声光喷泉）工程提交施工的电气施工图存在以下问题

20、：未作电气保护接地及等电位联结设计；错误地采用TNC低压配电系统；喷水池未按规定选用应有防护等级的电气设备及电缆。这样的设计完全违背了规范规定的安全性要求，按图施工必将留下严重的安全隐患。此前的1999年8月青岛市某喷水池曾发生数人嬉水时被电击致死的伤亡事故，正是由于设计失误，水下灯具及潜水泵漏电而又未能及时断电所致。监理于施工前审图时及发现了上述问题，通过业主要求设计单位严格按设计规范要求修改了设计。正确的作法是：户外庭院及喷水池配电应采用局部 TT系统或TNS系统、并设置漏电保护（动作电流应不大于30 mA），而不允许采用TNC制；应设置完善的接地装置，喷水池应做等电位联结设计，而不能仅靠

21、从大楼内引出的一根PE干线接地；潜水泵及水下灯具应采用潜水电缆配电；0区电器设备应采用1P8防护等级，1区应为1P5等等。 又如民用建筑低压配电线路截面选择问题。由于民用建筑用电负荷绝大多数为单相负荷，三相负荷不平衡必然导致中线通过不平衡电流；随着电脑及各种家用电器设备的发展与普及，低压电网高次谐波污染日益加剧，3次及其奇倍数谐波均构成中性电流。中线过电流并由此引发电气火灾的现象也日渐增多。为此，相关设计规范已规定“三相四线或二相三线的配电线路中，当用电负荷大部分为单相负荷时，其N线或PEN线截面不宜小于相线截面；以气体放电灯为主要负荷的回路中，N线截面不应小于相线截面”，可见，民用建筑配电系

22、统的干线，支干线及支线的导线截面原则上均应选择N或PEN线截面与相线截面相同。然而监理审图发现当前仍有为数不少的民用建筑配电设计中仍沿用80年代前曾采用过的作法，选用的N或PEN线截面仍为相线的1/2甚至1/41/3。这也是最常见的电气设计安全问题之一。 再如，关于变配电所位置的选择，相关设计规范都明确提出应考虑“设备吊装及运输方便”，这是保证可用性及维修性的基本要求。近年来我们负责监理的不少高层建筑工程项目，其设置在地下层的变配电所及柴油发电机房的配置多违背了这个要求。比如某高层商住楼地下变配电所及发电机房，其运输通路完全被冷水机组及地下水箱阻挡。施工安装顺序只能是先将变、配电设备及发电组安

23、装就位后再安装冷水机组及水箱，而根本未考虑运行之后发变电设备检修、更换的运输问题；又如某高层办公综合楼地下变配电所与发机房，设置在一层某会议厅底部，地下层既未考虑必要的运输检修通道，也未设足够宽度能运进设备的门框。当监理审图发现并提出这一问题时，设计单位的解答竟然是：原设计意图是从一层会议厅处将变配电及发电设备吊装就位后再浇筑该厅地板。这种意图显然是错误的，即使不考虑土建施工可能对已就位的电气设备造成的损害，大楼投入运行后电气设备的维修更换运输是否只得撬开一层会议厅地板来解决呢！须知钢筋混凝土框架结构建筑的合理使用寿命可达50年以上，而变配电设备的使用寿命仅为20年左右或更短，定期或故障维修周

24、期就更短了。故电气设计必须妥善考虑其运输及维修吊装通道问题。2.2 设计深度不够 目前施工图设计深度达不到建设部建设工程设计文件编制深度规定要求的现象相当普遍，主要是设计文件可实施性方面的缺陷，将直接导致施工安装困难或错误。也可能导致可用性的欠缺。由于不按规定的深度进行必要的计算与标注、也往往造成设计文件本身出现原则错误而难于及时发现，将影响项目建成的使用功能。例如按深度规定电力及照明系统图及相应设备材料表中应详细标明选用的电气设备及材料的型号、名称、规格参数及数量。改革开改以来，我国电工产品市场异彩纷呈，国内外各种型号规格的产品琳琅满目，国家不可能对各类电气设备及材料规定统一的型号。设计标明

25、各种设备材料的型号规格参数便显得尤为重要，这是业主或施工单位进行设备订货及采购的依据。然而近年来电气设计文件中普遍习惯于只在系统图的设备符号旁标注该设备的型号或厂家产品编号，使设备订货无所适从，并往往造成错误。比如某项目电气照明设计，设计者在系统图断路器符号旁仅标注了“A063M 20A”，设备表中亦然，而未注明名称及详细参数，施工单位理解为20A普通断路器，因找不到该编号的产品而另行采购了另一种断路器。后在设备材料报验时经监理人员查对，原来“A063M”乃是海格公司的一种电磁式漏电断路器的产品编号，额定电流20A，额定漏电动作电流值30mA。可见原设计中这些回路是应设漏电保护的。但因设计标注

26、不清而引起订货错误。只得重新采购更换；又如许多电气施工图中对电缆沟只标注尺寸及走向，对电缆支架及盖板不作任何规定，或仅注明“参照图集页”，实际上国标图集中对任一种尺寸的电缆沟，其电缆支架及盖板的作法都提供了多个方案供设计时选择，设计不选定则施工方难于抉择，常按最低价方案施工。往往并不能满足实际需要，甚至可能引起结算纠纷。 再如电气照明图中按规定主要房间及场所应标注照度标准值，当然也就要求设计者进行照度计算并按计算进行灯具配置。然而当前民用建筑电气照明设计中能标注照度标准值并进行照度计算的极为罕见，绝大多数是按房屋开间及功能凭经验布灯。大多偏离了国家规定的照度标准，影响使用功能。比如经监理审图的

27、某学校电气施工图，经核算设计达到的照度值实验室和教室仅为5070lx，不及国家标准（150 lx）的一半；某局综合办公大楼中办公室及会议室设计照度仅达7080 lx，计算机房仅达约100 lx左右。也不及国家规定照度标准值（分别为150 lx及200 lx）的一半。 2.3 相关专业设计文件衔接不清，不按规定协调配合的问题普遍存在，极易导致施工错误 例如目前普遍利用建筑物结构钢筋作为防雷接闪器、引下线及接地与等电位联结装置，按规定应在电气施工图中标出联接点、预埋件，说明敷设方式及技术措施（如焊接要求等）；并在土建施工图中有相关的预埋件详图及相关的标注与说明。而实际上多数施工图仅在电气图中有防雷

28、接地图，且标注与说明相当简略，土建施工图中则常无任何相关的说明与标注。这给工程监理及施工都带来很大困难，若施工单位经验不足则极易因工种（序）配合不当而造成施工错漏。最常见的是接地钢筋网的连接点的错、漏焊和作为外引接地联结点或检测点预埋件的漏设。尤其是建筑结构转换层，因柱（墙）内主钢筋调整、防雷引下线钢筋错接错焊的情况更易发生。 又如各专业管道、线路相互碰撞、相互矛盾的问题已成了施工图多发病，比比皆是，举不胜举。我们负责监理的好几栋大楼的地下层（含地下车库）施工图设计，审图时都发现：给排水管道及通、排风管道与照明灯具及电气管道多处相碰；多个火灾探测器被通风、排烟管道遮挡；只得修改设计后再行施工安

29、装；再如某住宅小区由于原设计给排水与电气专业未能协调，工程竣工初验时才发现几乎每套居室内空调器安装处预留的排水管口及穿墙孔和空调电源插座分别设在外窗两侧的墙边上，即空调安装位置与插座不在同一处，插座无法使用，不得不返工重装。 3结束语 设计文件是工程施工与监理的最主要根据，设计能否认真执行国家规定、设计文件的深度及相关专业的密切配合问题等等都直接影响工程质量。近年来设计质量滑坡现象已成为不争的事实，究其原因可能是多方面的，诸如设计市场恶性压价竞争，迫使设计单位减少投入以降低成本等等，本文不拟探讨。上文仅从施工与监理角度提出常见的设计弊病。而这类毛病并非痼疾或顽症，只要设计单位稍加重视，比如组织

30、设计人员认真学习相关设计规范，加强设计过程管理、重视设计会签与评审，便可以基本根治。而工程监理与工程施工则受益匪浅。“三二一工作法”在项目管理中的应用 公司提出“三二一工作法”，“三”即“三问三清楚”：弄清“是什么”、“为什么”和“怎么办”。“二”即“二抓二带动”：抓计划带执行，抓重点带一般。 “一”即“重结果，出实效”。这既是一种思维方式,也是一种行为方式，对于提高我们认识问题、分析问题、解决问题的能力，培育成熟员工队伍,建设成熟装饰企业，具有重要的意义和积极的作用。那么，对于一个以项目管理为基础的建筑装饰企业而言，如何在项目管理中应用“三二一工作法”，使其成为解决项目管理问题，促进项目管理

31、升级的有效法宝呢？ 一、项目管理的“三问三清楚”。 1、是什么？一个项目班子成立后，首先要搞清楚企业交给我们的是一个什么样的任务。这里边需要明白的主要问题有：业主状况、合同状况、图纸状况以及 “一次经营”的其它主要信息，并要深入现场检查和测量，核对图纸与工程实际是否相符，查找图纸、合同中存在的问题与风险，逐一列出清单。 2、为什么？一是我们为什么要承接这个工程？在市场经济条件下，作为施工企业，干工程是手段，赚钱才是目的，企业只有盈利才能生存；要盈利就得投入少，产出多，就得让客户满意，也就是我们常说的企业要注重经济效益和社会效益。二是为什么企业要对业主作出如此承诺？建筑市场是一个“僧多粥少”的买

32、方市场，作为卖方的施工企业，现在每承接一个工程都很不容易，业主可能会提出一些非常严格甚至于苛刻或者是不平等的要求，给施工企业带来很大的风险，企业为什么要承担这些风险？是迫于现实的需要，还是对未来的考虑？是经济优先还是信誉优先？三是业主为什么选择这样的装修,还有没有更好的办法达到又快又好又省的目的? 3、怎么办？在明确了是什么、为什么以后，搞清楚怎么办是克服困难和解决问题的关键。这就要求我们在充分了解情况、掌握信息的基础上，认真思考，周密策划，精心组织，严格执行，狠抓落实。一是要明确目标。项目的工期、质量、安全、成本、文明施工、环境保护、经济技术资料等各个方面，究竟要达到一种什么样的控制标准？这

33、些都要以书面的形式明确下来。二是要明确责任。实现各项目标的责任如何分解，重点解决好工作由谁承担，何时何地完成，完成到什么程度（标准），完成了怎么办，没完成怎么办等问题。三是要明确措施。主要是按照“多、快、好、省”的原则，解决好怎么组织协调，需要哪些要素和多少资源，这些资源从哪里来，采取哪些技术和工艺，分哪些步骤，进程中如何控制，需要哪些预案等问题。 二、项目管理的“二抓二带动”。 1、抓计划带执行。“凡事预则立，不预则废。”也就是“谋事在先，成事在后”。项目管理的各项计划是对项目各项工作的事先谋划和安排，是实现目标的一种路径选择，是指导、控制各项工作顺利进行，协调相互关系，明确相互责任，解决工

34、作矛盾，避免打乱仗的有效方法，也是检查和衡量项目管理最终结果，评判管理绩效的依据。项目管理计划主要有工期进度计划、质量计划、安全计划、物资计划、劳动力计划、资金计划等。所谓抓计划带执行，就是一要注重计划的编制。编制计划要紧紧围绕目标，遵循实事求是的原则，做到依据充分，信息全面，计算准确，要求明确，讲求计划的科学性、合理性和可操作性，不能拍脑袋、想当然。二要依据计划加强检查。计划一经审核确定，就要各司其职、各负其责。但各项职责能否得到认真履行，除了员工要有较高的素质和较强的自觉性外，作为组织还应注意加强检查，指导和督促员工履行好自己的职责，确保工作按计划完成。同时，检查也是发现新情况、新问题的途

35、径，检查结果还是奖优罚劣的依据。只有各项工作都按照计划落到实处，执行到位，才能确保项目管理目标的实现。因此，抓计划的过程，是带动工作执行和实现工作目标的过程。 2、抓重点带一般。矛盾存在于一切事物发展的过程中，矛盾贯串于每一事物发展过程的始终，这是矛盾的普遍性和绝对性，但是，尤其重要的，成为我们认识事物的基础的东西，则是必须注意它的特殊性，就是说，注意它和其他运动形式的质的区别。只有注意了这一点，才有可能区别事物。任何运动形式，其内部都包含着本身特殊的矛盾。这种特殊的矛盾，就构成一事物区别于他事物的特殊的本质。这就是世界上诸种事物所以有千差万别的内在的原因，或者叫做根据。各项工作在我们追求目标

36、的过程中，在总体布局和规划上，由于性质、数量、时间、空间等方面的不同，必然有轻重缓急之分。任何组织的资源总是有限的，只有分清工作的轻重缓急，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，才能合理利用资源，才能带动次要矛盾和矛盾的次要方面迎刃而解，才能如同弹钢琴一样弹奏出美妙悦耳的音乐来。如果眉毛胡子一把抓，忽视了矛盾发展的不平衡性，不区别主次矛盾和矛盾主次方面，对任何事物都采取机械主义的“一视同仁”的做法，不仅不利于矛盾的解决，反而会因资源的不足而贻误战机，使整个工作限入被动局面。不同时期的项目管理有不同的重点。前期的重点主要有项目管理策划包括各项计划的制定；各项资源的组织；协调理顺各方面关系等。中期的重点主

37、要是推动要素保质保量按期到达各个目标控制点；指导和检查计划的执行；发现和处理新情况、新问题；采取有效措施开展好“二次经营”，搜集办理经济技术资料；敦促业主履行合同等。后期的重点主要是抓紧工程收尾；办理竣工验收；办理工程结算；回收工程尾款；开展经济核算；考核各项目标及其责任的履行，实施奖罚兑现；总结项目管理经验教训，反思项目管理过程的得失等。 三、项目管理的“重结果，出实效”。 人类的任何行为都具有一定的目的性，企业也不例外。作为一个在竞争环境下求生存、谋发展的企业来讲，有如田径场上的运动员，重在参与的精神和整个比赛过程故然都很重要，但勿容讳言，一旦踏入赛场，谁都想争第一，辉煌永远属于金牌得主。

38、企业作为经济组织，在其经营生产过程中自然会遇到许多艰难曲折，需要战胜许多困难，需要付出很多心血与辛辛苦苦，但如果没有一个好的结果，纵使你有再良好的愿望，再多么艰辛的努力与精彩纷呈的过程，再多的客观原因，在结果面前也只能显得苍白无力，挺多只能博得熟悉过程的人们的一些同情与慨叹。考量项目管理的最终结果，归根到底无非是经济效益和社会效益。我们在事先设定的各项目标，实际上是项目管理所期望的结果。项目管理终结时，通过检查考核各项目标的实现程度，评价项目管理业绩的优劣，衡量其管理水平的高低；各项目标实现程度高的项目，必然是一个管理水平高的优秀项目管理班子，反之，你说自己的管理水平如何高就缺乏依据了。因为我

39、们是在赛场上，拼搏的目的是为了获得一个好的结果，评价的“尺子”只能是以结果论胜负，以结果排名次。项目经理如何管理好自己的时间 项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理好项目经理自己的时间，两方面缺一不可。由于项目团队成员的工作比较单一，因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易，可以通过详尽的WBS 分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现；但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身，好象每件事情都很重要都需要处理，如何在“百事缠身”的环境下，管理和充分利用好自己的时间，是困扰项目经

40、理的一个大问题。 （一）给自己规划好工作 项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根本就不需要规划，这种观点更是极其错误的。 项目经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会给项目绩效带来很大的影响，有时甚至是“致命”的。项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好自己的时间，则每天都会忙得不可开交，但各种各样的事务仍然是“剪不断，理还乱”。 作者认为著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。作者经过多年的项目实践，认为这样一条处事规则比

41、较有指导意义：“项目经理有效利用时间并尽量使工作价值最大化的有效方法是：每天工作之前确定当天最重要最紧急的六件事情，并按轻重缓急完成”。这里强调“六”件事的理由是：如果规划的事情太少，则很难完成较重要的工作；如果规划的事情太多，则工作很可能失去重点。 当然，以上规则也不是“金科玉律”，项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五件事情或七件事情等），但一定要确保“该完成的重点工作一定完成了”，同时也要避免“捡了芝麻丟了西瓜”的现象出现。 笔者曾做过一个调查，发现大部分优秀的项目经理，都有采用小卡片每天规划自己重点工作的习惯。 （二）懂得放弃 “没有用不完的时间，只有做不完的事”。

42、 我身边有一些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时甚至是一些最重要的事情都没有做完，结果延误了项目的工作，给项目带来了较大的影响。 项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是值得花时间做的，什么事情是不值得花时间做的。从前面谈到的“至可以大胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项目绩效的最重要的“六”件事情（即大约总事情的根据轻重缓急做一部分，没时间就可以干脆放弃。项目经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的本领。我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上，这样

43、不但会因为为琐事“疲于奔命”而“荒于要务”，而且会因为“无的放矢”而最终“劳而无功”。 （三）善于授权 有些项目经理真可谓兢兢业业，什么事情一定要“亲历亲为”才放心。实际上，这种做法是不可取的。项目经理需要成为项目团队成员的榜样和表率，但并不意味着项目经理就需要将“所有问题都自己扛”。 项目经理切忌患得患失、事无巨细，如果这样，则势必轻重不分，其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。一个人的精力是有限的，项目经理要善于授权，项目经理完全可以把“六件”之外的事情委托给项目团队的其他成员完成，这样项目经理才能集中精力处理好自己该处理的事情。 需要指出的是：项目经理需要授权，但不要把只有项目经理

44、自己能做的事情也交给别人去做，项目经理只能是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。项目经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去，这样不会有好结果。另外，项目经理还需要注意，授权不等于授责，项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉，项目经理需要及时跟进被授权的工作，如果真出了问题，项目经理需要主动承担责任。 （四）集中精力办“大”事 对于重要的工作，几个小时全神贯注产生的效力，远大于每天为重要的工作留出“整块”不受干扰的时间，这是德鲁克对知识工作者时间管理的重要建议。 作为项目经理，千万不要因为一些琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖。项目经理要“懂得放弃”，下决定抽出时间，集中精力

45、办 “大”事。笔者就曾在该问题上犯过错误，以为每天做事情的一部分，不但可以充分利用好“零碎”的时间，而且结果也不会受到影响。事实证明恰恰其反，不但浪费了自己大量的时间，而且最终的结果也不尽人意。 （五）用心更要用脑 读书的时候，老师经常教导我们要“用心读书”；参加工作后，上司也经常教导我们要“用心工作”。乍一看，这种观点确实没错。实际上，由于项目各种不定因素的存在，因此我认为作为项目经理光 “用心工作”是远远不够的。“用心工作”只能表明项目经理工作态度很好、很敬业，工作的最好结果也只能是 “将已做的事情做好了”。因此，有时侯我们看到有些项目经理虽然成天忙得焦头烂额，但绩效甚微也就不足为怪了。

46、项目经理在“用心工作”的同样，一定要“用脑工作”。“用脑工作”是指多思考多想办法，“用脑工作”不但能使该做的事情采用最好的办法做好了，而且能让宝贵的时间花在“刀刃”上，其结果无疑是抓住了问题的要害而使工作事半功倍。项目经理在“用心工作”的同时并“用脑工作”，这样的项目经理才称得上是优秀的项目经理，也才能获得真正意义上的成功。 IT项目管理最佳历程之三：赢在执行 良好的计划是成功的一半。另外一半就是按照计划去执行。在拉里*博西迪和拉姆*查兰合著的执行一书中讲到，一个企业中需要拥有一位杰出的人士来指点迷津、确立方向，在这一点上人们已经基本上达成一致，而且目前也确实有很多企业拥有这样杰出的人士。但是，结果却是有的企业成功了，有的没有。是什么造成了这二者的差异呢？书中说是“执行”。企业如此，项目亦如此。对方针政策的执行决定了企业的兴衰，对项目计划的执行决定了项目的成败。项目计划制定完成并取得关键项目关系人的认可之后，项目经理要带领项目团队一丝一苟地执行计划，并根据实际情况对计划进行适当调整，保证项目之旅达到预期的终点。 那么，项目经理在此阶段具体应该做什么、怎么做呢？是不时地拿出项目计划对项目成员的工作指指点点、挑挑拣拣吗？当然你可以这样，如果你对项目团队成员缺乏信任、对项目成功缺乏成功信心的话。而专业的项目经理则需要清晰地了解在此阶段他的职责和任务。