进度管理细则(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上项目部工程进度控制规定1 主题内容为进一步落实对本公司工程项目建设的进度控制，加强各阶段和节点的进度管理，切实掌握并确保工程进度，特制定本规定。规定了：工程进度管理体系、管理程序和要求。2 适用范围2.1 本制度适用于本公司工程项目的进度控制与管理。2.2 工程项目的范围涉及设计、施工、监理、材料、设备等方面。3 管理规定3.1 工程进度管理体系3.1.1工程项目的进度管理由公司总经理统一领导，工程部全面负责，项目部具体实施。3.1.2工程部建立以项目为中心的进度控制体系，工程部确定项目的项目计划大纲，由公司总经理批准后执行。3.1.3 工程项目的计划文件由公司批准成

2、立，任何单位和个人不得随意改变。自项目施工准备开始到工程竣工验收交接、及至保修期终结的各阶段，均按本规定办理。3.2 管理实施（细则）3.2.1 工程进度管理流程（见附图）3.2.2 根据工程工期由工程部经理及项目部负责人共同编制施工准备工作计划、施工方案、项目施工总进度计划和分部、分项工程施工进度计划，确定工作内容、工作顺序、起止时间和衔接关系，为实施进度控制提供依据。l 项目部经理、技术负责人共同编制项目总施工进度计划、方案由工程部经理审核并报公司总经理审批。l 技术负责人带领各专业工长编制分部、分项工程施工进度计划，由项目经理审核，并报工程部经理审批。3.2.3 编制（周）月进度计划，作

3、好进度记录以掌握施工实际情况，加强调度工作以促成进度的动态平衡，从而使进度计划的实施取得成效。l 工程施工过程中，由技术负责人编制（周）月进度计划，报项目经理审核。l 编制（周）月进度计划的同时要对比总进度计划及上（周）月进度计划，总结进度完成情况及存在问题，及时调整。3.2.4 采用实际进度与计划进度对比的方法，以定期检查为主，应急为辅，对进度实施跟踪控制，实行进度控制报告制度，在每次检查之后，写出进度控制报告。l 定期现场检查实际工程进度（每周一次），对比当（周）月进度计划，如有问题及时做出调整并总结报告。3.2.5 对项目及阶段进度控制目标的完成情况、进度控制中的经验和问题做出总结分析，

4、积累进度控制信息，使进度控制水平不断提高。l 通过总结分析，提高进度控制水平和经验。3.2.6 在合同条款范围内（针对分包队），制定详细的工程分部分项进度控制计划及经济处罚细则，对不服从进度要求及不能预期完成既定施工计划进行经济处罚。l 项目部根据总进度计划制定详细的工程分部分项进度控制计划下达给分包队负责人，并双方签字。l 因为分包队自身原因造成的分部，分项工期，分部工期拖延一天，当天由项目部下达通知，要求必须在3天内追平进度计划。通知下达后若仍未按时完成，则按拖延天数罚款300/天。直到追平进度计划l 因为分包队自身原因造成的严重拖延工期，或在工程工期紧以及特殊时段必须加快工期的时候拖延工

5、期，造成恶劣后果的，罚款5000-2万元，必要时可更换分包队。3.2.7 组织现场参建各方，优化、调整施工组织设计，改进施工技术和施工工艺，包括流水作业、统筹排序以及先进施工机械和材料的采用等，从而实现进度控制。l 项目经理主要负责协调参建各方关系，根据现场实际情况，充分利用现场优势条件，积极为工程创造有利条件，使工程能顺利进行。l 技术负责人及各专业工长与各有关参建方要勤沟通，相互之间搞好关系，l 材料、设备、机械要合理计划，及时进场，不能耽误工程工期。l 施工流水作业，工艺等要符合实际要求并随时改进。3.2.8 通过完善项目控制性进度计划，检查项目进度计划，做好各项主动、动态控制工作，协调

6、好各单位关系，以便于妥善解决施工遇到的各种外界因素阻碍，以求实际进度达到或合理超前于计划施工进度的要求。l 项目经理要做好甲方、监理、总包等各方的关系协调工作，善于沟通，克服施工中遇到的各种外界因素阻碍，为项目施工创造好的环境和条件，使工程能顺利进行。l 技术负责人及各专业工长必须配合项目经理做好沟通协调工作，取得良好的周边关系，为工程顺利进行创造良好环境。3.2.9 认真、细致审批进度计划，分析计划偏离原因和共同研究纠偏措施，严格控制和监督计划进度的实施。3.2.10 尽职尽责，以较高的管理水平和技术水平，牢固树立质量预控的意识，及早发现问题，避免返工，加大工作的督促检查力度。通过对各种进度

7、影响因素的控制，保证总进度计划目标的实现。l 严把质量关，尤其是容易产生质量问题的工序部位，对关键部位严格控制、检查，避免因质量问题造成的返工影响工期。l 因质量控制不严造成返工耽误工期的给予一定经济处罚。3.2.11建立现场例会制度（联检会议）及时协调解决材料供应、设计变更和其它施工中需协调解决的问题，及时提出解决问题的建议。l 坚持联检制度（具体见项目部联检制度），会议上每个负责人都要发言，提出问题并落实到人限期完成。l 每个管理人员要相互配合，积极协作，不得推脱责任，不但要做好自己的本职工作，而且还要配合整体工程的实施。3.2.12现场管理人员每日必须填写施工日志，根据每日实际进度以及进

8、度计划及时调整施工安排。l 施工日志必须每天认真详细填写，其中包括天气情况、工程完成量、工人出勤人数、机械使用台班、质量、进度、安全情况以及存在的问题和解决办法。l 工程完成后施工日志必须交到公司，作为工程施工中重要资料。3.2.13选择好的劳务队伍并督促施工单位必须保证工程所需的人力、物力。加强外包队的管理，根据进度计划及实际情况随时增减人员，以满足施工要求。l 劳务队要选择实力强，信誉好的队伍，签订劳务合同（见分包队管理规定），并加强管理，在农忙季节能保证施工人数，能随时增加施工人数保证工程顺利进行。l 对分包劳务队的管理要严格，禁止收受贿赂。3.2.14项目部要加强与公司工程部以及各支持部门沟通联系，准确及时的反映工程中所遇到的问题，如材料设备采购，设计变更，工程洽商等，在最短的时间解决问题，确保工程顺利进行。l 按照公司工程部规定与设计部，采购部，财务部等相关部门积极配合沟通，工程中出现设计变更、洽商等24小时之内通知相关部门负责人协商解决，不得因为部门人员之间的沟通，协调不顺影响工程工期。l 材料、设备的采购要提前计划并填好计划单，按照公司规定流程进行采购。材料、设备型号规格要写清楚，明白，并写明到场日期。如遇紧急情况可与工程部经理沟通后采取快捷通道办理。附图：工程进度控制流程：专心-专注-专业