诺基亚战略分析和选择(共18页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上诺基亚外部环境分析一 Pest分析PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political Factors)，E是经济(Economic factors)，S是社会(Social cultural factors)，T是技术(Technological factors)。我将通过这四个因素来对诺基亚行业进行分析理解该行业所面临的状况。1. 政治法律环境（political factors）经济全球化成为新世纪的主题，为了适用于全球市场，诺基亚推出了具有不同内核以分别适用于以下三种数字通讯标准的手机：欧洲大陆的GSM标准、美国很可能采用的TDMA标准、日本的PDS标

2、准。手机界面根据不同地区设置不同的语言环境。但是所有机种在外形特征上保持一致，都有着鲜明的诺基亚特色。2.经济环境（economic factors）市场竞争日益激烈,2004年上半年，这个手机巨头的市场占有率有史以来第一次下滑到了30以下。老对手摩托罗拉开始复苏，凭借Razor系列产品，横扫全球，蚕食着原本属于诺基亚的市场份额，掀起了一波销量狂潮。加之手机用户量大增，手机价格迅速降低，诺基亚手机出现前所未有的利润率持续下滑困扰。手机厂商普遍困境是增产不增收，诺基亚，作为手机行业领先的企业，面临一个尴尬，其大力推出高端手机维护利润。 3社会文化环境（society culture factor

3、s）手机市场发展势头良好，随着经济的不断发展，人们的生活水平进一步提高，人们的消费观念也发生了较大变化，随着社会竞争愈演愈烈生活工作节奏不断加快，给人们生理和心理机能带来巨大冲击，手机更是成为人们生活中的必需品，现在人们对手机的需求体现在对产品的款式，大小，功能，质量等多方面，诺基亚，根据不同的消费群体进行不同的需求预测，制造出多功能的手机面向不同的消费群体4.技术环境（technological factors） 手机的研发，生产和销售发生重大变化，诺基亚，只有不断更新技术和提高技术含量，使产品从低层次的价格战、广告战中走出来，转向高层次的技术战、服务战。诺基亚一方面做更好的终端手机产品，通

4、过不断地研发与创新，强大的软件支持和互联网服务，使诺基亚公司在智能手机、娱乐手机、导航手机等重点发展领域远远领先于手机同行。通过开启互联网服务大门，将手机赋予更多的服务功能，向移动终端服务高利润区域高歌猛进。诺基亚利用其OVI互联网门户、维信网站、在线音乐商城、在线游戏商店，通过提供增值服务获取服务价值。二行业分析五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵(潜在进入者)，替代品的威胁，买方议价能力，卖方（供应商）议价

5、能力以及现有企业之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。（一）潜在进入者由于目前的市场格局和技术的先进性，新的进入者对诺基亚的影响也不至于很大，但新进入者可能会结合一些固定的有效因素，来瓜分诺基亚的产品市场。2004年初，韩国三星和LG等新兴手机制造商开始日渐壮大。三星能提供适合各种用户使用的手机，这使我们能够快速地将全触屏手机发展为主流手机。通过推出为各个地区和不同用户要求量身定制的设计时尚、用户界面直观、功能先进的手机，继续拓展全球全触屏手机市场。而新兴手机宠

6、儿iphone则是更好的运用其通信优势，从而形成新的竞争优势。除此之外，跨行业的潜在进入者也跃跃欲试-谷歌正式发布首款自有品牌手机Nexus One，该机采用Android 2.1操作系统，裸机售价是529美元，约合人民币3611元。之前，宏基、戴尔、惠普、联想等四大PC巨头也整齐地在智能手机领域亮相。所以，面对这种情况，诺基亚的及时跟进显得尤为重要。（二）替代品威胁作为最先进技术（如芯片、硬件等）的应用者而不是开发者，诺基亚很可能在某一领域面对替代品的威胁。经过研究观察，我们发现现在的手机还是存在一些局限性的。1、虽然信号覆盖范围已经足够广泛，但是并不能保证每时每刻每地都能够接收到信号。2、

7、手机会议的应用还不够广泛，大部分时候的交互是一对一的。3、虽然手机会响，但是我们并不能保证每一次通话对方都能知道自己在呼叫他。比如对方忘记带手机，对方手机在维修中，对方手机遭窃，对方手机没电了。而如果恰好是在这样的时候，我们需要联系到那个人，却无论如何也联系不到，还是会耽误一些比较重要的事的。这些目前无法弥补的缺陷使得新型产品不断挑战手机的霸主地位。比如，SONY公司的邮件收发器mylo，其超强的多媒体功能和不俗的通讯能力争相辉映，均衡的配置引起了近亲“手机”的密切关注。当然，作为手机行业的领头人之一，诺基亚会不会被长江后浪推前浪，让我们拭目以待。（三）供应商诺基亚在加大投入研发的同时，不得不

8、削弱具体部件的生产的规模，所以产品的价格受部件供应商的制约较大，特别是当供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主诺基亚难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品时，供应商的议价能力更会形成讲价威胁。此时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头，诺基亚专用电池，专用拼装壳供应商等。所以，诺基亚应谨慎选择其零部件供应商，防止供应商有前向威胁的可能。（四）买方诺基亚的购买人群，通常不易判断新技术的价格周期，为降低风险，通常会形成一体同盟，争取更低的价格，提高购货的质量。购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化，对于诺基亚也不例外。但值得

9、一提的是，由于生产技术上的先进性，诺基亚受此制约性并不大。（五）现有企业的竞争1对于手机行业，其进入障碍较低，与诺基亚势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛。2竞争者企图采用降价等手段促销，像现在市场上出现很多两三百元而功能却相对较全面的手机。3 诺基亚的竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。近年来，国产厂商多普达一直走高端市场，尤其在智能手机上发展速度较快，苹果、谷歌和微软三家IT巨头更是吸引了无数消费者的关注。其老对手摩托罗拉也在不断更新技术，加之其他各现有手机企业的百花齐放，诺基亚市场在一定程度上受到了不可避免的冲击。为了应对这种情况，诺基亚去年进行了战略转型，从过去的手

10、机制造商转变为一家互联网公司。未来的手机将融合更多服务，诺基亚在不断提高其竞争优势和差异化程度。竞争者分析1. 在音乐与拍照等娱乐手机上，索爱手机占据了市场的领先地位。优质的音乐和拍摄效果主要来源与品牌索尼的Walkman和对其的支持。2009年，索尼爱立信发布了“娱乐无限”的总体规划，迈出了实现通信娱乐战略的第一步，这将是公司一个长期的发展方向。实现通信娱乐战略的过程需要23年的时间，期间，索尼爱立信将逐步满足消费者的三大娱乐诉求，包括提供顶级的综合娱乐体验，通过手机和其他设备的无缝整合提升娱乐体验，以及消除壁垒，实现通讯和娱乐的真正融合。2010年第二季度索爱智能手机销量大幅增长，这说明它

11、的战略重点正在从低利润率、大销量的低端手机产品向高利润率的高端产品转移。但索爱的手机也有其缺点：功能相对单一，软件扩展性差，扩展卡M2卡的更换成本太高；其新机的价格水分是要远大于诺基亚。所以诺基亚要保持自身性价比高，屏幕大且软件支持相对较多的优势，在提升自身音质与拍照水平的同时，在智能手机领域要不断开发研究。2. 在商务手机领域，黑莓手机无疑是行业内的佼佼者。最新的数据显示，苹果iPhone在商务手机市场的占有率目前为23%，但是相比RIM黑莓高达51%的市场份额还是有相当大的差距。黑莓手机具有其自身突出的优势：清晰的通话质量，上网便捷，保密性较高。但考虑到“黑莓”的终端成本和运行资费将超过现

12、有的手机业务，其目标用户将局限于高端商务人士，短期内在价格上不会照顾普通手机用户。诺基亚在商务手机上也推出了6系列与E系列，但其价格与成本更适合普通用户特别是中国用户的使用。诺基亚应该在已经推出的商务机的基础上，向黑莓手机的优势靠拢，在未来的发展趋势中，手机不仅是通讯，更是即使信息的传输工具；在主打大众用户的前提下，也要为商务人士服务。3. iphnoe作为新晋智能手机的一员，发展较快，市场占有率已经达到全球智能手机的17%。苹果商店的应用程序已经达到了30万个。Iphone的发展策略更偏重于娱乐与科技的结合，提供了用户最容易上手的操作感好的机型，支持很多扩展程序来满足用户不同的需求。苹果出售

13、iPhone是一部分利益，出售各种应用软件以及音乐资源是另一获取利润的方式。iphnoe用科技成功的诠释了娱乐与时尚，所以说发展策略更偏重于高端、人性化以及时尚。但对中国用户来说，App Store数以万计需要付费的应用并不是给中国用户做的。事实上iphone用户很少在app商店购买下载应用程序与音乐。诺基亚利用其OVI互联网门户、维信网站、在线音乐商城、在线游戏商店，通过提供增值服务获取服务价值。目前，ovi商店的应用程序数量和苹果相比差距非常的大，诺基亚在开发手机功能的同时，应逐步完善对软件的开发。而对中国这个巨大的市场，诺基亚可以开发中国本地的应用，更加方便诺基亚用户，再利用其价格与品牌

14、优势吸引一部分苹果手机的客户群。诺基亚内部资源分析企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。一诺基亚的有形资源：（一）物质资源：诺基亚成立之初，发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。如： abs工程熟料ABS工程塑料即PCABS(工程塑料合金)，在化工业的中文名字叫塑料合金，之所以命名为PCABS，是因为这种材料既具有PC树脂的优良耐热耐候性、尺寸稳定性和耐冲击性能，又具有ABS树脂优良的加工流动性。所以应用在薄壁及复杂形状制品

15、，能保持其优异的性能，以及保持塑料与一种酯组成的材料的成型性。ABS工程塑料最大的缺点就是质量重、导热性能欠佳。一般来说，ABS工程塑料由于成本低，被大多数笔记本电脑厂商采用，目前多数的塑料外壳笔记本电脑都是采用ABS工程塑料做原料的。它的成型温度取于它们俩者原料的之间温度,就是240-265度,温度太高ABS会分解,太低PC料的流动性不良.（二）财务资源：是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人。中国作为诺

16、基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。中国区财务战略目标的确立。追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，建立一套与其全球一致的财务管理体系，发挥集团财务资源的最大效率，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。二诺基亚的无形资源（一）品牌：1865年，诺基亚创建于芬兰，它有着悠久的历史，有着良好的群众口碑，诺基亚一方面做更好的终端手机产品，通过不断地研发与创新，强大的

17、软件支持和互联网服务，使诺基亚公司在智能手机、娱乐手机、导航手机等重点发展领域远远领先于手机同行。通过开启互联网服务大门，将手机赋予更多的服务功能，向移动终端服务高利润区域高歌猛进。诺基亚利用其OVI互联网门户、维信网站、在线音乐商城、在线游戏商店，通过提供增值服务获取服务价值。（二）技术：从诺基亚手机的发展历程来看 ，它总是走在技术发展的前沿。研究开发中心全力开未来技术，为用户提供更多的增值服务。目前诺基亚的开发领域包括第三代无线系统、多媒体网络应用、以及网络管理解决方案等。它正通过预测、满足用户的需求，提高产品质量，强化对大众及其新理念的开放性等手段保持其在快速发展的电信市场的领先地位。（

18、三）企业文化：诺基亚进入中国市场的文化初衷，所谓初衷，也就是一种组织使命的宣示：“诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。”这句话在诺基亚的外宣文本里几乎每篇都有，在诺基亚（中国）的领导团队成员的口中也是频繁出现。 通过“投资于人”（Investing in People）这一业绩管理系统，员工的责任心得到激发，从而积极影响员工的工作目标、表现评定、个人发展及奖励。诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来良好的道德规范是全世界都应接受的准则：中国人的智慧灵活和芬兰人的不屈不挠并不存在矛盾。（四）商誉：利用消费心理学上所说的“用户首次认同” 它采用与GSM技术标准同样

19、重要的是，它设计上有两点突破性创新：一借鉴了电视机的外形设计，首次采用了大比例显示屏面，显得豪华而气派；二巧取了电脑上的用户界面设计思路，首次采用可翻滚文字菜单，使原本复杂的操作变得简单。拿着诺基亚的这款新型手机，全球用户们赞不绝口，欣喜不已，并把他们的深刻印象和诺基亚的名字牢牢地绑在一起。三组织资源（一）诺基亚高效的全球化运营、领先的核心技术、远见卓识以及统一的价值观是使其成为业界领先者的重要保证。诺基亚始终遵循擦以下价值理念： 客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户 尊重个人：公开和诚实的沟通，时刻公平对待，相互信任、相互支持，接受不同事物 成就感： 共同的眼光和目标，责任

20、感，为胜利而奋斗的决心，赞誉 不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维 这不仅是每个员工的行为准则，也是大家共同信守的企业哲学。诺基亚宽松灵活、相互协作的组织结构鼓励和提倡每个员工在不同的岗位充分发挥其潜力、共同迎接挑战并获得事业发展。诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛奥利拉说：“价值观是一个国际公司保持凝聚力的关键所在，实现承诺的过程比金钱和其它奖励更为有效。”价值观、企业文化和工作方式是建立竞争优势的有效手段。在专业公司里价值观的作用尤为重要。（二）诺基亚喜欢具有独立性，有工作热情，能发展自己的员工。可以说，你有多大的潜质就能在公司发挥多大的才能。 诺基亚公司的文化

21、理念是公开和坦诚。 诺基亚企业文化在诺基亚，每个人都有分享知识的职责。公司鼓励员工公开坦率地与经理沟通。在诺基亚，向提出挑战是可行的。员工应是有创造力的，有时承担风险的能力也是必要的。 认识你自己。 公司鼓励员工学会认识自己，自己的优势及应提高的领域，有些人干工作并不是为了在工作中去发挥自己的优势，似乎有些人是被诺基亚的所吸引而不是对工作本身感兴趣。但对公司来说，对工作本身感兴趣才是最重要的。 喜欢对公司忠诚，乐于为公司做贡献的人。每两年就换一个公司不能说明对公司。 每个人有自己的路在诺基亚。要想成为一个团队领导，你需对发展员工感兴趣。你是为员工而存在，而不是相反。如果你不是对管理人感兴趣，你

22、可以走专业人员的发展道路。专业人员的职业发展与管理人员的职业发展在诺基亚受到同等重视。 缩小文化差距。在诺基亚工作的每一个人都会遇到文化上的挑战。因为员工来自不同的文化背景，有不同的工作方式及沟通方式（三）诺基亚一直贯彻以下管理方针：扁平、非集中制的组织机构，令决策更有效 建立在主要业务发展需求之上的一套精练有效的系统和程序 有效的团队协作和企业家的奋斗精神 建立核心竞争力 公司上上下下开诚布公的沟通和协作 确立目标、训练团队、表彰成绩的领导作风 鼓励员工内部流动、发扬光大每个人的技能和诺基亚价值观诺基亚的成功有很大一部分取决于员工精湛的技术与饱满的热情。挑选合适的员工，放手工作，并关心其个人

23、需求。这是一个很大的挑战，但也蕴含着更大的机会。诺基亚的聘用体系是基于一套完整的薪酬方案，即考虑当地市场情况，也考虑相关人员的技能与表现。诺基亚支持个人承担责任、鼓励其职业发展。采用不同的聘用方案，如灵活的工作时间、在家办公、周期性休息，当然，也包括使用移动通信进行工作。SWOT分析（一） Strengths（优势）业界称诺基亚手机最大优势在于品牌和简单菜单，诺基亚在中国的品牌效应还是比较显著的，也拥有不少忠诚型顾客，NOKIA全球市场份额逼近40%。诺基亚手机由于性价比高，耐摔，而深得顾客的喜爱。以下为我总结的诺基亚企业的基本赢点：1、以人为本的文化理念以人为本的口号不仅体现了其文化理念，也

24、体现了其人力资源管理理念。诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。2、快速的市场反应（1）、市场信息反馈快。（2）、决策和新品推出速度快。（3）、应对突发事件快。3、高效的供应商管理在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领

25、域的佼佼者。依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。4、勇于创新和舍得投入的产品研发诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。5、夸张

26、式的独特外形设计借鉴了电视机的外形设计，首次采用了大比例显示屏面，显得豪华而气派。诺基亚的7110系列手机，是世界上第一款支持WAP无线上网协议的手机。为了适用于全球市场，诺基亚推出了具有不同内核以分别适用于以下三种数字通讯标准的手机：欧洲大陆的GSM标准、美国很可能采用的TDMA标准、日本的PDS标准。手机界面根据不同地区设置不同的语言环境。但是所有机种在外形特征上保持一致，都有着鲜明的诺基亚特色。6、电脑式的用户界面巧取了电脑上的用户界面设计思路，首次采用可翻滚文字菜单，使原本复杂的操作变得简单。7、强大的后备力量优秀团队诺基亚还拥有了一支能覆盖全球不同领域移动广告业务的强大团队，诺基亚西

27、门子网络公司拥有全球最优秀的开发团队，为下一代固定和无线网络开发产品平台和服务。它拥有世界一流的固网移动网融合能力，深厚的全球市场基础，是行业中最大也是经验最丰富的服务性组织之一。8、勇敢潮流的个性思维诺基亚告诉我们的最重要的一条启示是，要追赶就必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术，抓住当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。因为，只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。9、拥有世界一流软件开发平台和架构。10、良好的售后服务诺基亚移动电话事业部高级副总裁Heikki Norta透露，诺基亚今后推出的所有型号手机，在设计上都将向提供更多互联网增值服务方面靠拢

28、，诺基亚也将逐渐完成其从传统移动终端设备制造商，到“以互联网为驱动力的、提供互联网服务和软件为主的体验型公司”的转变。(二) Weaknesses（劣势）低迷的宏观经济环境，全球手机销量下滑已经成为定势，2008年底诺基亚宣布退出日本市场，这一消息着实令世人震惊，为何诺基亚如此一个手机企业巨头在日本遭遇如此挫折，其原因应该综合考虑：1、 诺基亚的所有机型中，直板式占主导，折叠式只占一部分，而日本人喜欢使用折叠式的手机，因为折叠式手机往往能够保证有更大尺寸的屏幕，而这对习惯于用手机上网、玩游戏和收发邮件的日本人来说是十分必要的。2、 诺基亚手机颜色相对单调。外观上，日本手机颜色鲜艳亮丽，样式元素

29、丰富，烤漆精致，而且配合季节和流行研发不同色系的外壳。3、 诺基亚的智能化并不够完善。如今在我国流行的百万像素手机在日本早已普遍实现，此外，大尺寸高分辨率屏幕、3D立体Java游戏、多媒体影音播放的高流畅度、音质极佳的环绕音效喇叭等都是日本手机的明显特征。另外，在中国市场上，许多网民也反应出了诺基亚手机的一些普遍性问题，比如说：容易落入灰尘，对于部分有扩展功能听mp3，看电影的手机缺少了立体声质感难免很遗憾，摄像最好能装上闪光灯并且可以自己关闭摄像头，耳机，数据线接口最好能用滑板封上等等生活中经常遇到的问题。诺基亚要想在中国更好的发展，必须得好好考虑这些问题。(三) Opportunities

30、（机会）诺基亚在中国确实有不错的成绩，中国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。1、加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发，开辟新市场成为诺基亚发展的绝佳机会。1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛.奥利拉响亮地提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。将造纸、轮胎

31、、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。2、诺基亚涉猎范围的增广成为诺基亚发展的又一机会。最近，N97的产生，为诺基亚带来了商机。诺基亚公司打算进攻笔记本领域，实现真正的多元化。(四) Threats（威胁）以多普达为代表的使用Windows Mobile系统以及使用Linux系统的Moto来说，由于

32、多媒体功能很强，软件资源也不少，所以会对诺基亚的Symbian系统造成很大威胁。诺基亚强大的竞争对手也为其带来很大威胁。苹果、微软、Google都是新出现的强大的竞争对手，这对诺基亚也是很大的威胁。诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone的强力冲击。iPhone的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大才能保住它在美国市场的利益。目前有数个产业出现了融合，甚至相互碰撞，过去有竞争对手，将来也会有竞争对手。综述分析：中国，对于诺基亚公司来讲，是一块冒着肥油的沃土，当然，诺基亚公司一直把中国放在一个非常重要的地位，对于中国的投资也很大，在中国的市场也已经有二十几年的经

33、验了，如今，诺基亚维持且明显拓展了其作为中国移动设备市场头号厂商的地位。诺基亚并没有只将中国视为产品的终端市场，或者低成本生产基地。与其它跨国公司有所不同，诺基亚还在中国招聘了大量技术和设计人员，从而将中国变为其全球研发计划的一个重要组成部分。诺基亚总体战略分析一、总体战略概念总体战略是指公司层面的战略，也称为公司战略。它是指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的纲领。 总体的主要内容是：规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要的业务范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，在不同业务之间分配资源；确定各种业务之间的配合，保证企业总体的优化；确

34、定公司的组织结构，保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。 总体战略是由公司层管理者制定的战略。公司层管理者包括公司总经理、其他高层管理者、董事会，以及有关的专业人员。公司总经理是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。 二、历史辉煌的诺基亚1、作为一家成立于19世纪60年代的老牌公司，诺基亚在过去20年里表现出了强大的战略灵活性。2、20世纪90年代初，“手机”还是中国人心目中的奢侈品，人们喜欢称之为“大哥大”。因为它象征着金钱和地位，象征着“贵族”。然而，没有几年的时间，诺基亚、摩托罗拉、爱立信就大众化了。诺基亚顺应了这个变化的时代，以电信为导向，走全球化经营的道路，做高附加值的产品

35、。与对手相比，诺基亚制定的目标和实现目标的速度都是惊人的，于是，诺基亚脱颖而出，成为成功的全球企业。3在20世纪90年代初，诺基亚的战略灵活性不仅体现在公司层面，还体现在业务部门层面。公司层面的战略灵活性使资源流动变得更加容易，但它仍然要求企业保持领导力的统一。早在20世纪80年代末期，市场的动荡便促使奥利拉组建自己的管理团队。在这一阶段，企业保持着很高的战略敏感度。三、 诺基亚的现状1、 在自主经营的业务部门取得辉煌的增长业绩后，随着部门之间依存度的提高，许多业务部门的领导开始觉得缺乏动力，并在20042005年选择了辞职。2004年的重组经历让公司意识到，领导力的统一性已被大幅削弱 。2、

36、 诺基亚与同行们遇到同样的问题，行业利润率下降，诺基亚希望通过向服务转型来扭转不断下降的手机利润。手机才除了基本的语音功能外，未来无所不能的功能正在威胁相关行业的地位，以及其无限的发展空间，导致巨头们蜂拥而至，不难预测，还会有更多的不同行业的企业加入到移动终端生产和服务领域，同时也在威胁着传统手机生产企业的地位，手机老大诺基亚也感受到这种威胁。巨头们看好手机行业已经不是传统手机的生产，而是由手机带来的服务的价值。未来的手机是平台而不是产品，平台带来的是增值服务的价值，诺基亚转型无疑是为未来手机的服务价值做准备 四、新高管团队的组建2005年8月，诺基亚的董事会任命康培凯（Olli-Pekka

37、Kallasvuo）担任CEO，约尔马奥利拉担任非执行主席。康培凯于2006年6月正式上任。上任后，他便开始着手成立一支新的高管团队。执行委员会20062007年的人员变动使公司能够更好地处理内部治理流程。五、打破部门封地2006年末，诺基亚的新管理团队认为，公司三大领域（手机、多媒体设备和企业解决方案）的业务模型其实并没有太大差异，于是他们开始打破业务部门之间的界限。此外他们发现，每项业务的成功不仅取决于设备的良好，还越来越多地依赖于服务和软件应用。因此，公司于2008年初对公司的三大业务进行了重组：把所有的产品都划入设备部门；所有与消费者和企业有关的应用软件和服务都纳入新的移动软件和服务部

38、门。此外，诺基亚还成立了一个负责管理供应链、销售渠道和营销的市场部门，为前两个部门提供支持 六、制造型企业向服务型企业转变1、诺基亚的战略略转型主要体现在一个制造企业向服务性型企业转型进行过渡 。2、诺基亚在向服务型企业转型的过程中，制造与服务并举，在产品利润越来越薄的竞争环境下，走产品带动服务用户的模式，利用其数量巨大的产品用户带动软件和互联网服务，同时通过服务的附加值提高产品的价值含量，带动产品走向更高的利润区域。 七、新整体战略对策1、根据针对新市场、针对网络融合的整体战略，诺基亚四大业务部门：移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部和企业解决方案部全面展示新产品、新方案和新服务。 2、

39、这个战略包括手机产品战略，网络服务战略以及移动应用战略等。3、利用产品和用户的优势，结合互联网的应用服务，提供音乐，游戏、铃声等付费下载服务。诺基亚通过软件安装和互联网接入还会将更多的应用服务提供给手机用户，向服务的使用者获得更多的服务价值。八、提升领导力的统一性为了提升高管之间的合作和真实对话，诺基亚采用了一种简单方法：不仅具体沟通各自的目标，还会写下自己对他人的期望。这让所有的高管都意识到他们之间的依赖关系。竞争是市场经济的基本法则。诺基亚认为：在人力资源的使用上，为最大限度挖掘企业人力资源，为此，必须按照市场化运作的要求和国际通行规则，本着精简、效能的原则，细化岗位描述，确定岗位职数，在

40、明晰岗位职责和权限的基础上，制定科学规范的企业各类人员。针对目前我们企业结构性缺员的现状，在关键岗位人才的引进和选聘上，应充分注意面向社会吸纳一批企业急需的高级经营管理人才、国际市场开发人才、具有综合技能和素质的复合型人才，以优化内部人员结构。将员工看作是具有鲜活思想和价值追求的人，尊重他们，理解他们，并注重人力作为一种资源具有可开发性的特征。给予具有先进思维的人以一定的奖励，刺激他们更好的为诺基亚作出更大的贡献。 诺基亚竞争层战略分析竞争层战略解决的问题是在选定的每个业务领域里如何进行竞争，以获得超过竞争对手的优势, 它主要规划该业务部门提供什么样的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务等

41、内容。 诺基亚拥有世界一流的固网移动网融合能力，深厚的全球市场基础，成为行业中最大也是经验最丰富的服务性组织之一。但是作为手机行业领先的企业，面对的行业竞争异常激烈，消费者的个性需求日益高涨，议价能力得到空前提升，同时，随着行业的入行门槛越来越低，新进入者和替代品层出不穷，这些都成为影响诺基亚竞争战略的重要因素。要想维持高于行业的平均利润率，赢得超常的投资收益，就必须摆脱与竞争对手的正面竞争，寻找新的盈利领域，这既是一次前所未有的机遇，也会面临巨大的挑战。诺基亚现有的业务部门有终端部、服务与软件部以及市场运营部。1.终端部负责为市场提供最好的终端产品组合。诺基亚一直以来都有平民手机的概念,产品

42、覆盖高中低所有的产品线,在保证手机质量的同时也保证了每个价位都有产品参与竞争。诺基亚的产品线很明确,有完善的产品思路,有可以满足各个价位与各种需求的产品。但是当其大力推出高端手机维护利润时，在手机行业的飞速发展以及产业融合趋势加强的时代，低端产品却更为吃香，使原本不同领域公司之间也充满了竞争，而手机行业竞争也将从单一功能型手机的竞争上升为以提供增值服务为基础的产品内在价值的竞争。如何协调和二者市场分配比例，能否做到市场占有率、利润与出货量的同步上扬。诺基亚如今推出的所有型号手机，在设计上都将向提供更多互联网增值服务方面靠拢，诺基亚也将逐渐完成其从传统移动终端设备制造商，到“以互联网为驱动力的、

43、提供互联网服务和软件为主的体验型公司”的转变。2.服务与软件部体现了诺基亚的战略重点：即发展面向消费者的互联网服务、企业解决方案和软件。面向消费者的互联网服务的发展以及企业解决方案和软件业务的增长是诺基亚发展的重点。2008年1月31日，诺基亚宣布收购拥有世界一流软件开发平台和架构的奇趣科技；2008年6月24日，诺基亚宣布收购拥有融合性移动终端市场的60份额的Symbian操作系统的移动终端；2008年10月，诺基亚公司宣布收购手机即时信息提供商OZ通讯公司，OZ公司擅长于为无线用户提供即时信息与电邮的快速接入服务，它提供的第三方信息服务有：美国在线、ICQ即时信息、Gmail、微软Hotm

44、ail和其他公司等这些举措都是在了解了客户的态度、观念以及生活方式后，更好地满足用户的需求。3.市场运营部负责管理诺基亚的供应链、销售渠道和市场营销活动。全球化竞争意味着诺基亚如今不得不应对来自多方面的市场挑战：它要应对各种各样的客户，既要学会为印度村庄里的售卖亭提供技术支持，又要学会应付北美的零售巨头。在当前市场环境下诺基亚如何做好营销呢？当诺基亚每年向市场推出50种产品，而且每种产品的生命周期只有12到24个月的时候，关键是要分清上市产品和退市产品，懂得把握时机。诺基亚花了很多钱来改进自己的供应链，这样就可以对自己的库存情况了解得更加清楚。诺基亚的产品管理团队要对产品负责到底，一直到该种型

45、号的产品完全退市。诺基亚还要面对的一个挑战就是，同时推出多种产品的时候，必须把握好宣传进度，以免在消费者心目中造成混乱。在当今的营销工作中，网络所发挥的作用几乎超出了所有人的想象。网络可以造就一个品牌，也可以在一夜之间毁掉一个品牌。在利用网络进行营销的过程中，最重要的两个关键词就是信任和尊重。消费者们会以一种非常开放的心态去接受那些有趣的想法，而且他们很乐于去创造一些有趣的内容，但一定要牢记：控制权在他们手里。为了更好地了解网络传播，诺基亚已经投入了很多资金来研究人们是如何在YouTube和MySpace之类的网站上进行沟通的，这为它在网上开展营销活动带来了很多有益的启发。当今科技发展速度正变

46、得越来越快，新产品层出不穷，媒体环境也是千变万化，想要在这样的环境下做好市场营销，对于任何一家公司都是一件棘手的事情。如今的诺基亚强大的竞争者有苹果、摩托罗拉、黑莓等品牌，为了提高竞争力，诺基亚应做到1) 以品牌号召力和渠道力量保持竞争优势。2) 实现对市场的快速反应。3) 发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验。4) 加大力度投入到上下游产业链之中。不管时局如何变化,居于技术型行业竞争上风的,一定是以技术创新和对于市场的把握为主的企业.对于手机制造业不例外。诺基亚是移动世界的全球领先者，引领着互联网及通信融合产业的转型与发展。相信凭借多样化的移动终端产品、软件与服务，诺基亚一定能为人们带来

47、了音乐、导航、视频、电视、影像、游戏、移动商务等更加丰富的体验。诺基亚未来战略选择摩托罗拉在数字手机的技术上并不比诺基亚差多少，诺基亚的真正优势实际上更多的是它在手机消费化上的能力，即“以人（消费者）为本”的能力.为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。当诺基亚将自己定位于“将因特网带给每个人”，此时感到危机的可能就是仍然不可一世的微软了.诺基亚的这种能力使得它不再将摩托罗拉视为真正的对手，因为它真正懂得了利润的最大来源在于对未来消费者需求的把握，而不是仅仅拥有尖端技术.就此而言，诺基亚与摩托罗拉发现它们未来的出路是一致的，这就是要从

48、战略上选择那些能够为未来移动终端用户提供最大价值的“关键成功要素”，而这些要素已经不再是硬件，而是软件，是“服务”。诺基亚的服务创造竞争的优势的逻辑认为，任何外在技术优势所形成的比较竞争优势都是暂时的，也很容易被对手模仿或超过。而基于客户价值组合这些技术硬件的能力，以及为客户提高设备使用效率的能力，却可能形成持续竞争优势，也很难被对手所模仿或超过。这正如戴尔公司的总裁戴尔说的那样，我每星期都要花时间与我们的客户在一起，量身定制，这就是我们比对手优秀的地方。诺基亚很清楚，一旦移动终端的操作平台像计算机一样被微软垄断，整个移动终端行业就会像PC行业一样把大批业务转变成日用品的生产。当手机的水平模式成为主流，就意味着手机的化，从目前来看，以诺基亚为代表的手机联盟似乎占着风，像诺基亚、摩托罗拉以及三星之类的手机巨头产量是以百万来计算的，但是Orange那样的运营商给ODM制造商的订单最多在几十万左右，由于缺乏规模效应，通过这种方式生产的手机价格局高不下。其次是品牌力量，移动电话已经成为一种时尚用品，消费者更看重其品牌，通过ODM合作方式生产的手机恰恰缺少强大品牌的支撑。也正是在这一点上，诺基亚在手机消费化方