进度计划管理程序(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上青岛大炼油工程项目管理手册文件编号：MA-PM0-PM-PM-0001第五部分进度计划管理程序项目经理部2005年1月版本日期说 明编制审核批准专心-专注-专业目 录 青岛大炼油工程进度计划管理程序1 目的为规范青岛大炼油工程的计划管理体系、分级计划管理职责、工程进度控制管理以及信息反馈，特制定本程序。2 适用范围本程序适用于青岛大炼油工程全部进度计划活动的管理。3 相关文件工程建设管理文件汇编（中国石油化工集团公司工程建设部编） 本工程项目招投标管理程序、合同管理程序、投资控制程序、采购管理程序、设计管理程序、质量管理程序、HSE管理程序4 职责4.1 IPMT主要

2、职责4.1.1 制定项目总进度目标；4.1.2 批准项目总进度计划的发布与更改。4.2 项目经理部主要职责4.2.1 建立进度计划管理体系，健全进度计划管理规章制度；4.2.2 编制一级项目总进度计划和总体统筹控制计划；4.2.3 编制施工年度计划、月计划；4.2.4 批准装置项目部、监理公司及EC+P服务承包商单位上报的二级进度计划和重要专项进度计划；4.2.5 批准EC+P服务承包商建立的 WBS系统、进度计划检测系统；4.2.6 安排、指导、协调和监督总体进度控制管理工作。4.3 装置项目部主要职责4.3.1 协助项目经理部编制一级项目总进度计划和总体统筹控制计划；4.3.2 指导监理公

3、司审查EC+P服务承包商上报的二级进度计划与一级项目总进度计划和总体统筹控制计划符合性；4.3.3指导协调和监督控制EC+P服务承包商单位执行二级进度计划及采购、施工承包商执行三级进度计划；4.4 监理公司主要职责4.4.1 协助项目经理部编制一级项目总进度计划和总体统筹控制计划；4.4.2审查EC+P服务承包商上报的二级进度计划与一级项目总进度计划和总体统筹控制计划的符合性，并将审核后的二级进度计划上报项目经理部批准；4.4.3审核EC+P服务承包商建立的WBS系统、工序比重系统、进度计划检测系统；4.4.4指导协调和监督控制EC+P服务承包商单位执行二级进度计划及采购、施工承包商执行三级进

4、度计划；4.4.5 签发下达纠正进度目标偏离的措施文件；4.4.6审核EC+P服务承包商的统计月报表；编制监理月报；4.5 EC+P服务承包商单位主要职责4.5.1 负责建立符合要求的进度计划管理体系；4.5.2 负责编制、修改、更新、发布、上报二级进度计划及其它进度计划，并保证其与一级项目总进度计划和总体统筹控制计划相吻合；4.5.3 负责编制进度计划统计月报表；4.5.4 负责指导和协调各分承包商进度计划的编制工作，审查批准采购、施工承包商上报的三级进度计划；4.5.5负责建立 WBS系统、工序比重系统、进度计划检测系统；4.5.6指导协调和监督控制采购、施工承包商执行三级进度计划；4.6

5、 采购、施工承包商主要职责4.6.1负责建立符合要求的进度计划管理体系；4.6.2协助EC+P服务承包商编制项目二级进度计划；4.6.3协助EC+P服务承包商编制进度计划统计月报表；4.6.4协助EC+P服务承包商建立的WBS系统、工序比重系统、进度计划检测系统；4.6.5 负责编制、修改、更新、发布、上报三级进度计划及进度计划管理体系要求的其它进度计划，并保证与二级进度计划相吻合；5 进度计划的控制和管理5.1工程计划管理体系5.1.1 组织体系本工程计划管理思路为层层落实、逐级负责，从管理关系由上至下排列：(1) IPMT(2) 项目经理部(3) 装置项目部(4) 监理公司(5) EC+P

6、服务承包商单位(6) 采购、施工承包商5.1.2 计划分级分类体系项目经理部采用三级计划体系，并辅助周计划、专项计划等以完善计划体系。(1) 一级进度计划是指导项目工作的总体时间框架型进度计划，是满足项目进度目标的最直观、最基本的体现，包括项目总进度计划和总体统筹控制计划。由青岛大炼油工程项目经理部负责编制，装置项目部、监理公司、EC+P服务承包商单位、采购和施工承包商协助完成。项目总进度计划主要涉及控制点内容：征地办理、三通一平、招投标、总体设计、基础设计周期、详细设计周期、采购周期（长周期设备和专利设备等关键设备的询价、订货和交货期）、场地移交、土建施工、长周期设备施工、大设备吊装、各专业

7、施工周期、重要设备吊装、重要设备基础施工、中交时间、联动试车、投产等。项目总进度计划一般采用条型计划格式。项目总体统筹控制计划是一个非完整性的计划，它主要反应设计、采购、施工和开车四大环节中有密切联系的活动内容。并采用CPM网络技术，分析和确定项目总体时间框架。其一般内容如下：工艺数据表与规格书的关系、规格书与询价、订货的关系、设备工程图（条件图）与订货的关系、设备施工图(制造图)与制造交货的关系、制造厂资料返回与设计的关系、桩基设计与施工的关系、长周期设备及主要设备交货与吊装的关系、材料供应与施工的关系、土建施工与安装施工的关系、安装施工与中交的关系等。(2) 二级进度计划EC+P服务承包商

8、单位合同范围内工作的总进度计划。是一个承上启下的中间计划，是用于建立进度检测基准并进行跟踪检测。一方面它是对项目第一级计划的补充，另一方面它又对项目第三级计划的编制具有指导作用。由EC+P服务承包商在一级进度计划基础上分解、细化编制，主要细化设计、采购、施工专业管理及具体接口协调管理，保证符合一级计划控制点的要求，并建立更详细的控制点。主要涉及控制点内容：基础设计周期、基础设计审查、各专业详细设计周期、关键设备的设计周期、各专业采购单发出日期、各专业采购周期、具体长周期设备采购、土建施工周期（建筑物、构筑物、分区域、大型设备基础）、土建交安、安装各专业施工周期、具体长周期设备施工、重型设备吊装

9、、中交日期。二级进度计划一般采用条型计划格式。(3) 三级进度计划三个月滚动计划，包括数据日期之后三个月内的工作内容，其中第一个月为执行计划，第二个月为准备计划，第三个月为目标计划。月计划是采购、施工承包商对二级进度计划的分解，可分解至分部、分项工作。(4) 三周滚动计划施工承包商及施工分包商对三级进度计划的更加细化和具体化，可分解至分项工作。(5) 专项进度计划施工承包商对有特殊工艺、特别困难单个项目等编制的单独详细的进度计划。5.2 进度计划管理5.2.1 一级计划管理由项目经理部组织编制，IPMT批准。项目总进度计划在总体设计批复后编制，项目总体统筹控制计划在项目基础设计（初步设计）批复

10、后编制。项目总体设计批复后，根据中石化集团公司的要求，参照类似项目工作内容和已往的工作经验编制项目总进度计划，并以此作为编制项目总体统筹控制计划的依据。由于没有足够的时间进行资料研究，该计划可能不十分合理，所以要留有必要的调整余地。当基础设计批复后，主要工作时间和逻辑关系已相对明确，即可编制项目总体统筹控制计划。在满足项目总进度计划目标要求的前提下，尽可能及早地利用项目总体统筹控制计划的编制结果去调整项目总进度计划的关键线路和里程碑。5.2.2二级计划管理由EC+P服务承包商单位，根据一级进度计划及资源等实际相关基础数据和合同等信息组织编制，装置项目部指导监理公司审核后报项目经理部批准，报送I

11、PMT备案。二级计划应在基础设计批复后3个月内完成；二级计划应保持与一级计划的一致性。批准后的二级计划作为EC+P服务承包商的合同计划，将是编制三级进度计划的依据。5.2.3三级计划管理由施工承包商根据二级计划和各分包商及相关部门反馈的数据和信息编制，经EC+P服务承包商单位审核批准后报监理公司、装置项目部备案。月计划期为上月21日至当月20日，月计划应在上月的22日前编制完成。为保证各项资源、开工先决条件及协调条件得以落实，使计划更具可实施性，在装置项目部、监理公司、EC+P服务承包商和施工承包商认为必要时，施工承包商及分包商编制周计划，并报EC+P服务承包商批准，监理公司和装置项目部备案。

12、周计划是对三级计划（月计划）的分解和补充。周计划期为每周一至周日，本周计划应在上周五前编制完成。5.3 进度计划管理流程责任单位 流 程 备 注项目一级计划项目经理部 IPMT审核并批准 项目二级计划EC+P服务承包商 装置项目部指导监理公司审核 项目经理部批准专项进度计划 周计划月计划 施工承包商 EC+P服务承包商审核批准及分包商 装置项目部监理公司备案5.4 进度计划层次表项 目 进 度 计 划 层 次 表级别计划名称编制审核、批准编制时间主要内容1项目总进度计划项目经理部IPMT审核、批准总体设计批复后定稿拆迁、三通一平、招投标、基础设计周期、详细设计周期、采购周期（长周期设备和专利设

13、备等关键设备的询价、订货和交货期）、场地移交、土建施工、长周期设备施工、大设备吊装、各专业施工周期、中交时间、联动试车、投产等1项目总体统筹控制计划项目经理部IPMT审核、批准基础设计批复后定稿工艺数据表与规格书的关系、规格书与询价、订货的关系、设备工程图（条件图）与订货的关系、设备施工图(制造图)与制造交货的关系、制造厂资料返回与设计的关系、桩基设计与施工的关系、长周期设备及主要设备交货与吊装的关系、材料供应与施工的关系、土建施工与安装施工的关系、安装施工与中交的关系等2二级计划EC+P服务承包商装置项目部指导监理公司审查；项目经理部批准基础设计批复后3个月内完成基础设计周期、基础设计审查、

14、各专业详细设计周期、关键设备的设计周期、各专业采购周期、具体长周期设备采购、土建施工周期（建筑物、构筑物、分区域、大型设备基础）、土建交安、安装各专业施工周期、具体长周期设备施工、重型设备吊装、中交日期3月计划施工承包商EC+P服务承包商审核批准按月分解细化至分部、分项工程周计划施工承包商、分包商EC+P服务承包商审核批准按周分解细化至分部、分项工程其它专项进度计划EC+P服务承包商及施工承包商、分包商装置项目部指导监理公司审核，项目经理部批准必要时特殊工艺、特别困难单个项目5.5 进度计划审查对进度计划的审查必须注重计划的真实性与科学性，目的要明确并以下面进行综合统筹考虑： 进度计划要满足合

15、同工期的要求； 满足上一级进度计划控制点的要求； 满足内外部接口协调配合的要求； 满足各种资源协调使用的要求； 计划留有一定调整空隙时间和余地；项目经理部可要求监理公司、EC+P服务承包商及施工承包商提供更为详细的支持上述计划的细节。5.6 进度计划调整与纠偏5.6.1 一级计划作为项目管理中心最高计划，通常情况下不予调整。当工程实际进展与计划产生较大差异且通过赶工措施仍无法追赶计划时，由EC+P服务承包商会同装置项目部和监理公司向项目经理部提出修改一级计划的书面申请，项目经理部同意后上报IPMT，得到IPMT认可后方能做出适当修改。5.6.2 二级计划的调整是根据三级计划的统计数据、EC+P

16、服务承包商单位和采购、施工承包商资源情况及外部先决条件决定，由EC+P服务承包商单位会同采购、施工承包商向装置项目部和监理公司提出修改二级计划的书面申请，装置项目部和监理公司审核同意后由项目经理部批准后方可进行。5.6.3 三级计划的调整是EC+P服务承包商及采购、施工承包商根据周计划等计划执行情况和统计数据每月进行一次调整和更新。承包商需每月将通过EC+P服务承包商审核批准的三级计划报装置项目部和监理公司；装置项目部会同监理公司每周召开进度协调会，作为进度控制的基本手段，把握计划的实施动态。对关键路径和控制点进行跟踪控制，各层次单位之间及时沟通、随时调整、随时完善，确保二级、一级计划的实现。

17、5.6.4 对连续滞后两周的项目以及前景不明朗的工序和项目计划，EC+P服务承包商、装置项目部、监理公司应立即向项目经理部汇报，并组织召开专题会进行研究，找出原因，有的放矢地协调解决影响进度的各种问题，对工程进度实施有效的动态管理。5.7 进度检测5.7.1 以项目经理部批准的WBS检测系统为基准，通过对工程的每一活动的工序完成情况进行检测，从低层顺序逐级汇总，得出进度完成百分比，同时绘制进度S曲线，利用赢得值原理，分析比较进度的完成情况。5.7.2 施工承包商要协助EC+P服务承包商单位首先建立计划曲线，建立工程、单元、阶段、专业四级S曲线检测系统，每周汇总一次采集的数据，作为汇总报表，根据

18、需要从四级S曲线中选择性地绘制实际进度S曲线，并与计划曲线进行对比，检查实际进度值与计划值的差异，准确把握进度滞后的原因，制定相应的进度补救措施。5.7.3 EC+P服务承包商单位的检测结果以月报的形式提交装置项目部和监理公司审核，且必须保证采集数据及时、真实可靠。5.7.4装置项目部指导监理公司审核EC+P服务承包商检测报表的真实性、准确性及采取措施的合理性。装置项目部指导监理共同负责汇总整个装置总进度的执行效果，并绘制装置总进度的实际进度与计划进度的S曲线对比分析图。5.7.5如有条件，装置项目部与监理公司一起应根据一、二级计划确定的主要控制点绘制装置进度控制的时标网络计划图，并在时标网络

19、计划图上根据每月的进度执行完成情况绘制前锋线分析图，每月更新并上墙公布，便于IPMT和项目经理部督促、检查。5.8 进度月报5.8.1 施工承包商应协助EC+P服务承包商单位每月向装置项目部和监理公司提交月报。5.8.2 装置项目部指导监理公司以EC+P服务承包商的月报为基础，通过审核、汇总，作为其中的一部分内容编写监理月报，上报项目经理部。5.8.3 EC+P服务承包商单位月报应在每月22日前提交，监理月报应在每月底前上报。5.8.4 月报内容和格式(1) 本月工程进度及形象总说明；(2) 各级控制点完成情况总结；(3) 具体描述设计、采购、施工问题并分析原因；(4) 已经采取或即将采取的纠偏措施；(5) S曲线图：装置总进度S曲线图，设计、采购、施工总曲线图，各单项工程曲线图、各专业曲线图。5.8.5 施工承包商应协助EC+P服务承包商单位向监理公司和装置项目部提交任何层次的进度表。