论项目进度管理(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上论项目进度管理 在实际工作中，很多系统集成项目为了能达到满足范围、时间、成本的要求，项目经理能否按时交付项目是最大的挑战，我在实际项目管理中的体会是，进度问题是在项目生命周期中造成项目冲突的主要原因，我们要在项目的概念、开发、实施、以及收尾4个阶段中及时发现、准确定位、合理解决好冲突问题，项目的进度才能保障，按期交付项目，提高客户的满意度。下面是我完成的一个实际系统集成项目管理，结合本次培训谈谈在进度管理的经验和以后改进的地方：案例描述：项目名称是：AAA区社会治安电子防控工程，该项目为大运会顺利展开提供安全保障，进一步增强AAA区社会治安防控科技水平，提高预防和打击

2、犯罪能力，有效维护社会稳定，AAA区社会治安电子防控工程任务为：公共部分一类、二类关键监控点共3362个摄像头，包括一个B局监控中心,10个派出所分控中心,95个社区警务室，覆盖片区各主要党政机关、主干道路、治安复杂区域、学校、银行等重点部位，对全区社会治安进行有效实时监控。要求以B分局为控制中心，依权限实现对1、2、3、4、5、6、7、8、9、10等10所分控中心的统一管理，该项目是利用现代计算机网络技术、图象处理技术、地理信息技术构造的一张覆盖整个城市的陆基地面移动测控网络，项目建成后能够较好满足治安防控科技水平，提高预防和打击犯罪能力的需求，提升城市智能化水平，并带动相关产业发展。6 k

3、! F4 O; a7 : E9 C本项目分三个主体项目包:1、软件和调试项目包（R项目），2、室内设备安装和综合布线项目包（S项目），3、室外传输和前端安装项目包（T项目）。首期工程项目可交付成果是：一个B分局监控中心,10个派出所分控中心,45个社区警务室，一类关键监控点共1700个摄像头，工期8个月（2010.112011.6），项目投资2500万元人民币。首期工程是整个项目建设的核心和关键，# T7 Z! S9 J% J. 0 _; k我作为承建方C公司的项目负责人，负责实施室外传输和前端安装项目包的首期工程项目管理工作。$ W( 2 Z$ w4 v9 s( $ P由于室外传输和前端安装

4、项目包涉及市镇道路开挖报建、协调，部分管道的租用，光缆的布防、熔纤，光交接箱的安装，光缆纤芯的台帐的建立，前端探头的安装调试、前端的供电工程，防雷接地等。项目管理范围大、周期长，施工中的协调难度大，突发事件不可预见性，进度估算、协调与控制是难点。针对项目特点，我把进度管理的重点放在项目进度计划的科学安排及进度控制的有效监控上，保证制定的进度计划具有实施的指导意义，进度控制能及时、准确。具体操作上，我采用如下策略： 一、 精确分析任务或活动，做好活动定义与资源估算工作为了便于资源、工作量估算更加准确，我把T项目中某些子项目的WBS的最底层分解到“工作”或“工作包”的级别，严格控制好工作包分解粒度

5、和历时，工作包历时定义得太长，在实施过程中很难及时诊断该工作进展中幅度较小的进度偏差。任务粒度分解大小以任务范围、资源相对独立，容易受控为准。这样做主要解决如下问题：1）容易识别资源的构成种类；2）容易估算每一资源需求量；3）容易分析风险因素；4）容易实施从下至上估算方法；5) 容易找出替换方案。如估算“前端探头的安装”成本，可把任务进一步分解成各个活动，如 “设备安装”、 “纤芯敷设”、“前端供电”、“图纸资料”等，这样就人力资源看，很容易看出需要“工程师”、“技工”、“绘图员”角色，就工作量来看，拿“图纸资料”活动继续分析，根据活动定义的完成要求与考核标准，“图纸资料”要求必须完成四图（电

6、脑出图）：站点区域图、供电图、纤芯配线图、机房内部图，每个图有清楚要求，如“站点地图”必须完成：标明线杆、设备、电缆路径及注明相关的型号、线长、比例、座标等，据此，可以得出安装一部监控探头到一名绘图员准确到小时的工作量。但是，如果“图纸资料”要求的“四图”草图，是由工程师或技工描绘再交绘图员出图，这样绘图员的工作量就会改变，这样能轻易分析出一些活动的资源替代方案，为资源配置管理提供依据。二、 活动历时谨慎估算，活动排序科学合理，应对多变的项目环境。5 c6 h1 _& q$ T项目包由于项目涉及范围大，周期长，活动历时估算怎样做到尽量准确与科学，是我一直考虑的问题，不切实际的估算只能让进度管理

7、陷入混沌。在活动历时估算中，我充分发动团队成员对每项任务进行认真集中的讨论，共享成员的知识与经验；对一些把握不大的任务历时，例如前端探头安装调试的时间估计问题，我们积极采用专家判断法；对于一些专业性较强的活动，如光缆的敷设对光等，则多采用熟悉具体活动性质的项目成员意见；对于不确定性非常大活动，如市镇道路的报建，则采用最大活动历时计算；在上述策略基础上，对于影响全局的控制性工作包，我则采取趋于保守谨慎策略，普遍预留了的预留时间。h- k$ z: t% g8 G在活动历时估算中，我结合考虑了活动的排序过程，确定了优先安排的重点工作，分析了组织关系和外部制约关系。形成网络计划图。三、 制定进度计划时

8、充分考虑制约条件! V6 F/ a5 4 X- c制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期。根据上面的工作结果，我利用Microsoft Project软件输入相应活动、先后顺序、工作历时等信息，就形成了初步的项目网络计划图，在这个过程中我特别留意了一些限制条件和约束条件，例如建设方指定控制中心的落成典礼日期、项目最迟完工日期，项目过程中春节、五一假期约束及春节前后雨水季节影响，还有资源的可用性问题等。T系统项目横向关系复杂的特点决定制约条件的考虑是进度计划制定前的重要工作。四、 把风险意识和偏差根源分析融入进度控制 e Z$ G5 % a2 J$ L首先，分析进度，加入风险意识，对进度进

9、行持续的预估计。, v. E; f/ u* % A根据T项目包具有范围大横向关系复杂、周期长外界干扰影响大的特点，怎样有效组织项目成员采用一定办法把潜在进度问题消灭在萌芽之中，是进度控制中的难点。在项目实施中，我是使用“进度持续预估计”法对进度实行动态监控，识别进度预偏差和潜在的进度风险，动态预测和评估活动未来环境可能出现的影响进度的种种不利因素，在潜在进度偏差实际发生前，及时采取措施进行干预。逢双周的项目例会上，我延长项目例会30分钟的时间，组织成员实施这种进度预估计法。这种持续的进度预估计，把风险识别、分析、应对的方法动态应用到项目的进度控制中，对于范围大、协调面广的信息系统项目建设，我认

10、为是个很好的尝试。五、 加强偏差的根源分析，采用合适的纠正措施。每周例会后，我都会重新调整进度偏差一览表，这张表根据偏差大小排序显示关键路径上和近关键路径上所有出现偏差的任务。有一次发现近关键路径上的“前端探头的安装”任务总是出现进度吃紧并小有延后现象（采用外包方式），此项工作在“光缆到位和机房建造”随后的“配套设施安装”任务完成前完成即可（属于FF依赖关系），时间本来是较宽松的，进度吃紧显然有问题。通过了解，反映是计划内的熟手技术主管没有招到，为保证安装质量，不敢启用新人。经过侧面调查后，真实原因是承包单位看一组人马加加班勉强够，二组人马则工作宽松浪费大利润低，干脆撤掉一个。经常性加班加点满

11、负荷地处理带有高空作业性质的工作无论从质量还是安全上讲都是隐患，发生问题后对进度影响后果难料。根据真实原因，我采用了“改进方法提高生产效率”的纠偏方法，用“合包”策略解决这个问题，即把原由本项目部负责的同步安装工程及小组成员一并纳入安装外包，原小组人员由该分包商按时付费使用，这样就合理利用起资源并解决了原承包商进度吃紧和工作量尴尬问题。 最后，修改计划，将纠正措施列入计划，评估进度纠正措施的效果。 执行了“改进方法提高生产效率”的偏差纠正策略后，外包商的进度显然满足了需求，进度从吃紧小有延后变成进度小有提前，“合包”方法不但使外包商实质问题得到根本解决，甲乙双方也建立起和谐的“双赢”局面。项目

12、环境错综复杂，进度偏差产生不可避免，出现了偏差，不仅仅是想法纠正，更重要的是透过偏差的表象，分析偏差出现的可能原因，挖掘问题根源，用治标兼治本的方法消灭偏差产生的根源，确保进度持续受控才是我们的真正目的。T项目首期工程按时完成，进度管理执行得很有效，精确的活动定义和 资源估算为项目进度计划和进度控制打下坚实的基础，差异化进度估算方法最大限度保证了估算时间的合理性，发挥了团队成员的共同智慧；进度控制中偏差根源分析实现偏差纠正治标兼治本的目标。项目实施探讨了在内外环境复杂的条件下建设新型复杂信息系统过程中怎样进行进度管理的新路子；但是，在项目任务历时估计时，亦出现了低估技术难度的问题，如在“前端信

13、号调测”中，处理信号覆盖死角问题就由于经验的缺乏以及城市环境的差异性导致任务历时预估严重不准；如果事先充分估计技术难度，或者建立起专家库，出现问题时或许会有很大帮助。还有，在进度控制上，我也发觉忽略了一个环节，就是把主要精力放在项目本身活动进度控制上，没有过多去认真分析、跟踪各项活动的外部依赖关系，对于众多方面受外部制约的T项目包，外部制约活动的进度监控也应列入计划受到重视，如专门建立外界配合事宜进度监控表，由专人负责检查与协调，这样会更有利于保障项目各项工作的进度。 “路漫漫兮其修远兮，吾将上下而求索”，一名项目经理不仅仅要带着这样的态度，而且还要有相应目的的进行学习，只有这样所学到的知识在实际工作中才具有指导意义，由于作为项目经理需要涉及的方面比较广泛（“工欲善其物，必先利其器”），故对各个方面的知识都要有所涉猎，项目经理的自身素质提高了，相应的对项目驾驭能力提高，可交付的项目才会令客户的满意度提高。专心-专注-专业