GLMP国际物流师-模块一-供应链管理-复习提纲.docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上培训模块培训内容考试分值权重模块一供应链管理15%-20%模块二国际货运管理15%-20%模块三运输管理20%-25%模块四库存管理15%-20%模块五仓储管理20%-25%合计100%模块一 供应链管理Unit1-1供应链管理概述1.国际物流环境物流：物流是一个过程，它对企业及其所有营销渠道，从战略的角度按照原材料，零部件和最终库存品的采购，流通和存储，以整体供应链物流的低成本完成订单，从而实现当前和未来的利益最大化。供应链：是个由相互联系，相互依靠的组织构成的网络，这些组织相互合作，共同经营，控制，管理并改进从供应商到客户的物料流和信息流。影响因素：（1）多种国家

2、语言环境（2）不同的渠道伙伴（3）迥然的生活习惯（4）文化因素（5）货币汇率波动1.1 全球供应链1.2 新兴国家1.3 多边贸易组织多边贸易组织：欧盟（EU）、北美自由贸易协定（NAFTA）、拉丁美洲南方共同市场（Mercosur）、东南亚国家联盟（ASEAN）等一体化的结果促使跨越国际的市场活动更加容易，但是偶尔也会阻碍贸易组织间的活动2.物流业的现状总体来说：物流业的现状是发展缓慢，难以琢磨的复兴。物流成本占GDP的8.3%（中国约18%）3.世界物流绩效指数排名物流绩效指数（LPI）：企业物流绩效是指在一定的经营期间内企业的物流经营效益和经营者的物流业绩，就是企业根据客户要求在组织物流

3、运作过程中的劳动消耗和劳动占用所创造的物流价值的对比关系。4.Gartner供应链前25强高纳德咨询评选条件：（1）财务数据：资产收益率（ROA）、库存周转率及收入增长注：资产收益率=净利润/平均资产总额*100%（2）公司理念：高纳德专家分析组和同行业专家分析组3项财政指数和2项理念投票，两项数据综合评选出统一的分数Unit1-2供应链战略和操作流程1.供应链控制塔1.1 供应链控制塔简介控制塔是带有系统集成“信息中心”的跨部门组织，能够提供供应链可视性服务。控制塔通常用来监测、计量及管理供应链上的运输以及仓储活动。战略层：对供应链整体网络设计提供控制战术层：根据市场需求对采购、操作和分配实

4、行预先设计操作层：涵盖多种实时功能，如运输管理、库存跟踪和异常管理控制塔创造一种大量储存有价值供应链的方法，使客户驱动的供应链实现了端对端控制。功能：规划和路径、审计和报告、预测、事件管理、制定决策决策：六条P161.2 建立一个控制塔根据一个组织的具体范围、功能、流程、产业和地理需求而量身定做，如凯捷控制塔，通常由两个阶段组成：（1）战略阶段（2）实施阶段1.2 .1 战略阶段 一般需要评估业务，获取供应链可见性需求和评估控制塔能够提供的利益（包括财务上的）。在价值链上确定和分包商、供应商和合作伙伴的合作区域。 时间：8到12周1.2 .2 实施阶段 控制塔网络一旦确认，不同的角色就在虚拟控

5、制塔组织中产生并发展。如何产生和解释 不同类型的报告以及供应链跟踪活动的相关训练就开始执行。同时，控制塔领导人接受审计、规划和预测的培训。 时间：6到12月2.供应链管理的七项原则 管理者认识到两点尤为重要： （1）认为供应链应该被看做一个整体：管理过程中所有环节都包括在内，从供应商到产品、服务以及信息流。 （2）他们追求有形的产出：收入增长、资产利用率和企业成本原则一：在市场需求的基础上做市场细分 u 市场细分，根据不同客户的需求及客户对供应链适应情况，来选择对他们的服务方式，以使各细分市场获得尽可能高的盈利原则二：根据客户的服务需求和客户群的收益能力来定制适当的物流服务网络。u 差异化物流

6、是对顾客细分最好的应对方法原则三：发现并听从市场信号，相应地调整整个供应链需求计划，以确保预测与资源优化分配的一致性 u 在供应链管理模式下，分销商们开始和制造商共享最终用户的需求信息，制造商则为分销商管理及控制库存水平。原则四：提高产品差异性，以求更贴近客户的需求，并且提高供应链应对市场变化的速度u 美国供应链管理教授李效良提出适应顾客个性化需求设计的两个重要设计思想：延迟化和大量个性化定制。 u 接近最终市场，可提高需求预测准确性，减少库存成本和运输费用，获得更快的市场响应速度和敏捷性。原则五：从战略角度管理供应的来源，以减少获得原料及服务的总成本u 供应的最好办法就是赢得尽可能多的合作伙

7、伴来为共同的市场奋斗同时你也能获得最好的价格。 u 是追求短期的具有竞争力的投标、或者签订长期合同并建立战略合作伙伴关系、或者采取外包的方式还是企业内部的纵向集成方法。原则六：开发一个全面范围的供应链的技术战略，以支持多层次的决策制定，并对整体的产品、服务和信息流有一个清晰的认识u 管理人员需要建立一个信息技术系统，集成企业在战略分析、规划与决策支持、操作与事务管理这三个方面的能力。 u 从供应链角度建立公共信息平台，使企业能清楚供应链中的产品流、服务流、工作流和信息流的执行过程，支持企业多层次、分布式群体决策。原则七：引入整体绩效考核的方法，以衡量供应链在快速而有效的将产品送达客户上是否成功

8、u 首先通过衡量订单完成的完美程度来衡量服务质量 u 出色的供应链管理者会通过他们服务的客户，特别是大客户的真实成本以及收入，来确定其服务的盈利能力 u 使用共同报告卡使合作方朝着共同目标努力这些原则在实践中的应用应该注意： 1.协调改善工作的开展 2.不可操之过急 3.要充分认识到改变的困难性3.供应链成功的管理实践 麦肯锡咨询公司研究发现：有着优秀供应链的公司，同其他公司的区别主要在于他们对于供应链的六条管理实践的卓越应用。这些公司享有较低的分销和物流成本。（表1-6）P264.案例：领先企业的全球供应链案例（苹果）4.1 苹果的创新 4.1.1 创新的动力 4.1.2 创新的标准 4.1

9、.3 创新的周期 4.1.4 创新的团队 4.1.5 创新的文化 4.1.6 三种基本战略1.产品差异化：产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心 2.总成本领先 3.重点集中 5.了解你的供应链实现供应链中各环节成员的团结协作，必须做到以下几点： 1.打造一个成功的商业案例，使供应链中各个环节成员集体受益2.制定一个分担成本以及分享节约成果的计划3.就供应链要达到的竞争力目标形成共识；4.共同解决遇到的问题关键：绘制供应链观测图，更好的进行分析和决策。5.1 绘制供应链的工具供应链映射定义：供应链映射是供应链上的公司之间信息流、过程流、以及资金流的可视化表示及供应链现状的分解，包括上游流动

10、以及下游流动。上游-为公司提供商品的 供应商下游-公司的客户制作一个供应链映射的步骤：1.组织客户和供应商的团队进行讨论目的：讨论当前形势，确定核心竞争力2.绘制当前状态的延伸价值流图目的：能使组织更清楚了解自身的运作状态，并弄明白企业目前的状况为什么是这样的。3.绘制未来状态的延伸价值流图和实施计划4.执行实施计划从改变具有最大增值作用以及花费最少成本的地方开始；同时关注改进的情况以及由此带来的成本改变。5.重复上面的步骤，做到持续改善。供应链映射的工具：SCOR模型5.2 供应链映射的目的目的：简化供应链中各种负责关系-尽快分析复杂的数据使组织审视自身行为方式，以做出改善。作用： 1.改善

11、供应链的战略关系 2.找出供应链中的低效率行为 3.为供应链成员间的沟通提供可视化 的过程4.分析供应链核心竞争力的发展5.3 供应链映射的特点 1.可以分别重点关注：特殊的用途和用户；主题；过程；流动；设施；组织或地域关系； 注：企业组织可作出几种供应链映射，分别侧重于不同的元素。 2.易于分发 3.易于理解 4.旨在支持企业的战略 5.4 供应链映射的例子 客户和供应商合作出现的问题： 如何分担费用的分歧 如何分享节约成本的分歧 不愿意分享敏感信息 担心因此削弱他们的议价能力 担心长期的承诺，会限制灵活性 公司过于关注短期的财务成果 CEI公司和Mare公司案例 5.5 领先的供应链映射工

12、具：供应链运作参考模型（SCOR model）5.5.1 概述SCOR 模型，即供应链运作参考模型， 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council，简称SCC)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。 主要由四个部分组成：（1）业务流程再造（2）绩效对称（3）最佳实践分析（4）组织设计主要用途在于描述、衡量、评价供应链配置：（1）规范的SCOR 流程定义实际上允许任何供应链配置；（2）规范的SCOR 尺度能使供应链绩效被衡量和标杆比较；（3）供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。SCOR模型包含： （1）管理流程的标准描述 （2）标准指标来衡量流程的表

13、现 （3）管理实践以确保产生最佳的表现（4）标准流程之间的框架SCOR 能使公司：（1）有效地评估和比较自身的表现和其他公司的差别；（2）确定和追求具体的竞争优势；（3）确定最适合其具体的流程要求的软件工具。SCOR 的范围：（1）所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付；（2）所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等；（3）所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。它描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)5.

14、5.2 SCOR 模型的四个层次SCOR 模型范围：第一层 流程定义层、第二层 流程配置层、第三层 流程元素层第三层以下不包括在SCOR模型中。注意：SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。使用SCOR 模型时具体步骤如下1) 选择需要进行建模的业务实体（地理位置、产品、组织架构）；2) 用图标表示物理位置：生产工厂（制造）、配送中心（交付）、货源（采购）；3) 使用箭头表示物流的流向；4) 使用最合适的Level 2 分析每个物理位置；5) 描述每个连线，每个连线都包括“采购制造交付”过

15、程，区分每个连线共同点和差异，考虑内部“端到端”的情形；6) 用虚线分开不同的实体;7) 如果需要，增加P1 P4Unit1-3供应链成本1.供应链总体成本对盈利能力的影响供应链的过程管理师决定公司盈利能力的一个十分重要的因素，供应链流程的效率和产出越高，则企业的盈利能力就越强。相反，若供应链流程的效率和产出越低，则企业的供应链运营成本就越高，盈利能力也就越差。下图就是供应链管理与资产收益率之间的财务关系。供应链服务的效果影响着企业的销售水平，供应链流程的效率则决定了企业的成本总和。资产收益率 = 利润 / 占用资本或者资金一个企业的现金和应收账款受供应链时间（订单周期时间/订单现金周期），供

16、应链可靠性（订单完成率和及时配送率）及信息准确率（票据正确率）的影响。所有这些供应链服务在向客户起运配送和支付时就已经决定了。一个企业的库存投资是由企业所要求的服务水准和缺货率所决定。资产，厂房和设备投资受企业是否只有拥有仓储和运输工具的决策的影响。外包活动（如仓储和运输的决策）会影响到现有的负债水平（应付）。最后，有关库存和基础设备的投资决策会影响到企业的负债和资金水平。（下图为企业中供应链对资产负债表的影响）2.总成本以及其他的关键绩效衡量标准2.1 总成本分析概述传统的核算体系通常无法确认物流对整个企业造成的影响，因为它常常把物流相关的成本吸收到其他要素中。图中描述了在完整订单周期中的成

17、本要素中，每一项成本要素均有一个固定成本和可变成本，由于每项成本各不相同，最终导致每笔订单的总成本不同。2.2 物流成本衡量标准物流成本计算的基本原则（1）核算体系应当如实的反应产品的流动，也就是说，核算体系应当能够计算在市场中用于提供客户服务的开支（2）核算体系应当根据不同客户种类，不同细分市场，不同配送渠道进行单独的成本与收益分析。具体实施这些原则需要一个以产出量为导向的成本计算方式。企业需要首先确定企业物流系统中的期望产值，然后确认与产出此产量相关的各种费用。在这里，需要介绍一个实用概念“任务（activity）”任务（activity）:在物流运作的背景下，一项任务就是系统在特定的产品

18、或市场背景下所完成的一系列的客户服务目标。任务可以根据不同的市场定位，由产品，服务及费用的限制而加以定义。一项任务通常情况下会跨越企业各个职能部门。一项职能的预算是由其服务的任务本身所决定的，而不是先前的根据职能部门本身的要求来决定的。参考图P49假设任务成本计算的逻辑是合理完美的，但问题在于，它将如何被运用到实际生活中？ u 首先，要确认与特定任务相关的活动核心，如运输，仓储，库存管理等； u 其次，由于每项任务都由不同的活动所组成，因此每项活动运作时增加的增量成本（incremental cost）需要独立出来。 沉没成本（suck costs）任务取消仍存在的成本可归属成本（attrib

19、utable cost）如果一种产品或一个职能部门被完全停止，而不改变支撑企业的结构框架，那么单位成本是可以被避免的，这种成本就是可归属成本。2.3 直接产品收益在物流成本分析上，一种名为直接产品收益（Direct Product Profitability ,DPP）的方法广泛被接受，尤其在零售业更是如此。本质上，DPP 试图确定的是一种产品或一份订单通过整个流通渠道时产生的所有相关成本。对供应商来说，DPP 的重要性在于，我怎样才能通过改变我所销售的产品的特征或是配送产品的方法来顺利影响客户的DPP 值呢？”从设计包装开始的一系列活动，生产商或供应商可以对许多的因素做出调整，进而以积极地方

20、式影响每平方米的DPP 值，比如外包装盒子的大小，增加送货频率，直送至门店等。2.4 成本动因以及作业成本分析常规成本核算法越发的无法满足现实的需求，特别是在设计物流管理时，有许多的问题需要考虑。主要问题：（1）成本在太高的整合程度被捕捉；（2）完全的成本分摊仍然占主导地位；（3）传统的会计体系是以职能而不是按产出值导向来进行核算的；（4）企业只清楚生产成本，却对客户成本知之甚少。解决途径：作业成本分析法（Activity-Based Costing，简称ABC成本法）作业成本分析法的优点不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单独合理的解释。一旦确定了每个环节的成本，就可以更清楚地显示实

21、际服务成本。2.5 成本核算的四个阶段Unit1-4供应链的关系1.关系的类型一般来讲，存在三种物流关系：（1）垂直纵向关系供应链上的企业，如零售商，分销商，制造商，零部件及原料供应商之间的传统联系。这些企业和其他企业的联系与所有产业买方和卖方之间的关系相同。（2）水平关系包含了企业间的商业协议，这些企业在物流过程中的地位是“平行”的。水平关系可以被认为是两个以上独立的物流供应企业给予信任，合作，投资和风险分摊，追求共同目标而前述的服务协议。每一企业都应该提供定在该协议中注明的特定物流服务，每一企业都应对这些任务施加控制，并且努力将这些服务同其他物流供应商的服务结合起来。（3）完全合作关系 例

22、如供应链中的企业存在着既水平又垂直的多种复杂关系。比如零售商，分销商，制造商，零部件及原料供应商之间可以存在着基本的买方卖方的垂直关系，又存在着共同合作 。2.参与程度（1）利益驱动型（2）相互合作型（3）战略型不同关系类型的参与程度：“垂直”关系中，供应者仅仅表现为一项产品或服务的卖方，他们与卖方或购买者没有或几乎没有合作。从本质上说，拥有供应者的关系是“交易型”的，它与供应者相关的各方“保持距离”（或者说距离很远）。 战略联盟这种关系则表达为两家以上的商业组织进行合作，自发地调整其商业目标和活动，以利于达成长期成果和目标。战略联盟是高度关系型的。可以通过减少不确定性，增加沟通，提高忠诚度和

23、建立共同远景，促进却求业绩的改善来使参与各方获利，它面临的挑战包括参与组织需要投入大量资源，巨大的机会成本和高昂的转移成本。合作者关系更为倾向战略联盟这一端，它是一种定制化的商业关系。通过这种关系，所有各方比单一企业更有可能达到目标。合作者关系更多的被称为是“协作式”的。不管属于何种类型，各种关系在很多方面都表现出差异性。这些差异具体表现如下：（1）持续时间（2）义务（3）期望值（4）相互作用/沟通（5）合作（6）计划（7）目标（8） 绩效分析（9）收益和投入3.成功开发和推行供应链管理的模型1）进行战略评估在这一阶段中，供应商完全了解其物流和供应链，以及引导其运作的总体战略。通过物流审计行为

24、对企业的物流和供应链行为进行透视，并发掘大量的信息，这在考虑构建供应链关系的机会出现时会提供大量帮助。通常的信息包括：a) 总的业务目标，包括企业、部门和物流等几个方面。b) 需要评价，包括顾客、供应商和大的物流供应商。c) 战略环境要素和行业趋势的识别和分析d) 目前物流网络的状况和组织在相应供应链中的定位e) 基准或用于进行物流成本和关键绩效衡量的目标和数值f) 目前和期望的物流绩效指标（数量和质量两个方面）之间的“差距”的识别2）决定形成的关系根据制造企业想要建立关系的类型，这一步骤包含的决策内容可能会略有差异。当决定使用外部物流供应商（货运，快递，第三方物流）时，首先要考虑的是该供应商

25、是否能够满足需要。那么就需要对该制造企业的核心竞争力进行仔细评估。而核心竞争力就包括了专业技能，战略适应性和投资能力，缺乏其中任何一个或者多个就表示该服务采用外部供应商较为合适。Lambert, Emmelhainz 和 Gardner 都曾经就如何决定伙伴关系是否应该得到运用和应该考虑何种类型的伙伴关系进行过大量研究。 他们的伙伴关系模型纳入了关系“驱动因素”和“促进因素”的识别。驱动因素可以定义为“建立伙伴关系的驱使原因”。驱动因素是能够引入竞争优势的战略要素，它可以帮助企业建立恰当类型的业务关系。基本的驱动因素包含以下几个方面：a) 资产/成本绩效b) 顾客服务c) 营销优势d) 收益稳

26、定性/成长性促进因素被定义为“促进伙伴关系成长和发展的支持性企业环境要素”也就是说，存在就能够保证关系获得成功的因素。主要的促进因素包括以下几个：a) 企业适应性b) 管理哲学和技巧c) 伙伴关系构建承诺的相关性d) 在规模、财务能力等关键要素上的平衡3）评估方案在物流关系形成过程之外，通过与每一潜在伙伴的能力进行比较来对制造企业的需要和优先事项进行全面评估，这非常重要。物流经理人和管理者一般都会积极地介入建立物流与供应链关系的决策中，而其他的企业管理人员参与整个选择过程通常会很有好处。4）确定合作伙伴这一步与顾客有着至关重要的关系，因此对物流或供应链关系的选择决策应该在对最有可能的候选者背景

27、进行详细考虑的情况下做出。保证所有人对决策有一致认识和对所选择的企业有着一致的期望是至关重要的。5) 结构运行模式在研究人员的眼中，这些构成部分“使得关系具有操作性，同时帮助管理人员获取建立伙伴关系的利益”运行模式的构成部分可以包括以下部分： a) 伙伴b) 联合运作控制c) 沟通d) 风险/回报共享e) 信任和承诺f) 合同类型g) 关系涉及范围h) 财务投资6）实施和持续改进关系的成功取决于参与企业进行持续和突破性改进的能力。如图，在持续改进的过程中，有一系列步骤需要考虑。4.协同物流协作可以视为一种“商业行为，鼓励各个企业为了全体利益共享信息和资源”。它可以创造出一种相互促进的商业环境，

28、但是对于大多数的企业，这种趋势并不会自然生成。所以，当公司之间一起为了共同的利益而进行合作的时候，“协作就产生了”协作并不是不清楚的伙伴关系或者联合的利益，而是指他们之间可以在运营的基础上进行协调，所以才能达到比各个企业独自作业更佳的效果。但在具体操作之中，有些问题也要考虑进去，比如： u 所涉及伙伴之间需要动态地共享及交换信息u 伙伴共同创造的益处大于各单体之和u 所有伙伴以一种新的，可见的不同方式进行经营u 所有参与体需要提供一种机制及流程，以促进协作发生4.1协同物流的几个合作模式1）垂直协作在这种合作模式之下，供应链中的各级角色的关系是用垂直的状态来表现，就像传统供应链中企业间联系零售

29、商，分销商，生产商及零部件供应商的关系一样。供应商和顾客之间的交易可以自动调节，从而显著地提高效率。企业可以共享计划及提供共同的的可见性，从而使伙伴改变行为。典型的垂直协作的例子是CPFR。 2）水平协作卖方企业之间或者供应商之间，甚至竞争者之间的一种合作关系。本质上，在物流或供应链流程中平行的，或者协同运营的企业之间通过这种协作进行商业安排。水平的协作可以帮助寻找及消除供应链中隐藏的成本成员共同支付，来联合产品设计、采购、生产及物流。3）全方位协作水平和垂直协作之间的一种动态联合。只有通过充分的协作，效率才能得以巨大的提高。通过全方位协作，供应链上所有成员都能获得利益。这种共担风险、共享收益

30、的“目标一致”的方式有利于协作的成功。 垂直协作 水平协作全方位协作协同物流基本原则l 所有成员都真正的得到利益l 协作伙伴关系动态创造、衡量和发展l 合作购买者和合作销售者的关系l 灵活性和安全性l 业务过程集成所有阶段的协作l 同其他服务的开放式继承l 围绕基本物流流程进行协作Unit1-5第三方物流1.第三方物流的定义第三方物流公司是指一个外部的供应商来执行公司所有的物流功能。第三方物流企业可以定义为执行某一企业全部或部分物流职能的外部供应商，比如运输，仓储，配送和财务等服务的供应商。1.1 第三方物流供应商的类型1）运输型这类企业的典型包括施耐德物流，FedEx 物流和UPS 物流，他

31、们中的大多数是大型运输企业的子公司和主要部门。他们所提供的服务中有一些事举债经营，应用了其他公司的资产，还有一些是非举债经营，主要将重心放在应用母公司的运输型资产上。2）仓储配送型一般来讲，绝大多数仓储/配送型供应商都处在公共或合同仓储业内，但同时又延伸到了更为广泛的物流服务范围中去。3）发运人型这些公司已经将其中间人角色发展为发运人或经纪人，进入更为广泛的第三方物流服务领域。从本质上讲，这些企业不拥有资产，非常独立，主要同广泛的物流服务供应商打交道。4）财务型这些企业提供的服务包括运费支付与审计，成本计算与控制，用于监督、预约、跟踪和管理存货的物流管理工具。5）信息型目前，针对运输和物流服务

32、的信息型，B2B 和电子市场已经出现了极大增长，因为这些资源有效地向那些需要购买运输和物流服务的企业提供了另外的选择，可以认为它们是一种新型的，创造性的第三方供应商。1.2 物流外包活动管理和关系问题a) 物流领域的主要管理者最清楚是否需要第三方物流服务。 b) 对于企业来说，选择第三方物流服务商进行合作所考虑的重要因素有哪些？ 市场调查中，两项比较流行的选择因素是第三方物流供应商的价格以及运营服务的质量。除此之外，地理上的可得性，对提升服务水平的预期能力，物流服务的额外价值增加可能性，相应的信息技术也被列入到公司选择第三方运营商的考虑项目中。成功的第三方物流关系也可以为3PL 企业及其客户建

33、立合适的角色及责任体系。如下表所示，我们可以看到3PL 的提供商及其客户之间的期待的不同点。c) 顾客如何看到他们的第三方物流服务供应商尽管我们有理由认为战略性、一体化的合作关系优于前一种关系或比前一种关系更进一步，而事实好的关系发生在能够满足客户对于物流及供应链需求的客户与企业之间。现实中虽然有一些非常好的关系是战略性。一体化型的，但也有一些关系是运营、策略层面的，这也是与顾客的需求相一致的。2.顾客价值体系从一些大公司使用第三方物流之后的财务报表显示，第三方物流的确能够为他们节约一部分的成本。而在最近，如何提高第三方物流的质量而同时更好的监管第三方物流而衍生的第四方物流关系也开始作为一些跨

34、国公司考虑的问题。2.1 第四方物流关系4PL 本质上是一个供应链集成商，其通过集合和管理自身技能提供与其互补性服务企业的资源、能力、技术，从而为顾客提供综合性的供应链解决方案。如图所示，4PL 通过联络中心协调3PL 提供商及信息服务。也可以说，4PL 的一个重要作用就是管理和指导多样化的第三方物流企业。2.2 对顾客使用3PL 服务的预期增长了解未来外包计划的方式是询问使用3PL 服务的顾客。让他们估计未来三到五年内外包的费用占所有物流费用的增长比例。基于2006 年的研究，北美地区预期未来三到五年的增长比例为17%，西欧地区为11%，亚太地区是11%，拉丁美洲则是20%.3.第三方物流的

35、发展趋势1）未来物流外包的模型2）第三方物流供应商未来的发展趋势无论未来的趋势会如何发展，物流外包的问题都将是未来物流和供应链管理成功的中心及关键所在。1. 持续的扩张、重组和强化第三方物流产业2. 对于全球市场及所需服务的扩大3. 持续扩大供应链所能提供的服务产品，注重商业流程的外包4. 两级关系模型（战略性的和策略性的）5. 逐步增加第三方和第四方物流提供商进行战略性服务的范围6. 信息技术能力逐渐成为更好的区分器7. 致力于更新、加强、改进第三方物流服务提供商与顾客的关系8. 强调关系的重新开发、建立持续改进的机制以及注重解决方案的创新Unit1-6供应链风险管理1.概述最佳供应链效率和

36、供应链风险管理之间的权衡存在各种难题。企业见证了许多由于供应和需求中断导致的供应链故障（造成了严重后果）。当今的产业供应链面临的风险来自许多因素，包括：1. 外包：不断增加的全球化外包拉长了端到端的供应链2. 政策： 政府机构施加的额外法规的遵从性进一步复杂化了国际贸易3. 经济：不断增加的经济不确定性造成了供需中额外的可变性，导致更难实现供需平衡4. 产品：越来越短的产品生命周期和迅猛的技术变革增加了库存的滞留5. 客户：苛刻的客户通过要求更好的按时交货，订单满足率和整体服务水平的效率导致了额外的市场压力6. 供应商：供应商能力的限制，使其更难满足需求7. 不可抗力：自然灾害和外部环境事件肆

37、虐全球供应链2.确保全球供应链安全的六个步骤（1）风险识别（2）创建一个中断地图（3）制定安全和恢复计划（4）利用技术（5）测试（6）重新评估风险2.1 风险识别在确保供应链安全之前，必须首先了解哪一种威胁是最易受影响的，影响供应链中断的可能性，以及每种威胁对自己企业存在的潜在影响。在此有一些应当考虑的威胁，主要包括以下几种： 恐怖袭击 自然灾害，如飓风、洪水、龙卷风、地震、雪灾和海啸 流行病如禽流感 产品污染和相关召回 盗窃、伪造和有组织的犯罪 港口拥挤和罢工 能源短缺 物理事件，如火灾、爆炸、化学品泄漏、建筑和隧道或桥梁倒塌、管道爆裂或其他灾难性事件 了解企业如何运转以及供应链怎样支持企业

38、目标是分析的关键部分。列出一个矩阵，一条轴线代表威胁发生的可能性，另一条轴线代表威胁影响的严重性。然后从两条轴线上得分最高的威胁开始进行你的工作。威胁影响程度风险管理行为严重需要相当大的管理 必须管理和监视风险 有必要进行广泛管理 适中监视的前提下风险值得被接受 加强管理是值得的 需要加强管理 较小接受风险 接受但是要监视风险 管理和监视风险 低中高威胁发生的可能性2.2 创建一个“中断”地图一旦确定了主要威胁，就要评估他们最有可能在哪里发生。然后通过在全球供应和分销网络中创建这些威胁的位置来创建“中断地图”，进而看出最脆弱的地方。强调指出影响最大的区域。无论企业从事的是什么行业，均应该认识到

39、的重要事情就是威胁不仅仅只影响供应网络。因此，确保供应链安全所采取的措施应当随着威胁和地点的不同而不同。规划可替代的配送路线是准备措施的重要部分。2.3 制定安全和恢复计划确保全球供应链安全包括预防和恢复。因此，缓解供应链风险涉及到尽可能地减少威胁影响供应链的可能性，精心规划应对无法控制的威胁，以尽量减少威胁的影响并快速恢复。为了防止供应链的威胁严重影响企业业务，必须要考虑到冗余。当检查中断地图时，寻找能够运输和配送产品的替代方式以确保在发生中断时没有一个“链”成为瓶颈。恢复计划应该定义受影响地区替代的供应来源，重新规划供应和配送路线以及人、设备和物资的动向。安全和恢复计划应当详细写出并且得到

40、所有相关人员（包括内部和外部）的一致同意。未能恰当的完成这一步骤意味着其实不存在恢复计划，那么在危机中作出有效反应的机会就微乎其微了。2.4 利用技术1）全网络可视化这是最难做到的，因为涉及到所有参与者，这是确保供应链安全的最重要的因素。如果没有可视化，企业就会很盲目地做一些事情。我们所需要的是一个记录产品和资产详细信息的中央数据库，这些产品和资产包括供应商的，全世界任何地点运输中的，配送中心里的和客户方的。2）资产管理确保全球供应链安全需要确保用于运输产品的资产的安全。但是更重要的是，通过跟踪和监视你的移动资产，可以更好的跟踪和保护其内部的产品不被盗窃，破坏和篡改。有许多技术可以帮助实现监控。2.5 测试正如IT 团队定期测试他们的故障恢复程序以确保能够在故障中迅速恢复IT 功能一样，大部分供应链专业人士也测试他们的安全和恢复计划。这是当中断实际发生时知道你的计划是否按照预期运作的唯一方式。供应链安全和恢复计划的一部分应该是全面的测试计划，这一全面的测试计划包括中断的模拟和定义恢复过程必须满足的基准。2.6 重新评估风险供应链不是一成不变的，影响他们的威胁也一样。因此定期重新评估潜在的中断情况和供应链运作情况是很重要的。便于随着环境的变化，确保安全和恢复计划可以反映和支持你的操作。专心-专注-专业