工程项目管理常见名词(共4页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章1. 项目定义：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。2. 项目特征：单件性、一次性、具有一定的约束条件、具有生命周期3. 工程项目自身特征：具有特定对象、时间限制、资金限制和经济型要求、管理的复杂性和系统性、特殊的法律条件和组织。4. 项目管理有管理活动和管理学科两种含义5. 项目管理定义：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对醒目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 时间

2、、费用、人力预算机制、技术、风险进行管理6. 项目管理主要任务：项目计划、项目组织、质量管理、费用机制、进度机制7. 工程项目管理：对象是建设工程 内涵是开始到完成，通过项目策划和项目机制，使项目的费用、进质、质量目标得以实现 三大基本目标是成本目标、质量目标、进度目标，他们的关系是对立统一关系 成本、进度、质量机制、安全、合同、信息管理、组织和协调8. 建设项目生命周期可以分为：概念、开放、实施、运营阶段9. 各方参与的生命周期：a.投资方 构思、前期策划、决策、项目交付使用、运营阶段、投资合同结束 b.开发方 决策、开发、实施阶段 c.设计单位 项目批准立项后，经过设计招标或委托，设计单位

3、进入项目，按照设计计划书完成项目的设计工作，病参与主要材料和设备的选项，在施工过程中提供技术服务 d.施工单位 实施阶段 e.供货商 开发阶段的后期和实施阶段 f.经营单位 建设竣工验收、交付使用开始，到投资合同结束或项目消亡为止 g.监理（咨询）公司 面对不同的项目和业主，承担不同任务10. 工程项目策划内容：a.项目的发展策划 b.项目实施策划，分为项目的组织策划、目标机制策划、采购策划 c.项目运营策划11. 建设工程监理的概念：指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托和授权，承担项目管理工作，病代表建设单位对承建单位的建设行为进行监督管理的专业化管理服务活动。12. 建设工程监

4、理的性质：服务性、科学性、独立性、公正性13. 建设工程监理的任务（三机制、三管理、一组织协调）：建设工程安全生产管理、质量控制、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调14. 建设工程监理的工作文件：a.监理大纲：投标时，监理投标书核心，编监理规划的依据之一 b.监理规划：知道工作纲领性文件（总监理工程师） c.监理实细则：中型及以上或专业性较强（专业监理工程师）15. 代建制特点：非经营性政府投资项目实施代建制、非营业性政府投资项目利益相关主体三分开（投资人、代建单位、使用人）、代建单位一般通过招标方式产生、代建单位的利益来自代建管理费和投资结余奖励、代建制具有较为严谨的风险控制模

5、式。16. 代建制的实施方式:全过程代建和两阶段代建（项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建）。17. 代建制的运行模式：a.上海模式：政府制定代建公司模式 b.深圳模式：政府专业管理机构模式 c.北京模式：代建公司竞争模式第二章 工程项目范围管理1. 项目范围管理：对合同规定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更。对象（内容）：1专业工作（设计、施工、采购）2管理工作（决策、计划、控制）过程：1项目范围的确定2项目结构分析3项目范围控制2. 项目结构分析：将项目范围分解成更小、更易管理、更易操作的各个工作单元，并保证其定义完整准确。以达到以下目的：1使成本、进度和资源成为更细化和准确

6、的量化数据2为各种后续工作的计划安排提供一个平台3便于进行明确的人员职责分配4为实施后检查执行情况和控制确定一个基准5为项目进行信息管理做准备。3. WBS（工作分解结构）的6个层形式：总项目 单体项目 项目任务 子任务 工作包 作业层 例：14321表示项目1的第4个子项目，第3个任务的第2个子任务 第1个工作包这样的层次关系用树状结构图和表格表示。4. 项目结构分解方法：1对技术系统进行分解。纵向分解方式，又分为按功能区间、按专业要素进行分解2按实施过程进行分解。横向分解方式5.工作单元：分解结果的最小单元，结构分解的最底层的工作单元就是工作包。6.工作包内容：工作范围 质量要求 费用预算

7、 时间安排 资源要求 组织责任7.工作界面：工作单元之间的接合部，或叫接口部位。8.工作界面的类型：1目标系统的界面2技术系统3行为系统4组织系统5环境系统9.工作界面分析应注意的问题：1接口要合理，必要时进行书面说明2设计、计划和实施中应注意界面间的联系和制约，尽可能保证界面之间的兼容3实施中应注意变更对界面的影响10.项目范围的控制程序：1检查和记录2变更管理3审查与核实4总结经验第三章 工程项目管理组织1.工程项目的承发包模式：1平行承发包模式：有利于缩短工期。有利于业主优选承建单位。投标竞争激烈。业主管理工作量大。2设计和施工总分包模式：业主只需签订和管理一个设计总合同和一个施工总合同

8、，由总承包单位管理协调分包单位，使得业主的合同管理和组织协调量减少。对工程项目的质量控制、投资控制和进度控制有利。建设周期较长。总包单位报价较高。3项目总承包模式：缩短建设周期。对业主而言，合同关系简单，组织协调工作量小。招标发包工作难度大。业主择优选择承包人的范围小，工程造价高。业主质量控制难度大。4项目总承包管理模式：项目总承包管理单位一般不承担任何设计、施工任务，而是负责对所有分包单位的总体管理和组织协调。由总承包管理单位组织设计阶段和施工阶段的搭接，实现快速路径法，缩短工程建设周期。总承包管理单位与业主共同选择分包单位。2.组织结构模式：1直线式结构模式。项目部中任何一个下级只接受唯一

9、上级的命令，各级部门主管人员对所属部门的问题负责，项目部中不另设职能部门。优点 组织机构简单，权利集中，命令同一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。缺点 依赖项目经理的个人能力，指令路径过长，大型工程中可能造成运行困难。2职能制组织结构模式。把部门和人员分为直线指挥部门和人员、职能部门和人员，且职能部门按项目经理授权可以对直线指挥部门发布指令。优点：加强项目部的职能分工 提高效率 缺点：下级人员受多头指挥。3直线职能制组织结构模式：同职能制组织结构，但职能部门职能对直线指挥部门进行业务指导，并无指令权。优点：前二者。缺点：两部门易产生分歧，决策不够迅速。4矩阵制组织结构模式：由纵横两套管理系统

10、组成，实现纵向职能部门和横向子项目经理的协同管理。优点加强了各职能部门之间的横向联系，人员使用效率高。缺点：工作量大，容易产生矛盾3.项目经理：一个工作岗位。是由组织法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理的管理者。 任务：工程项目的行政管理和项目管理 素质：1符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通2相应的项目管理经验与业绩3项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识4良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法，爱岗敬业，诚信尽责5身体健康 权限：1参与项目招标、投标和合同签订2参与组建项目经理部3主持项目经理部工作4决定授

11、权范围内的项目资金的投入和使用5制定内部计酬方法6参与选择并使用具有相应资质的分包人7参与选择物资供应单位8在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系9法定代表人授予的其他权利4.建造师：一种专业人士的名称。是指通过考核认定或考试合格取得中华人民共和国建造师资格证书，并按照相关规定在建设部注册，取得中华人民共和国建造师注册证书和执业印章，担任施工单位项目负责人及从事相关活动的专业技术人员。5.建筑师的执业：项目经理，施工组织、政府管理部门、建设单位、设计单位、工程咨询单位6.工程项目组织协调的方法：会议、交谈、书面、访问协调法，情况介绍法第四章 工程项目进度管理1.工程项目进度的检查方法：横道图

12、比较法。红线直接标注实际进度，如果红线落在检查时间的左边表明工程拖延，反之超前。S形曲线比较法。实际曲线在计划曲线上方，表示实际进度超前。前锋线比较法。前锋线：自上而下依次连接各项线路的实际进度到大点而形成的折线。将前锋线与线路的交点同检查日期相比较，右，提前。波峰进度快于波谷。2.进度偏差对后续工作及总工期的影响：1.关键工作出现偏差，对后续工作和总工期都会有影响。2非关键工作出现的偏差，tFF(自由时间)时，对后续工作的最早开始和总工期均无影响。FFtTF时，对后续工作的最早开始和总工期都有影响。3.进度计划的调整方法：1改变工作之间的逻辑关系2改变某些工作的持续时间。方法：工期优化和费用

13、优化4.工期的延长：工程延期。指由非承包商原因造成的工期拖延：不可抗力因素，业主原因 工程延误。指由于承包商原因造成的工期拖延。工程延误可能造成业主的索赔第五章 工程项目质量管理1.质量：一组固有特性满足要求的程度。1质量不仅是指产品质量，也可以指某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量2质量特性是固有的特性3满足要求就是应满足明示的、隐含的或必须履行的需要和期望。满足程度反映为质量的好坏4顾客和其他相关方对产品、过程或体系的质量要求是动态的发展的和相对的。2.工程项目产品质量：适用性 可靠性 耐久性 安全性 经济性 3.工程项目工序质量：在人、机器、材料、方法和环境对工程项目

14、质量综合起作用的全过程所体现的产品质量。4.工程项目工作质量：工程项目建设中所必须进行的组织管理、技术运用、思想政治工作、后勤服务等对提高工程项目质量需要的属性，体现在整个工程项目建设过程中。工作质量决定工序质量，工序质量又决定工作质量。必须通过保证和提高工作质量来保证和提高工序质量，再在此基础上达到工程项目质量的最终目标，即保证设计要求的产品质量5.工程项目质量控制：1政府2工程监理单位3勘察设计单位4施工单位的质量控制6.工程项目质量的主要影响因素：人员素质。所用材料。机械设备。工艺方法。环境条件。7.PDCA循环原理：戴明环活动：P计划D执行C检查A处理。反映了质量改进和完成各项工作必须

15、经过的四个阶段，这四个阶段不断循环下去，周而复始，是质量不断改进。8.三阶段控制原理：事前质量控制，事中质量控制，事后质量控制。是对PDCA的具体化9.三全控制管理：全面质量控制、全过程质量控制、全员参与控制。来自于全面质量管理TQM。包融于GB/T19000-ISO9000:2000中10.GB/T19000- 2000族标准的构成：1质量管理体系基础和属于2质量管理体系要求3质量管理体系业绩改进指南4ISO19011质量和环境审核指南11.质量管理的八项原则：1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5管理的系统方法6持续改进7基于事实的决策方法8与供方互利的关系12.质量管理体系认

16、证的特征：1由具有第三方公正地位的认证机构进行客观的评价，做出结论，若通过则颁发认证证书2认证的依据是质量管理体系的要求标准，即GB/T19001。3认证过程中的审核是围绕企业的质量管理体系要求的符合性和满足质量要求和目标方面的有效性来进行4认证合格标志，只能用于宣传，不能用于具体的产品上。第六章 工程项目费用管理1.项目投资的重点是施工以前的投资决策和设计阶段。做出决策之后，控制的关键为设计阶段2.提高设计经济合理性的途径：1执行设计标准，认真履行设计合同2采用标准设计3推行限额设计4推行设计招标或方案竞赛3.施工阶段投资控制的内容：1投资控制目标和资金使用计划2工程价款的结算。4.主要结算方式：按月结算，竣工后一次结算，分段结算，双方约定结算的其他方式3工程价款计量与支付。 5.支付程序： a.承包商提出付款申请 b.监理工程师审核，编制其中付款证书 c.业主支付d.费用的变更和索赔6.施工项目成本费用按成本发生的时间分类：预算成本，计划成本，实际成本。关系：实际成本与预算成本比较，反映的是对社会平均成本的超支或节约。计划成本与预算成本比较，差额是计划成本降低额。计划成本与实际成本比较，差额是实际成本降低额，是项目经理部的经济效益。专心-专注-专业