解析肯德基革新(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上解析肯德基革新 苏敬轼走进杭州庆春路70号肯德基店。他穿过摆放着原木色桌椅的前厅门廊，明朗的春光洒进厅内，勾着他放慢脚步，怡然地欣赏起墙上果绿色、橙色、明黄色的卡通涂鸦。尽头处拾阶而上，林书豪的真人版肖像正在挥手致意。他没有停步，左转进入一个光色氤氲的隔间，随后工作人员拉上移门，这里即刻成为一个私密的访谈空间。 作为百胜餐饮集团全球董事会副主席、中国事业部主席兼CEO，苏敬轼看着这家门店由图纸上的构想变成现实。室内已经找不到典型的“肯德基红”，代之以白与灰的墙体色，依靠涂鸦画的线条感让空间流动起来。 隔间中央是两张可以容纳十人的长条餐桌，配以吧台椅。只有在西方家庭餐厅

2、才使用的垂灯洒下幽幽的光柱，食物上泛起金色的光晕，裹挟着香气，格外惹人垂涎。在餐桌边使用电脑、看书不会受到光柱的打扰，可以私享那份宁静，那便是苏敬轼想要的家中餐厅的感觉。 透过摆放着绿色植物的花架隔断向中厅看去，那里采用的光谱有如晴朗的白日，受光照影响，人们的情绪似乎更为欢快。虽然顾客来来往往，熙攘的声音只偶然飘进隔间。 大门外的立柱和墙体已经换成诱人的咖啡色泽，仿佛四下里弥漫着浓郁的香味。横梁上，肯德基红添入更多的黑，沉稳而饱满，宛如古堡中的红色丝绒帷幔。步行至此，人们会忍不住向里张望，一探究竟。那么在进门处迎接你的将是一幅用黄瓜、玉米、西红柿、辣椒、洋葱拼成的3D画，“Wow”的一声惊呼，

3、心扉连同食欲顷刻间打开。 这就是苏敬轼想要的效果。 苏氏“西游记” 1987年肯德基初进中国时，遵循美式快餐的经营方式：餐厅内使用明快的红与白、播放的快节奏音乐以及不那么舒适的座椅都成为中国同行学习研究的范本，当时快餐概念指向的是让消费者快速用餐、迅速离店。 当西方文化的新鲜感被时间冲淡之后，更基础的消费需求将占据主导地位。2004年，苏敬轼提出“立足中国，融入生活”的战略，在菜单和营销活动中针对中国消费者的营养需求和饮食特点不断地推陈出新，此后的几年里，肯德基每年平均推出的短期新品不少于20款。与此同时，消费者越来越有自己的主张，对餐饮店的功能需求中增加了社交和商务，对营养和多样化的选择也提

4、出了更为苛刻的要求。因此，连锁快餐已经不能仅凭成本优势而生存，品牌内涵需要创新，在吃出营养的同时还要吃出生活的乐趣，一场系统再造势在必行。 但一场不能代表未来、又没有完美细节的变革将自戕品牌。 百胜内部有一个“西游记理论”，创造者是苏敬轼。他说，肯德基和必胜客等品牌是唐僧，他和团队是孙悟空、猪八戒和沙和尚，打造品牌的过程就是保护唐僧一路求取真经的过程，历经坎坷方能有大成。苏敬轼不喜欢看数字，那只代表短期，这位身高1.9米的CEO，关注的是企业发展的高度和长策，他也常跟团队说要从未来看现在。在走向未来的途中，他有足够的定力去承受财报数字的高低起伏。同时他又是个低下头审视细节的人。员工敬他，也畏他

5、，如果不能做足功课来汇报，他提出的任何一个问题都可能让汇报者“一刀击中要害”。 肯德基的“心”配置 2014年3月24日，肯德基史无前例地在全国4600余家门店一次性推出15款产品，谓之“肯德基菜单大革新”。原先菜单中的59个品种淘汰了7种，更新了1种，增加了14种，菜单产品总数达到66种。15款产品中有10款新产品和5款重新上市的产品。 提出一次性上15种产品的也是苏敬轼，而以往的节奏是每月上一到两款。他喜欢打破框框挑战，不断地创造新概念，他听不得“不可能”三个字，是个公认的能让人发疯的人。团队一边抱怨想法太疯狂，一边却又按捺不住兴奋急待冲锋。苏敬轼的魅力就在于，他指向哪个山头，团队就义无反

6、顾地往上冲，自从1989年他接手中国区以来，业绩几乎都是一根直线平稳向上，也将百胜打造成了中国餐饮业的“黄埔军校”。 但这背后的工程并不是加减产品那么简单的事。 ?内部选品 百胜有一个新产品委员会，苏敬轼亲自参与，成员还包括公司管理层以及企划部、市场调研部、产品研发部、采购部、品质管理部、食品安全部等人员，他们将决定产品的去留。 选品是一个非常辛苦的过程。新品委员会的试吃往往从中午12点开始持续到下午六七点才能结束，一场试吃会要品尝三、四十个产品，有时甚至更多。选品会上，先由研发部提交产品，介绍概念，成员一一品尝，举手表决，至少获得半数以上票选的产品才有可能进入下一关，否则就被当场淘汰。 这些

7、初选出来的产品并不纯粹是味道好，还要从“能否销售”这个角度出发，口味是个人化的东西，而能否销售则涉及营运操作、原料供应等一系列的问题。曾经短期上市红极一时的“骨肉相连”因为当时解决不了软骨的供应量而不得不作为短期产品，每年上市1次。但现在已经成功解决了这个问题，从而此次在15款产品菜单大革新中占了一个席位。 一般情况下，产品研发是由企划部来主导，研发部来配合。但苏敬轼打破了这个框框。他提出由研发部来主导。在常人看来，做产品研发的人都是技术人才，不了解消费者需求，不够活络。但在苏敬轼看来，这些问题都不是问题，因为他们可以学习去了解消费者、去研究市场需求，但他们的优势更加强大，他们实际上就是百胜的

8、“大厨”，他们懂产品、懂技术，对口味有研究，然后再配合上企划部的优势，就是完美搭挡。这一策略的制订也成为过去这些年肯德基的产品更加中国化、更接地气的重要原因之一，让豆浆、粥、油条等中国人喜爱的品种出现在了肯德基的餐饮选择中。 ?外部选品 选品会中通过票选的新品将进入下一轮的市场和消费者测试。调研部有时会先找一家餐厅，请一些消费者试吃，收集意见。由于中国地域广阔，各地消费者的认知和口味不同，调研部也会在全国选几座城市，进行消费者测试，看这一款产品能不能适应各地消费者的口味。甚至最后还会在一或几座城市短期上市，“真刀实枪”检验一番。 不过最酷的还当属这次肯德基干脆将产品的去留权完全交给了消费者。2

9、013年12月底启动并一直延续到2014年2月的“炸鸡PK活动”，陈坤、柯震东两位当红明星分别代言“吮指原味鸡”和“黄金脆皮鸡”两款产品，由消费者网上投票+消费者调研的最终结果来决定两款产品的去留。结果原味鸡获得1078万余张选票，高于黄金脆皮鸡的983万张。在进行深入分析时，调研团队发现消费者对两款产品的喜好度不分伯仲，但是吮指原味鸡在“独特性”这一指标上领先，于是管理层决定在长期菜单上保留吮指原味鸡，但会不定期地推出后者或类似的创新产品。 ?革新厨房 选出产品还仅仅是开始。一下子增加了15种产品，厨房能否满足需求？肯德基是第一个把万能蒸烤箱用在快餐行业的，以前这只在五星级酒店才会看到。这次

10、新增的15种产品中烘烤产品的增加，厨房需要增加烤箱。困难的是，由于4600多家店在不同年代开出，每家店厨房的房型不同，如何科学合理地布置烤箱成为一大难题。 营运人员曾经想过摞放烤箱，但是会产生操作的安全隐患。他们又想起几年前星级酒店烤牛排和鱼时由大厨盯的办法，先把烤好的鱼拿出来，牛排继续烤，熟不熟全凭大厨的经验，但这在标准化餐厅行不通。于是研发团队、营运团队和来自德国的工程师经过相当长时间的攻关，研发出实现混烤的程序。现在烤箱可以同时烤培根、鸡翅、鸡腿等不同品项，分品项设置烘烤时间，到点烤箱会自动提示，不用担心人为操作失误，从而将烤箱容量实现最优。 除了烤箱，厨房的另一个问题是品类增加后货架如

11、何摆放。原先库房中的食品在常温、冷冻、冷藏、保温柜都有定位，员工很好找，实行的是先进先出法。产品增加到66款后，势必要改变原有的位置。营运部把不同门店中的库房形状一一画出，尝试进行规划，规划的宗旨是，尽可能分几大厨房类型做出规划模板，不能有食品安全隐患，也不能让员工取货不便。像直立保温柜，营运部要根据每家餐厅的销售量规划哪些产品放一层，哪些放两层，保温柜中又有哪些相同类别的产品归放在一起，既好拿又能多放产品。各门店只需在操作手册中找到对应的餐厅模式对照着做就行了。 ?编制手册 规划完成之后下发各餐厅的操作手册尤为重要。研发部定下产品基本的操作步骤后，营运部负责优化提炼，餐厅优化部门则负责定标准

12、。15款产品最大的挑战是标准化、流程化和系统化。 营运部首先得把每一款产品的操作步骤整理出来，步骤越简单员工犯错的几率就越低。 其次是为每一款产品编写手册。手册中有图片、文字、VCD还有整理的表格，对所有产品的最佳赏味期、操作要点、食品安全重要的管制点进行重新整理。这次为肯德基菜单大革新所编制出来的手册就有近200页和20多盘VCD。 ?内测 由于这次菜单大革新的复杂度，营运部进行了内测。他们找了不同类型的餐厅，白天营业，只有等晚上打烊了才能进行。员工将配送到的各类品项在厨房仓库摆放一遍，有些员工则扮演顾客进行点单，全员上岗模拟真实餐厅的运作，看整个环节有什么问题。营运副总裁亲自督战，一连几个

13、通宵进行实战演练。 演练结束后，大家要讨论有哪些环节需要调整，怎样才能做得更好，下回再进行优化。而在这过程中，如有产品更换，营运部就得重新规划调整，差不多经过半年的磨合才算把流程优化完毕。 ?培训 以往两周就可以完成的培训，这次用了两个月。每一个环节的精密管控是为了减少员工的出错率，所有可能出错的环节都由百胜总部注：百胜内部将总部称为餐厅支持中心（RSC，Restaurant Support Center在前期设计中尽可能一并解决。前期工作都做完之后，支持中心还是刻意将广告投放的时间由15款产品正式上线的3月24日延迟到4月2日，对外新闻发布的时间也有意延迟到3月27日。原因是尽管4600余家

14、店都做足了准备，但还是担心有纰漏，一定要保证在广告带来大客流之前各环节运营顺畅，确保消费者感受最佳。 这就是苏敬轼要求的细节，相对于整个品牌的变革，菜单的革新还仅仅是冰山一角，包装改了，员工制服变了，增加了数字订餐预付快取的平台，当然最显著的是门店改装的有如家中的餐厅那般温馨，成为人们社交休闲的场所在变革中，团队一环扣一环的协作有如两个啮合精确的齿轮，而苏敬轼则是那个帮助团队解决“疑难杂症”的人，于是有了各种版本的关于“老大”的传奇故事。每年百胜的餐厅经理大会上，来自全国的几千名餐厅经理入场时，他会和管理团队迎接大家并与他们击掌庆贺。据说有员工在领奖时因为能够跟他合影而激动地当场晕倒。 正是有这样一支队伍，苏敬轼才得以在下达“全新出发”的指令后忙里偷闲看完了来自星星的你。韩国炸鸡让他兴奋，但他最感兴趣的还是通过电视剧了解年轻人的消费趋势，思考电视剧成功的原因，这是年轻时就养成的习惯，因为“所有的事情都是可以借鉴的”，掌舵者既看方向也看水流。他刚来中国时，肯德基只有4家门店，到现在4600余家门店，岁月似水流，然则每一天对他而言都是全新出发。专心-专注-专业