2012年中级经济师考试-工商管理-章节重点总结-背诵-A4版(共16页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章企业战略与经营决策一企业战略概述企业战略的特征与战略管理方法定义企业战略定义关键词：企业长远性、全局性的谋划特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性；层次企业总体战略（企业整体）；企业业务战略（经营单位）；企业职能战略（职能部门）；内涵提出：安索夫，1976年基本任务-实现战略目的；最高任务-实现企业的使命 “做什么” “如何做”企业战略的制定企业愿景-“我是谁？”企业使命-“企业的任务是什么？”企业战略目标-某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面） 遵循原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施步骤战略变化分析首要步骤

2、战略方案分解与实施战略实施的考核与激励模式指挥型强制实行转化型指令型转变合作型高层文化型扩至低层增长型自下而上企业战略的控制原则“一保三适” 确保目标，适度原则，适时控制，适应性流程制订绩效标准、衡量实际绩效、查结果、采取纠正措施定标准，量绩效，查结果，取措施方法杜邦分析法（财务控制）净收益/总权益资产净利率权益乘数（销售净利率资产周转率）1（1-资产负债率） 平衡计分卡（绩效评价）(财务、顾客、内部流程、学习与成长角度)利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯(利润，现金，净资产收益率)二企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析PEST分析法（P:政治环境；E：经济环境；S：社会文化环境T：科技环境）

3、行业环境分析行业生命周期形成期广告宣传 成长期扩大 成熟期饱和 衰退期萎缩战略群体分析行业竞争结构分析五力模型新进入者，替代品，供应者，购买者，行业间现有竞争企业内部环境分析企业核心竞争力分析体现关系资源能力难以模仿的技术和能力标准：占用性、持久性、转移性、复制性价值链分析辅助活动-职能管理、人力资源、技术开发、采购主体活动-供、产、储、销、后波士顿矩阵（BCG矩阵）幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）企业综合分析SWOT分析法外部环境：O机会T威胁 内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵（SO、WO、ST、WT）三企业战略类型与选择基

4、本竞争战略业务战略成本领先战略适用范围大批量生产较高市场占有率先进生产设备严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系差异化战略适用范围较强研发能力 很高的知名度和美誉度很强的市场营销能力实施途径产品质量不同 提高可靠性 创新 特性 名称不同提供不同服务集中战略适用范围特殊需求的顾客没有竞争对手经营实力弱目标市场具有较强吸引力实施途径产品系列 细分选择重点客户 细分选择重点区域发挥优势集中经营企业成长战略总体战略密集性成长战略（紫色字体是）需要附表记忆条件和途径提出：安索夫原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化

5、战略（不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产业延伸。同心多元化-以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元化 例如：中国烟草进军房地产行业一体化战略（同行业间并购）纵向一体化产业链的延伸供（后向一体化）-产-销（前向一体化）横向一体化吸收合并即兼备(A+B=A)新设合并(A+B=C)收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟合资企业两家共同承担相互持股两家互相持有对方的股份契约式联盟技术开发与研究联盟 产品联盟营销联盟产业协调联盟企业稳定战略 总体战略无变化战略；维持利润战略；暂停战略；谨慎实施战略企业紧缩战略 总体战略转向战略；放弃战略；清算战

6、略；四企业经营决策企业经营决策类型时间分类-长期决策和短期决策；重要性分类-总体决策、业务决策、职能决策；环境分类-确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次-单目标决策和多目标决策决策要素决策者（主体，最基本的要素） 决策目标(起点) 决策备选方案 决策条件 决策结果决策过程确定目标阶段(前提)拟订方案阶段(基础)选定方案阶段(最关键的一步)方案实施与监督阶段评价阶段决策方法定性决策头脑风暴法；(思维共振法) 德尔菲法；（匿名专家10-50人） 名义小组法；（背靠背独立思考）定量决策方法确定型线性规划法盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：Q=FP-V风险性统计随

7、机决策收益表法公式：期望值=损益值概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法方案净损益值=（损益值概率值）经营年限该方案投资额不确定型概率不知道区别于风险性乐观原则法大中取大悲观原则法小中取大折中原则法取最大平均值=最大值乐观系数+最小值(1乐观系数)后悔值原则法大（后悔值）中取小后悔值=最大损益值该状态下各个损益值等概率原则法取最大平均值=损益值1n（n表示有几种状态）市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场

8、的战略。企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源企业生产能力过剩主营业务是全球化惠及的行业企业拥有很高的市场信誉度企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势企业在产品开发

9、时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统实施途径增加现有产品的使用人数增加现有产品的使用量增加产品的新用途增加现有产品的特性在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场产品革新产品发明方案3，由于结点的期望收益465（=957-200）万元大于结点的期望收益280（=407）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点）的期望收益为：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5（万元）分类含义条件方法相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指

10、企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。类型： 水平多元化（同一专业范围） 垂直多元化（产业链上下游） 同心多元化（同一市场或技术）（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；（2）企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；（3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉；（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。产品、技术、生产条件、原材料、品牌等第二章公司法人治理结构公司定义两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业法人的特点资合的性质 承担有限责任 所有权与

11、经营权分离 我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司一公司治理及其运行机制公司治理的内涵定义公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调道德风险一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害核心控制权的三个内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）公司内部治理机制股东对董事会1,主要机制：一股一票制 2,补充机制累加表决制代理投票制股东大会董事会经理机构员工 监事会（股东和职工代表）独立董事与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事任务是强化董事会科学决策的能力公司外部治理

12、机制定义通过企业外的规范化市场竞争机制,给企业经营带来压力,刺激企业经营者努力工作,实现股东利益最大化主要方面产品市场竞争资本市场的竞争经理市场的竞争政府法规和社会伦理约束公司治理的基本模式股东控制型特点家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位代表韩国、东南亚国家经理控制型特点一般不设立监事会股权分散，大股东无心控制企业相关的法律制度鼓励股东的市场化行为美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行主银行相机定义经理人控制权,主银行通过资金支持和派员对其监控.有问题时,主银行接管掌握控制权特点大股东是法人股东,以法人财产投入企业形成法人股权代表日本（如日本的三菱）股东和员工共

13、同控制定义民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理工作特点德国三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会二公司所有者与经营者公司所有者公司的原始所有权权限占有/使用/收益/处置对股票所有权和处分权公司参与权公司收益参与分配权利公司的法人财产权特点公司法人财产权归属出资者(股东)公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让财产公司对独立支配权力公司财产权的两次分离原始所有权与法人产权的分离区别原始所有权财产终归股东法人产权财产由法人占有,使用,处分法人产权与经营权的分离区别经营权内涵小,不含收益权

14、,无权自行处理公司财产公司经营者特征经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场具有较强的协调沟通能力具有较高的经营管理素养公司中经营者产生基于有偿雇佣是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人权利受到董事会委托的范围限制作用有利于获得关键性资源有利于技术创新能力的增强有利于团队合作能力的培养有利于完善公司管理制度要求精湛的业务、决策、创造、应变能力；优秀个性品质、理智感和道德观；健康的职业心态，自知和自信选择方式内部选拔减少了信息不对称有利于激励内部干部非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动市场招聘具有特定的思想体系选择范围广企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性激励与约束机制报酬激励

15、声誉激励 市场竞争机制所有者与经营者的关系所有者与经营者之间的委托代理关系股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系三股东机构股东概述分类发起人与非发起人对公司设立承担责任股份转让受到一定限制(一年内不得转让)资格取得受到限制自然人与法人股东自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍；法人股东：通过出资设立公司或继受法律地位是公司的出资人是公司经营的最大受益人和风险承担者享有股东权承担有限责任股东平等权利股东会出席权,表决权临时股东会召开提议,提案权董事,监事选举权,被选举权资料查阅权股利分配权(核心)剩余财产分配权出资,股份转让权其他股东转让出资优先购买权新增资本优先认购权股东诉权义务缴纳

16、出资义务(最重要的义务)以出资额为限对公司承担责任遵守公司章程(最基本的义务)忠诚义务四董事会地位董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能性质代表股东对公司进行管理的机构公司执行机构公司经营决策机构公司法人对外代表机构公司法定常设机构会议形式定期会议与临时会议有限责任董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限董事会定期会议每年度至少召开两次召集董事会会议由董事长召集主持（或者副董事长,半数以上董事推选一名董事召集和主持,开会十日前通知所有董事）职权是股东会的合法召集人执行股东会的决议决定公司的经营要务.包括经营计划,投资方案草拟制订由股东

17、会审批财务预算,决算方案草拟制订由股东会审批利润分配,弥补亏损方案草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案决定公司内部管理机构的设置聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项制定公司的基本管理制度独立董事独立性资格在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属,主要社会关系直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员为上市公司或者其附属企业提供财务,

18、法律,咨询等服务的人员公司章程规定的其他人员中国证监会认定的其他人员职权重大关联交易由独立董事认可后,提交董事会讨论向董事会提议聘用或解聘会计师事务所向董事会提请召开临时股东大会提议召开董事会独立聘请外部审计机构和咨询机构股东大会召开前公开向股东征集投票权第二章公司法人治理结构五经理机构地位经理从属于董事会 董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系职权（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议（2）组织实施公司年度经营和投资方案（3）拟订公司管理机构设置方案 （4）拟订公司的基本管理制度 （5）制定公司的具体规章（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人（7）聘任

19、或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员（8）公司章程和董事会授予的其他职权义务与责任主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理经理是必须设置的职务总经理负责执行董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励 董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人 董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理 不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘任或者解聘，向董事会负责

20、，接受董事会的监督六监督机构监督机关，是由股东会（和职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东大会负责，以出资人代表的身份行使监督权力。董事、经理人员不得兼任监事 监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为监督对象。监事会成员必须列席董事会会议。监事会向股东大会报告监督情况 监事会监督的形式多种多样。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督下面三张表格必须掌握股东大会三种公司种类临时股东会议普通特别职权有限公司首次、定期、临时会议110表决权

21、股东，13以上董事或监事12以上的股东通过23以上的股东通过决定经营方针和投资计划 选举和更换非由职工代表担任的董事,监事,决定有关报酬 审批董事会报告审批监事报告 审批年度财务预算,决算方案 审批公司利润分配,亏损方案 增加或减少注册资本决议 发行债券作决议 对公司合并,分立,解散,清算或者变更形式作决议 修改公司章程其他职权股份有限公司股东年会、临时股东大会董事人数不够23,亏损13, 持有10%以上股份股东请求国有独资公司只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权董事会三种公司组成任期定期临时会议表决义务有限公司3-133年可以连任每年至少2次110表决权股东，

22、13以上董事或监事一人一票12不得商业交易,侵占财产,以公司名义为本人,股东,个人提供债务担保股份有限公司5-19忠实义务:禁止自我交易,竞业禁止,禁止泄露商业秘密,禁止滥用财产国有独资公司3-13不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任监事会三种公司组成任期议事规则职权有限公司不少于3人，职工比例不低于13，董事高管人员不得兼任3年连任每年至少1次检查公司财务 对董事和高级管理者进行监督对违法的董事和高级管理者提出罢免的建议 当董事和高级管理者损害公司利益时要予以纠正 提议召开临时股东会议 向股东会议提出议案可以对董事和高级管人员提起诉讼公司规定其他职权股份有限公司每年至少2次国有独资

23、公司不少于5人，职工（兼职监事）比例不得低于13国资委派出的外部监督机构第三章市场营销与品牌建设一市场营销五个阶段生产观念(“生产什么，就卖什么”) 产品观念(质量好“以产定销”) 销售观念(推销观念“卖什么，让人买什么”) 市场营销观念(“顾客需要什么，我们生产什么”) 社会营销观念(企业利益、消费者利益与社会利益的关系)功能交换功能 物流功能 产品分类功能 融资功能 信息功能 承担风险功能作用指导企业决策(以便提高市场占有率，增加盈利) 开拓市场(发现市场上未满足的需要和市场机会) 满足消费者需要营销管理四个环节：发现和分析市场机会(是首要任务) 选择目标市场 制定营销战略(营销组合4P产

24、品,价格,渠道,促销营销预算) 实施与控制营销战略(年度计划控制盈利能力控制战略控制)任务负需求，转变性塑料米线 无需求，刺激性年夜饭 潜在需求，开发性苹果Ipad 下降需求，整合性家电下乡 不规则需求，同步性羽绒服 充分需求，维持性米面粮油过度需求，多向性超市特价 无益或有害需求，逆向性香烟二 环境分析微观环境企业根据制定市场营销计划，与制造、采购、研发、财务各部门密切协作，共同研制年度计划和长期计划营销中介供应商，即向企业供应原材料 商人中间商，即批发商 代理中间商，即经纪人 辅助商，即运输公司顾客消费者市场为了个人和家庭 生产者市场 中间商市场为了转卖 政府市场 国际市场由国外竞争者一般

25、竞争者 行业竞争者 产品竞争者 品牌竞争者公众一般公众 金融公众 媒体公众 政府公众 民间公众 地方公众 内部公众宏观环境人口环境 经济环境 自然环境 科学技术环境 政治法律环境 社会文化环境主体文化：包括世界观、价值观、人生观等 亚文化：主体文化中有所差异文化，如种族、地域、移民、外侨、特殊阶层的文化等的文化习惯市场细分变量地理变量(国家、地区、省市、城市) 人口变量(年龄、国籍、民族、性别、宗教信仰)心理变量(个性、爱好、生活方式、生活态度) 行为变量(购买时机、使用频率、忠诚度)原则可衡量性 可进入性 可盈利性 稳定性目标市场经营模式市场集中化模式(只生产一类产品为饮料企业只生产瓶子)产

26、品专业化模式(只生产一种产品指甲刀企业) 市场专业化模式(满足某一客户群体轮椅)选择专业化模式(进入几个不同的营养快线主要针对青年人和儿童市场) 市场全面化模式经营策略无差异性需求基本上是一致早期的“可口可乐“公司只生产一种可乐面向全世界差异性分为几个需求与愿望的市场现在的“可口可乐”多样化了分：零点可乐、咖啡可乐集中性只选择一个细分市场李宁、安踏、361等如果集中后万一有竞争者进入会带来危机市场定位实质本企业与其他企业严格区别开来，使顾客明显的感觉到差别，在顾客心目中占有特殊地位策略避强定位战略(常为 多数企业所采用) 迎头定位策略(跟强型的企业一样的定位策略) 重新定位策略(王老吉初次定位

27、是一般饮料，二次定位是预防上火的凉茶)三市场营销策略产品策略层次1、核心层使用价值2、形式层满足顾客3、期望层顾客对产品希望4、延伸层安装、送货5、潜在层未来可能发展组合广度：也叫宽度，指不同产品线的数目深度：也叫长度，指每条产品线内不同规格产品项目的数量关联性优化的策略扩大产品组合 缩减产品组合 延伸产品线产品的生命周期引入期快速撇脂策略 缓慢撇脂策略 快速渗透策略 缓慢渗透策略(撇脂：高价格；渗透：低价格)成长期改善产品品质 寻找新的细分市场 改变广告宣传重点 适时降价成熟期调整市场 调整产品 调整营销组合衰退期维持策略 集中策略 收缩策略 放弃战略价格策略目标利润目标 销售额目标 市场占

28、有率目标 价格竞争目标 价格稳定目标方法成本导向最常见的是成本加成定价法价格=单位产品成本(1目标利润率)需求导向认知价值定价法 古董、名人字画 / 需求差异定价法 海南香蕉和北京香蕉竞争导向随行就市法 / 差别竞争定价法 / 密封投标定价法策略心理定价 折扣定价 地区定价 促销定价 新产品定价新产品定价包括撇脂定价/渗透定价/适中定价渠道策略含义营销渠道分销渠道两者区别在于 分销渠道是取得产品和服务的所有权，但不包括供应商和辅助商类型是否使用中间商：直接渠道和间接渠道 中间商数目多少：宽渠道和窄渠道中间环节多少：长渠道和短渠道新发展：垂直分销系统 水平分销系统 多渠道分销系统 步骤：明确渠道

29、目标 确定交替方案 评估渠道方案(经济性、可控性、适应性)促销策略推动策略示范推销法走访销售法网络销售法服务销售法拉动策略会议促销法广告促销法代销、试销法信誉销售法促销的作用:传递信息,沟通;引导需求,扩大销售;突出特点,树立形象促销组合 人员推销 广告 营业推广 公共关系第三章市场营销与品牌建设四品牌与品牌战略概述品牌的内涵意义：属性 利益 价值 文化 个性 使用者； 特征：识别性 象征性 排他性 风险性 工具性 价值性分类 按照辐射区域分: 区域品牌,国内品牌,国际品牌 按照市场地位分: 领导型品牌,挑战型品牌,追随型品牌和补缺品牌 按生命周期分: 新品牌,上升品牌,成熟品牌,衰退品牌 按

30、价值指向分:功能价值品牌,精神价值品牌 按使用主体分:制造商品牌,中间商品牌 按不同用途分:生产资料品牌,生活资料品牌 按价格定位分:普通品牌（大众品牌）,高档品牌,奢侈品牌 按不同属性分:产品品牌,企业品牌,组织品牌 按知名度分:驰名商标,著名商标,名牌产品,优质产品,合格产品,不合格产品 按所处行业分:汽车行业,电器行业,餐饮行业品牌作用品牌对企业存储功能 维权功能 增值功能 塑造形象功能 降低成本功能品牌对消费者识别功能 导购功能 降低购买风险功能 契约功能 个性展现功能名牌效应聚合效应 磁场效应 衍生效应 内敛效应 宣传效应 带动效应 稳定效应负面效应名牌会引来众多的仿冒者受关注度较高

31、,形象维护难度加大,一旦维护不当,出现负面评价,信誉影响品牌战略内容品牌化决策 品牌模式选择 品牌识别界定品牌延伸规划品牌管理规划品牌远景设立优势使企业明确竞争的焦点 使企业创新更加具有价值 使营销宣传更加有效五品牌战略的实施品牌打造原则易记性 易懂性 相关性 个性化 适应性 合法性方法扩展法收缩法公关法广告法词汇法信誉法质量法类目法命名法通用法自名法副品牌法同族法外形法颜色法连贯法变化法单一法品牌战略的类型单一品牌战略类型产品线单一品牌战略C系列跨产品线单一品牌战略不同类别冰箱伞形品牌战略冰箱,洗衣机,空调优势 集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干产品 节约品牌设计、品牌推广费

32、用，减少开支 有助于降低导入一个新产品的成本和风险集中优势资源，集中建设一个品牌 集中体现企业的意志 风险是荣俱荣，一损俱损条件不同产品具有相似性或关联性 产品的质量水平要大致相同 产品的目标客户群大致相同主副品牌战略以一个成功品牌做为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌多品牌战略优点 符合产业发展规律 具有较强的灵活性能充分适应市场的差异性 提高市场占有率 分散风险缺点容易增加营销成本费用 容易造成企业人力资源、原有品牌资源和资金方面的浪费容易相互分流客户，造成内部多品牌的相克 增加品牌管理的负责度品牌维护品牌保护法律保护政策支持(制定利于发展规划提供物

33、质和精神支持打击假冒伪劣行为)企业维护品牌完善质量管理质量是企业的生存之道，品牌是企业的效益之源品牌CI导入 MI理念识别（企业思想系统） VI视觉识别（品牌视觉系统）BI行为识别（行为规范系统）品牌诚信产品质量信用是品牌诚信的基本要求，广告真诚也是一个不可缺少的因素品牌管理 品牌经理制(责任明确、分散风险；提高效率，节约成本；)品牌管理委员会(人员构成：企业的主管、品牌委员会委员、品牌项目经理、技术人员、营销人员和财务人员)品牌创新技术创新管理创新文化创新品牌拓展品牌延伸类型水平延伸(在不同的品牌范围内进行品牌线或产品线的延伸联想公司生产电脑，后来又生产联想手机)垂直延伸(三星电子公司生产液

34、晶显示屏，然后又生产三星电脑)优点缺点 利用品牌优势，拓展业务领域 借助品牌忠诚，减少新品成本借助品牌优势，扩大企业规模 利用品牌延伸，增强企业竞争力; 缺点：如果延伸不当，会连累企业，损害企业形象磁场效应好品牌就像磁石一样吸引消费者，形成品牌忠诚，反复购买使用，其他使用者也被吸引，成为忠实消费者光环效应代表品牌如同一个光环，品牌的名气声誉对公众产生一种亲和力、吸引力及认同感决胜未来成功品牌是企业的重要资产品牌竞争是国家实力的竞争第四章生产管理与控制一生产计划生产能力概念广义：技术能力和管理能力的综合狭义：全部生产性固定资产所能生产产品和加工原材料的最大数量生产能力是按照直接参加生产的固定资产

35、来计算生产能力必须和技术组织条件相联系生产能力反应是一年内的实物量种类设计生产能力指企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力查定生产能力指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，而重新审查核定的生产能力计划生产能力也称现实生产能力，是在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等所能够实现的生产能力影响因素固定资产的数量(包括正在运转的和正在检修、安装和准备检修的设备，也包括暂时没有任务而停用的设备， 不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备)固定资产的工作时间 固定资产的生产效率核算单一品种生产设备组M=FSP或M=FSt【F有效工作时间S

36、设备数量P产量定额t时间定额】作业场地M=FAat 【A生产面积a 单位产品占用面积t单位产品占用时间】流水线M=Fr 【 r 流水线节拍】产品名称计划产量（台）台时定额代表定额换算系数折合产量*比重Qdi能力Md多品种生产条件计划产量比重/台时定额假定台时定额生产假定能力折合成具体产品能力甲10040800.5500.08311075025%20544001620880乙200600.751500.2522060020%255704丙300801.003000.5330120040%1041408丁501602.001000.1675545015%406528合计6003000100%203

37、5203520生产计划特征有利于充分利用销售机会，满足市场需求有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费类型中长期生产计划对未来是三年或五年年度生产计划对现在核心期为一年生产作业计划计划的具体化到每个人指标品种质量( 采取盈亏平衡分析法和线性规划法公式：E = S(FvQ); QFPv )产量产值 (工业总产值/工业商品产值/工业增加值 区别：工业总产值以总量为计算依据；工业增加值以最终成果为依据)编制调查研究统筹安排，初步提出生产计划指标综合平衡，编制计划草案生产计划大纲定稿与报批产品生产进度的安排保证交货,均衡出产,合理配置和充分利

38、用企业资源大量大批生产企业成批生产企业单件小批生产企业二生产作业计划概念内容编制企业各个层次的作业计划编制生产准备计划计算负荷率日常生产派工、生产、调度、的统计分析与控制特点跟生产计划相比较生产作业计划具有： 计划期短计划内容具体计划单位小期量标准大批大量生产节拍或节奏(前后两件相邻加工对象/前后两批相邻加工对象)流水线的标准工作指示图表在制品定额成批轮番生产批量生产周期生产间隔期生产提前期 批量=生产间隔期平均日产量单件小批生产生产周期生产提前期计划编制在制品定额法大批大量类型出产量=后续车间投入量本车间半成品外售量（车间之间半成品占用定额期初预计半成品库存量）投入量本车间出产量本车间计划允

39、许废品数（本车间期末在制品定额本车间期初在制品预计数）累计编号法成批成量出产累计号数=最后车间生产累计号本车间的出产提前期最后车间平均日产量 提前量=提前期平均日产量投入累计号数=最后车间出产累计号本车间投入提前期最后车间平均日产量投入提前期出产前期生产周期生产周期法适用于单件小批生产类型企业生产控制程序“三个阶段”测量比较、控制决策、实施执行; 确定控制标准:类比法分解法定额法标准化法方式事后控制方式根据本期生产结果与期初所制定计划相比较，找出差距，提出措施 优点：简单，费用低缺点：损失无法挽回事中控制方式实时的进行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对比分析 优点：“实时控制”缺点：费

40、用高事前控制方式重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上四生产作业控制生产进度目的依据生产作业计划，检查零部件投入和产出数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂内容投入进度控制 工序进度控制 出产进度控制在制品控制概念指投入生产起到经检验合格入库前，存在于生产过程中根据不同工艺阶段：毛坯、半成品、入库前产品和车间在制品作用有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益内容确定管理任务和组织分工确定定额，统计与检查工作建立、健全收发与领用制度合理存放和妥善保管在制品定额大量流水线生产条件下在制品定额制定流水线内部流水线之间成批生产条件在制品定额制定内部之间库存控制作用避免超储或缺货；减少空间占用，控制库存资金占用，降低库存总费用；控制库存占用资金占用，加速资金周转控制库存管理成本仓储成本订货成本机会成本；降低库存措施降低周转降低在途降低调节降低安全方法定量控制法，又称订货点法定期控制法，又称订货间隔期法ABC分类法，又称帕累托法第四章生产管理与控制生产作业控制生产调度内容检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作检查各生产环节的进度，发现问题，并积极采取措施对轮班、昼夜、周、旬或月计划的统计资料和其他生产要求