管理学复习大纲(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 概论 思想活动定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标通过各项活动，合理分配协调相关资源的过程。管理的载体是组织；本质是合理分配和协调相关资源的过程；对象是各种相关资源；目的是实现个人无法实现的目标。管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。关系：决策是计划的前提，计划是决策的延续。决策与计划是其他职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利进行；创新贯穿于各种管理职能和各个层次之中。管理的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者归因于管理者的正式权利）； 信息角色（监督者、传播者、发言人确保与其工作的人能够的到信息）； 决策角色（企业家、决策管理者

2、、资源分配者处理信息并得出结论）。管理者的职能：技术技能、人际技能、概念技能。外国早期的管理思想：、亚当斯密劳动分工观点；、小瓦特科学管理制度；、马萨诸塞车祸与所有权和管理权分离：历史上第一次在企业管理中实行所有权与管理权分离、欧文在企业管理中重视人的地位和作用，被称为人事管理之父。西方的管理理论一、古典管理理论1、科学管理理论：提高工作效率泰罗（科学管理之父）：工作定额、标准化、能力与工作相印、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。弗兰克莉莲（在动作研究和工作简化方面突出贡献）。甘特创造甘特图：计件奖励工资制。2、组织管理理论法约尔（组织管理之父）企业的六种基本活动：技术、商业、财务、安

3、全、会计、管理。管理的十四条基本原则：分工 权利与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从集体利益 报酬合理 集权与分权 等级链与跳板 秩序 11公平 12个人稳定 13首创 14集体精神。韦伯：提出理想的行政组织体系，其基础是：等级、权威、行政制。权威的三种类型：个人崇拜权威、传统式权威、法理权威。梅奥：行为管理之父；戴明：质量管理之父。第二章 管理道德与企业的社会责任几种相关的道德观：一、功利主义道德观：利益最大化，产生的社会后果：分配不公、两极分化。二、 权利至上道德观：尊重和保护个人基本权利，产生的社会后果：自私自利、任性放纵的无组织形态。三、 公平公正道德观：同工同酬原则和公平公

4、正，社会后果：公平无绝对。四、 社会契约道德观：符合契约，社会后果：人格契约买卖。道德观发展的阶段经历了三个层次和六个阶段：三个层次：前惯例层次（无规矩）、惯例层次（常规）、原则层次（领袖）；六个阶段：一：遵守规则以避免收到物质惩罚；只有符合直接利益时方才遵守规则；二、 做周围人期望的事；履行义务以维持秩序；三、尊重他人权利，拥有独特的价值观与权利遵守自身伦理准则。改善企业道德行为的途径：1、挑选高道德素质的员工；2、建立道德守规与决策规则；3、管理者道德方面领导员工；4、设定工作目标；5、进行道德教育；6、绩效评价；7、独立的社会审计；8、提供保护机制。企业价值观的发展：1、企业目标；2、股

5、东利益最大化；3、兼顾员工利益；4、企业相关人员利益最大化；5、同时保护和增进社会福利。第三章 全球化与管理反映全球化文化环境的指标：1、权利的距离；2、不确定性避免；3、个人主义；4、性别单性化；5、时期导向。提出者：霍夫斯泰德。全球化管理者的关键能力：1、国际商务知识；2、文化适应能力；3、视角转换能力；4、创新能力。如何培养全球化管理者的关键能力：1、从经历中学习；2、从工作任务中学习；3、从关系中学习。全球化组织的模式：多国组织模式、国际组织模式、全球组织模式、跨国组织模式。第二篇 决策与计划 第五章 决策与决策的方法决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程或利用机会的过程。决策的

6、主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题和利用机会。决策的原则：适度满意；有限理性。决策的依据：无信息产生武断；完全信息产生寡断。行为决策理论：人是有限理性的；受到知觉影响；时间与资源限制；对风险的态度；适度满意。决策的过程：诊断问题；明确目标；拟定方案；筛选方案；执行方案；评估效果。决策的方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔斐技术。有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法：瘦狗、幼童、金牛、明星。 政策知道矩阵：九宫格。计算的方法：小中取大、大中取大、最大后悔值法、决策点法。第二篇 决策与计划 第六章 计划与计划工作计划与决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；

7、决策与计划是相互渗透不可分割的。计划的性质：计划为实现组织目标服务；计划工作是管理的桥梁；是组织、领导、控制的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作追求的是效率。计划的类型：1、长期计划和短期计划（五年内）；2、业务计划、财务计划、人事计划（职能）；3、战略计划与战术计划（综合性）；4、具体计划和指导性计划（明确性）。计划编制的过程：1、确定明标；2、认清现在；3、研究过去；4、预测并有效的确定计划的前提条件；5、拟定和选择可行计划；6、制定主要计划；7、制定派生计划；8、制定预算。第二篇 决策与计划 第七章 战略性计划与计划实施企业自身的辅助活动：企业基础、人力资源管理、技术开发、采购。

8、企业的基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销与销售、服务企业战略性计划的选择：P144看一下基础战略有：成本领先、特色优势、目标聚集成长战略核心能力企业内扩张：一体化战略、多元化战略、加强型战略。成长战略核心能力企业外扩张：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品。防御型战略：收缩、剥离、清算。网络计划技术的分析：1、该技术清晰的表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化；3、可事先评价达到目标的可能性；4、便于组织与控制；5、易操作并广泛的应用范围，适用与各行各业以及各种任务。第三篇 组织 第八章 组织设计组织设计

9、的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能职权，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并编织职务说明书。组织结构具有复杂性、规范性、和集权性。组织设计的原则：1、专业化分工原则；2、统一指挥原则；3、控制幅度原则；4、权责对等原则；5、柔性经济原则。影响组织设计的因素：环境、战略、技术和组织规模。组织部门化的基础原则：因事设职和因人设职相结合的原则；2、分工与协作相结合的原则；3、精简高效的部门设计原则。组织部门化的基本形式：1、职能部门化；2、产品服务部门化；3、地域部门化；4、顾客部门化；5、流程部门化；6、矩阵结构部门化；7、动态网络型结构部门化。组织层级与组织

10、幅度成反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少。职权的三种形式：1、直线职权：管理者直接指导下属工作的职权； 2、参谋职权：指管理者拥有特定的建议权和审核权，评价直线职能的活 动情况，进而提出建议或提供服务； 3、职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的职能部门授权。影响组织分权程度的主要因素有：1、组织规模的大小；2、政策的统一性；3、员工数量和基本素质；4组织可控性；5、组织所处的成长阶段。第三篇 组织 第九章 人力资源管理人力资源计划的任务包括：系统评价组织中人力资源的需求量、选配合适的人员、制定和实施人员培训计划。人力资源计划的过程：编制人力资源计划、招聘员工、选用员工、职前指导培

11、训、职业生涯发展。员工培训的目标：补充知识、发展能力、转变观念、交流信息。员工排序的方法：导入培训、在职培训和离职培训。管理人员培训的方法：工作轮换、设置助理业务、临时职务和彼得原理。绩效评估的作用：1、绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。 2、绩效评估为组织发展提供了重要的支持。 3、绩效评估为员工提供了一面有益的镜子。 4、绩效评估为确定员工报酬提供了依据。 5、绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。绩效评估的方法：1、确定特定的评估目标；2、确定考评责任者；3、评价业绩；4、公布 考评结果，交流考评意见；5、根据考评结论，将绩效评估结果备案。第三篇 组织 第十章 组织变

12、革和组织文化组织变革的原因1、 外部环境因素：宏观社会经济环境的变化；科技进步；环境资源；竞争观念。2、 内部环境因素：组织机构的适时调整；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的 要求；快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求。组织变革的类型：1、战略性变革；2、结构性变革；3、流程主导性变革；4、以人为本。组织变革的目标：1、提高组织环境的适应性；2、提高管理者环境的适应性；3、提高员工 工作环境的适应性。组织变革的内容：人员变革、结构变革、技术与任务变革。组织变革的阻力：1、个人阻力（心理上的影响、利益影响）；2、团队阻力(组织变动的影响、人际关系的调整)。组织文化的主要特征：超个体的独特性

13、；相对稳定性；融合继承性；发展性。组织文化的结构：1、浅层次的精神层；2、表层的制度系统；3、显现层的组织文化载体。组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范。第四篇 领导 第十一章 领导概论领导权利的来源：1、法定权利；2、奖赏性权利；3、惩罚性权利；4、感召性权利；5、专长性权利。领导风格的类型：一、按权利运用方式划分（集权式领导者和民主式领导者）； 二、按创新方式划分（魅力型领导者和变革型领导者）； 三、按思维方式划分（事物型领导者和战略型领导者）。领导行为论：工作导向型的领导；员工导向型领导。领导者可以分为四种基本类型：1、高关怀-高定规；2、高关怀-低定规；3、低关怀-高定规；

14、 4、低关怀-低定规。管理方格论：（1，9）型，又称乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重和关怀下属而不关心任务和效率。（1，1）型，又称贫乏型管理，表示领导者不愿意工作，对工作和人员管理都很少。（5，5）型，又称中庸之道型管理，表示领导维持足够的任务效率和令人满意的士气。（9，1）型，又称任务型管理，表示领导者只注重任务效果而不重视下属的发展和士气。（9，9）型，又称团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率 和士气。团队型管理被称为最有效的管理方式。领导生命周期理论：（1） 指导型领导（高任务-低关系）：领导者定义角色，命令下属应该做什么、何时做什么。（2） 推销型领导（高

15、任务-低关系）：领导者同时提供指导行为和支持行为。（3） 参与型领导（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，为下属提高便条件和沟通。（4） 授权型领导（低任务-低关系）：领导者提供较少的指导或支持。第四篇 领导 第十二章 激励激励通常和动机相关联。马斯洛需求层次论：生理、安全、社交、尊重、自我实现的需求。双因素理论（保健-激励理论），赫兹伯格：保健因素是与人们不满意情绪有关的因素（卫生、平安、雪中送炭、平和）激励因素是指那些与人们满意情绪有关的因素（锦上添花）第四篇 领导 第十三章 沟通有效沟通的障碍：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。选择接受、沟通技巧上的差异；信任程度、信息源的可靠

16、程度、地位的差别；信息传动链、团体规模、空间的约束；媒介的有效性、信息过载。第五篇 控制控制的必要性：环境的变化、管理权利的分散、工作能力的差异。前馈控制（预防措施）；同期控制（现场指导）；反馈控制（事后补救）。选择控制的重点：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、目标的平衡。控制的方法：预算控制、生产控制、财务控制。第六篇 创新创新的基本内容：目标的创新、技术的创新、制度的创新、组织机构和结构的创新、环境的创新。抵制创新的原因：个人利益、缺乏了解、评价的差异、惰性、团队的心理压力。工业社会的企业层级结构及其特征：直线指导、分层授权；分工细致、权责明确；标准统一、关系正式。专心-专注-专业