软件项目管理实验大纲(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上软件项目管理实验大纲丁琼 2011-2-21目录一、实验课程的任务与要求本实验课程着眼于理论与应用的结合，要求学生通过实验，熟悉熟悉项目管理软件的使用，掌握这些软件工具在软件项目管理过程中各阶段的应用方法，通过上机操作对理论知识有更深层次的理解与掌握，掌握项目管理的基本理论和基本方法，培养基本的应用能力。提高学生分析问题、解决问题的能力，培养工程项目的测试能力和管理能力。本实验课程要求学生完成适当的上机练习,并写出相应的上机报告。二、实验内容及设备要求实验内容安排如下表所示。序号实验项目内容提要实验性质实验时数每组人数备注1Project基本操作掌握Project操作

2、界面和基本操作设计性21必开2建立项目任务与项目中的任务关系建立项目任务及项目任务间的关系设计性21必开3项目时间管理用Project定义项目时间及跟踪项目验证性21必开4项目资源、成本管理用Project创建资源列表、分配资源、成本验证性21必开5跟踪项目进度用Project跟踪进度、成本、资源状况验证性21必开6软件配置管理学习使用VSS软件验证性21必开设备要求：硬件-性能较好的计算机；软件-PROJECT 2007。三、实验考核（一）实验过程要求实验前要充分做好准备工作：l 复习和掌握与本实验有关的知识内容；l 预习、思考实验内容；l 对实验内容进行分析和设计。实验过程中，实验者必须服

3、从指导教师和实验室工作人员的安排，遵守纪律与实验制度，爱护设备及卫生。在指定的实验时间内，必须到实验室内做实验。对于上机过程中出现的问题，尽量先独立思考和解决；对于难以解决的问题可以和同学交流或询问老师；对于同一个实验题目，可以考虑多种方法来实现，然后比较并选择出一种较为有效的方法来实现。对于设计型和验证型实验，实验时一人一组，独立上机。对于综合型实验，每四人组成一个小组，由组长来组织管理小组成员，共同完成实验内容。（二）上机考核考核：上机考勤、上机考核及上机报告，其中其中实验考勤占 20%，实验考核占40%，实验报告占40%。（1）上机考勤：每次上机学生应主动在签到本上签到，冒签、代签等不诚

4、信行为一旦被发现，取消本次上机成绩。（2）上机报告：上机报告提交纸质版。报告不得相互抄袭、拷贝或者打印，否则涉及的所有学生的该课程实验成绩记为0 分。上机报告至少包括以下内容：实验目的；实验内容和步骤；实验结果（包括本项目的wbs实验截图）； 实验思考题；实验小结。（3）上机考核即由老师在考试范围内任选35个知识点让学生当场演示。友情提示：每次上机必须自己保存好实验结果，以备下次实验时使用。四、课程教材及参考书教 材：凯西，IT项目管理（原书第5版），机械工业出版社参考书：韩万江，软件项目管理案例教程（第2版），机械工业出版社，北京，2009 张会斌，PROJECT 2007企业项目管理实践，

5、人民邮电出版社五、PROJECT 2007功能简介在企业中学习和应用好PROJECT项目管理系统，可以帮助企业研发部门很多好地贯彻项目的执行。对于项目经理和项目成员1) 学会使用WBS 、甘特图、网络图、关键路径、盈余分析等项目管理技术的应用；2) 使用PROJECT软件进行一个项目的全过程管理（包括计划编制、资源分配、进度跟踪、成本管理、项目分析等）3) 创建项目模板、项目日历和资源库，学会优化项目计划，预测工期及合理调配人力资源；4) 掌握项目的跟踪分析；学会使用软件进行多项目管理；5) 掌握自定义功能，并为项目经理、管理层及项目团队成员提供不同的项目视图和报表；对于企业管理部门1) 为每

6、一项目建立完整的项目沟通和执行计划，形成明确的项目进度、成本核算、资源安排2) 进行高效的项目时间管理，明确项目的进度、重要监控里程碑、重要交付成果的管理；3) 支持项目经理明确项目整体计划和具体工作分配，指导团队实施项目工作和控制运行和质量保障；4) 优化企业项目管理流程，持续提高项目团队成员的项目管理的专业规范水平与效率；5) 协同团队配合，对项目进程、文档及问题、风险进行管理，让项目的经验在项目企业中得到分享。6) 管理大型项目、外协项目、企业内部项目及多个项目的配合管理7) 有效地评估企业资源的状况，为项目提供最佳的资源组合并提供绩效评估8) 企业项目管理规范建立和标准化，分角色管理、

7、权限管理和及矩阵式管理团队的绩效评估。六、实验目标在实验环节结束后，学生将会：1) 学习和熟练应用PROJECT软件实现项目管理2) 结合项目实践案例，提升学生在实际项目中的项目管理方法应用和操作技巧3) 通过学习和实战演练掌握运用PROJECT进行项目计划的编制和监控的方法4) 通过PROJECT合理化运用项目资源、提升管理的实际效率5) 运用PROJECT实现项目工作目标分解、实现项目进度和成本的有效管理、6) 提升企业项目管理水平，掌握目前流行的项目管理知识七、考试范围（即上机考试知识点）启动及计划 （一）、企业项目与项目管理1、 项目管理与PROJECT应用 项目的概念 项目的生命周期

8、 项目的三要素（范围、时间、成本） 项目管理的内容和核心管理过程 PROJECT涉及的项目管理技术和工具2、企业的PROJECT项目管理应用实践 经验积累：企业项目模版的运用 PROJECT的企业及团队项目协作（二）、Microsoft PROJECT 项目管理环境设置 PROJECT产品分类和主要功能 Microsoft PROJECT 的工作环境 PROJECT的导航与视图（三）、项目的启动阶段 项目前期工作：需求确定、项目的评估与决策 项目初步规划：项目目标、项目草案和里程碑计划 项目初始化设置 项目文档和备注（四）、项目的计划管理1、项目时间管理规范 建立企业的项目日历：项目日历、任务

9、日历、资源日历 在团队中分享日历模板 项目计划编写的模式：正排和倒排计划 了解项目管理常用视图：甘特图和时间标准设定2、明确项目的工作和范围管理 编制有效项目计划的主要原则和过程 项目范围定义：目标细分以交付成果为主的目标计划 项目内容细分的重要工具：WBS工作分解结构 WBS分解方法：项目结构分解、生命周期分解、合同分解3、任务管理（任务工作量和工期估算） 任务的类型：基本工作任务、里程碑、周期性任务 项目的限制条件：限定条件和期限的设定 估算任务工作历时和工作量评估 任务类型：固定工期、固定单位和固定工时、投入比导向 乐观和悲观的时间估算：计划评审技术PERT的应用 项目进度计划控制-里程

10、碑计划 任务的说明、备注、相关文档的连接4、时间管理计划（项目进度计划） 项目的时间约定：期限设定及对动态计划的影响 任务的限制条件：约定项目中的强制时间 任务的工作次序-认识四种逻辑关系：顺序、并行和收尾 有效建立项目中任务的关联的方法 编制进度计划的要点，如何纠正错误的编制方法 优化工期的工具：关键路径技术 关键路径技术应用实践1：赶工和快速跟进、关注进度核心 关键路径技术应用实践2：合理调配资源和安排非关键工作 EXCEL 和项目管理的数据互联：自定义导入和导出 进度计划的打印输出技巧（五）、项目资源管理（项目团队及项目工作分配）1、资源规划与评估 资源库的分类和定义（人工、设备、材料、

11、角色） 在多个项目分配资源共享资源库 项目团队的组成、选择合适的人员、设备、消耗材料 资源专业技能评估 资源可用性和人工费用成本核算 利用岗位资源评估资源需求量2、资源分配 资源责任矩阵：工作目标及工作职责分配 为任务分配资源：手动分配和工作量评估分配 应用工时单进行工作安排 基于资源-项目人员的月、周/日工作安排表 资源使用状况、资源使用监控 资源使用效率分析与人工时统计 资源分配冲突原因分析及解决办法自动和手动调配 项目各阶段工作量统计与分析 制定人员或部门的工作明细查询（六）、项目成本管理 项目成本划分：资源成本、管理费用、固定成本 资源成本估算、项目整体预算 PROJECT成本应用表：

12、资源成本总表与任务成本管理总表 现金流量、任务费用明细和分阶段的费用汇总 项目预算分配与项目成本分类统计 成本资源的使用、与财务科目对应 项目各项费用汇总与分布 成本超支预警 工作量与成本支出S曲线的绘制与分析 项目执行：实际成本与剩余成本（七）、项目辅助管理计划、综合与集成管理应用指导（略） 质量监控计划 项目采购计划 风险管理计划 项目文本提示信息列表的定义与使用 项目的合并、分级管理及集成管理（八）、项目的跟踪与控制1、执行项目 设置项目比较基准，确立计划执行的绩效标准 进度执行的方法：完成百分比、实际工期、实际开始/完成时间 成本执行的方法：成本更新、实际成本和剩余成本 中途暂停的任务

13、填报 按项目日程快速更新 项目更新的状态日期应用：界定任务的完成状况 跟踪视图与表的使用1、 项目计划变更管理： 项目内容和进度变更 被迫中止和因故延期的任务处理 设定新的绩效基线和早期基线的保存 比较多版本项目计划变化的差距2、 项目监控 识别基准计划、实际计划、当期进度 项目控制机制：项目进度和成本执行状况分析 项目进度监控的方法运用1：跟踪干特图项目运行趋势分析 项目进度监控的方法运用2：进度线和进度状态标记的应用 项目进度监控的方法运用3：定位工作进度延迟的任务 监控报表：定义项目进度与成本监控表 监控状态定义：定义项目预警提示灯 进度计划控制：项目实际进度表 项目各阶段耗时统计表 项

14、目绩效综合分析：EV挣值技术进度和成本绩效指标项目分析及企业多项目管理 （九）、通过视图和报表管理项目 常用视图：甘特图、网络图、跟踪图、日历图、 任务及资源的分配状况图 视图自定义 交*视图 筛选器和分组技术的应用 制作项目报表技巧 项目总览表、项目任务分派表、待办事宜、现金流量表、成本分配表 项目进度监控表、工作量统计表、盈余分析应用 项目分析：可视报表与数据透视表（十）、高级应用多级项目管理 项目文件合并、主/子项目管理 多项目工作环境保存 项目之间关联设置 项目间共享资源 群体项目管理 多级项目信息汇总、分析，状态报表（十一）EPM企业项目管理1、企业项目建立与管理（适于IT和项目管理

15、部门） PROJECT Server 2007创建企业项目 设置项目基本信息 设置工作时间、企业日历、保存项目、设置项目属性、保存模板 设置基于项目、任务和资源的图表视图 签入/签出项目 删除和备份、还原企业项目 企业自定义域的灵活运用 本地项目和企业项目、草稿项目2、企业资源中心（适于pmo） 创建企业资源库 创建工时资源/材料资源、成本资源 建立资源组、资源的分组显示 配置资源的组织分解结构RBS 导入本地资源库 签出和删除企业资源 确立资源的角色（高层领导、PM职能经理、项目经理、项目成员、客户代表）资源管理（适于项目管理人员） 定义资源的部门、工作分配经理 定义资源的技能和角色 用实际

16、资源匹配类别、技能条件相符的预估常规资源 企业资源分配管理 按部门管理人员及工作状况 资源分配/资源分配更改/多个资源分配 查看资源可用性 查看任务资源分配情况 解决资源过度分配问题3、企业项目跟踪管理（Server版）（适于所有项目人员） 基于PROJECT Server 2007项目跟踪管理 项目的草稿与发布 项目基准计划发布 设置状态日期 检查项目进度 查找和分析进度差异 跟踪和分析项目成本 项目变更 项目完成进度跟踪、每日工作量跟进多项目管理（适于项目管理人员） 企业多项目管理 按部门管理项目、按区域管理项目 按项目的类别和级别进行管理 项目版本控制 邮件通知与提醒功能4、项目沟通与质

17、量控制、风险问题、文档管理沟通管理（适于所有项目人员） 多项目的协作和沟通 使用Outlook查看和报告任务 委派任务/拒绝任务/添加新任务/任务更新 每周项目状态报告 配置项目协作环境风险管理（项目人员） 风险评估、风险危害估计、风险应对计划 提交、查看和编辑风险 将项目的风险、问题、文档与任务相关联问题管理（项目人员） 项目成员提交问题、分配问题 项目经理查看和编辑问题、检查和跟踪问题文档管理（项目人员） 添加项目文档、文档库的分类和权限管理 查看和编辑文档，文档与项目的配合连接 项目文档版本管理 文档的审批项目分析（PMO） 分析企业多个和单个项目的成本 评估企业单个和多个项目的工作量 评估分析企业项目成员的工作量成果管理 定义项目中的可交付成果 跟进项目交付成果、将交付结果与项目任务紧密结合PROJECT Server管理（PMO） PROJECT 2007&Server后台管理功能 管理用户和组、管理视图的类别 创建用户，更改用户，暂停用户、与活动目录同步 创建用户组、删除组、配置组员和权限 PROJECT Web Access中的权限设置 建立项目组协作环境专心-专注-专业