企业组织结构设计(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业组织结构设计（一）职能式组织结构职能式组织是企业最常见的组织结构形态，其本质是将企业的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。 例如，一个生产制造型企业必须采购原材料，加工并销售产品。生产对象在这三个环 节中流动，每个环节由专门的部门完成，以提高效率。 当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。 职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和条件。例如，

2、一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产品，或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品，提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，这促进了深层次的技术提高。 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，或者技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载，高层决策缓慢的现象。在这样的组织，大家习惯眼睛向上看，等待高层决策，而缺少横向联系和自主的解决问题的意识。职能式组织的其他缺点还有：由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。 由于职能式结构是使用最普遍的组织结构之一，人们对其

3、缺点的抨击多过对优点的认同。很多企业都标榜自己取消了职能式结构，引入矩阵式或事业部式管理以提高工作效率。但根据我们的咨询经验，很多企业根本从未正确建立起职能式组织架构。 职能式结构的核心优势是专业化分工。让一组人专注于生产，而另一组人专注于销售的效率，比大家两者兼做的效率要高很多。 因此职能式部门和岗位的设置和名称是以“职能/专业来称呼的，例如物流部，销售工程师；而部门内岗位的区别是以技术水平的高低来区分的，例如财务分析助理、财务分析师、首席财务分析师。 这样的组织结构、部门岗位名称会非常稳定，很少变动，人员的生迁、调动也是以技术水平为依据的。但在很多国有及民营企业，部门的设置是以“事务来区分

4、，例如进口部、出口部；而岗位的名称也很少体现岗位之间的技术水平的差异，例如信贷分析岗、信贷评审岗。 在这样的企业，一般部门内每个岗位都有自己独特的名称，有的岗位本来工作性质相同，但岗位称呼也不一样。一旦新的经理上任，经理们可以根据自己的意志和设想调整大家的分工(工作任务)，大家根据新的分工再给自己取一个响亮的岗位称呼，这就完成了一次组织结构调整。 这样的组织结构存在的最大问题在于企业没有树立起一种崇尚技术的管理文化，企业的产品和服务缺乏技术深度。在这样的企业，职能式组织结构就不能发挥提高技术水平的优势。 我们建议企业应该重新调整部门内岗位的叫法，将相似技能的岗位合并在一起，减少岗位称呼，并以技

5、术水平的高低给岗位定级，这样有利于统一的绩效管理和行政管理。同时，还可以任用技术水平较高的员工担任管理岗位，保证决策的正确性。（邢少国 李孝刚）（二） 矩阵式结构的特点 矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。优点矩阵式结构适合于多个项目并存。1.同时应付多个项目既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也可以有项目E、项目F、项目G。项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。2.利于任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，

6、每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的，更多的方案。3.创造更多成长机会这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。4.组织相对比较灵活矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需

7、要的人员也不一样。这样的业务都适合于矩阵式结构。缺点矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。1.容易引起混乱如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。2.项目少时人员闲置矩阵式结构可以同时应付10个项目，如果项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。 可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。表3-2 矩阵式组织结构特征适用

8、条件环境规模战略目标高度不确定性中等、几条产品线二元化产品与积累技术专长组织特征经营目标计划和正式权力产品与职能目标同等重要二元体系基于职能或产品线职能经理与产品经理的合作优点缺点1.通过满足环境的二元需要实现协调2.跨产品人力资源灵活共享3.适应不稳定环境下的复杂和频繁变化4.提供职能和产品技术发展的机会5.在拥有多重产品的中等组织中最佳1.接受双重主管的员工感到迷惑2.意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训3.时间消耗多、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会4.需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力事业部制的特点事业部制是公司多元化扩张的优选结构，因为不同的业务不可能混在一块，必须

9、要分开，这样才能够有高效率。另外，目标不一样，公司的要求不一样，考核的标准不一样，资源也不同。从其自身来看，事业部制有以下几大特征： 独立核算，这是一个必要条件； 自负盈亏，既自负“盈”又自负“亏”； 自主经营，自己内部来决定怎么运营； 各个事业部之间可以有巨大差异，业务之间不要交叉。有时尽管是类似业务，但是规模发展到很大时，也可以考虑用事业部制，因为内部还有细微差别。【案例】联想早期的时候，叫大船结构，后来改成舰队结构。大船结构就是整个公司一起运作，后来是独立的一个个舰，同时这些舰里面有一个旗舰，这个旗舰负责指挥所有的舰，舰队结构就是各个舰自己运作，但是有一个统一的系统。优点每一个事业部都是

10、一个独立的业务部门，独立的SBU（战略事业单位），它不是职能部门，要直接为公司创造利润，而是业务中心、运营中心、利润中心三大中心的结合，但不是管理中心。它既有独立的东西，又跟总部和集团有着密切的联系。总的来说，事业部制结构的优点如下： 独立核算的特征，使管理人员关注业绩和成果； 自负盈亏，充分调动大家的积极性； 自主经营，有利于考察和培养全面的人才； 事业部之间有巨大的差异，有利于多元化。那么，什么情况下使用事业部制结构？出现以下情形时，可以考虑使用事业部制结构： 当企业规模比较大的时候； 当企业需要多元化扩张的时候； 当企业有很多个不同区域的时候； 或者当企业面临着不同客户的时候。缺点1.关

11、系处理不好会引发集体因为事业部制必须是独立的向公司贡献利润，它有独立的业务，有自己的团队，独立运营，自主经营，自负盈亏。所以，在利益或其他诱惑下很容易发生集体的情况。2.信息不对称事业部和集团总部掌握的信息不一样，事业部的信息更充分，可能会摆脱公司的控制。使用事业部制的五大原则事业部就是在公司所提供的统一平台上，在统一的控制和管理下，实施有效的运营，给公司创造利润。使用事业部制的五大原则如下： 统一管理原则，统一财务，统一管理； 要分散经营； 事业部要有比较大的发展潜力，要有业务相关性或者是快速发展的行业； 业务经营上，给予充分的自主权； 各个事业部之间应该是平等的面对市场，不是依存关系。（三

12、） 现实中，大概有90以上的公司选择了直线职能式结构。小公司可以选择，大公司也可以选择，业务品种比较少的时候可以选择。初创的公司适合，有些大公司也适合。既然如此多的公司都选用直线职能式的组织结构，它一定有很多独特的特点。直线职能式结构的特点优点1.简单例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，内容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能

13、够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。2.高度集权，程度很高这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下： 强有力的掌控； 强有力的文化；这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么？靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。3.其他各种结构的基础在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，

14、责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。【案例】多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。缺点任何事务都要一分为二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直线职能式结构缺点有哪些？1.比较僵化，反映慢，不利于【案例】有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，

15、效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。五个工厂有很多主管，主管都提出希望对一些下属继续做培训，主管向股长反映，股长又向科长反映，科长又向部长反映。 生产部一共有五个部，生产一部的部长得到这样的培训需求的时候，层层签字后，他把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关的信息放到基层培训的股长，这样基层培训股长收到了很多信息。五大工厂，每一个工厂的科长、部长们都签了字，结果，反而使培训股长不知所以了。点评：这样的流程，效率不高。但如果工厂的主管，不是一层层汇报，而是直接把信息送到基础培训科的科长那里的时候，就有越级的嫌疑。2.部门之间的沟通会比较困

16、难各部门职能不同，对其他部门的事往往关注度不够，所以部门之间协调、沟通起来就比较困难。各个部门更容易看中自己的目标，不关心整个公司的目标，不说真实情况，不愿承担责任。这种现象既有经理们的责任，也有公司制度的问题，结果导致整个组织的目标认同感低。所以，在进行组织设计和进行考核的时候，必须把所有部门通过公司统一的战略目标串起来。不关心公司的目标，个人利益就受损，地位就受到威胁，前程就受到阻碍，一定要这样考虑。高度的会导致工作的枯燥，而且信息堆积，集中，这又是怎样体现呢？【案例】某集团公司生产部下面有五个工厂，信息会统统汇集到生产部，然后再向上反映。采用直线职能式结构里有一个特点，公司老总最忙，常常

17、自嘲说“起的比鸡还早，干的比驴还累”，因为信息都堆积到老总这里了，他不得不忙。有一家日资企业，企业老总每天做家庭作业，就是每天拿一沓东西到家里去签字。信息堆积就是这样一个结果，整个企业效率很低。虽然他每天一定能完成，可是大多数企业的老总是完不成的，老总不在没有签字，问题就解决不了。克服缺点的措施如何克服直线职能式结构的缺点呢？可以采取以下措施： 扁平化，减少层次，扩大管理范围； 强化流程驱动，弱化职权。强化流程的时候会遇到障碍，遇到有权力阶层的阻碍，所以要制定新的流程，流程优化的时候就会有一些障碍。那么，怎样突破这个障碍呢？ 一方面要强化执行； 另一方面可以通过知会的方式通报给不能在现场批准的

18、领导，让他们监控。成立协调委员会，决定大订单的评审，常规订单就按照公司的流程走。对于工作枯燥的问题，可以通过轮岗，或者做一些有挑战的工作，尽量使工作丰富化，适当降低程度。直线职能制的老总都比较忙，要解决这个问题就要学会授权。表3-1 职能式组织结构特征职能式适用条件环境规模战略目标不确定性低，稳定小型到中型内部效率，技术的质量职能式组织特征经营目标计划和正式权力重视职能目标基于成本的，统计报告职能经理优点缺点1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小型到中型规模下效果最优5.只有一种或少数几种产品时效果最优1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层堆积、超负荷

19、3.部门间缺少横向协调4.缺乏5.对组织目标的认识有限组织结构的定义 对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。 组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。 组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。最常见的组织结构尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。直线职能结构总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告

20、工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。在中国约有90以上的企业采用这种结构。矩阵式结构有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了

21、很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。事业部结构例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。 表1-1 事业部式组织结构特征适用条件环境规模战略目标中度到高度的不确定性，不断变化大型外部有效性，适应环境、满足顾客组织特征经营目标计划和正式权力重视产品线基本成本和收益的利润中心事业部经理优点缺点1.适应不确定、高度变化的环境2.使各分部适应不同的产品、地区和顾客3

22、.跨职能的高度协调4.在产品较多的大公司效果最优5.分权1.失去了职能部门内部的规模经济2.事业部间缺乏协调3.不利于各职能技术的深度挖掘和提高4.产品线之间的整合与标准化变得困难实际结构与典型结构直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；企业本来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态变化的。组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。上图是实际

23、结构和典型结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据实际需要来定。组织设计应回答的问题对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先考虑应该选择什么样的结构。 即要考虑以下问题： 企业为什么要选择直线职能式结构？ 应该设立哪些部门？ 每一个部门又包含了什么岗位？ 确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？ 各个岗位之间的纵向关系是什么？横向关系是什么？横向的关系靠什么来协作？流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职责体现。中国现在最需要的就是强有力的流程

24、，即强有力的汇报链，强有力的指挥链，所有的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到，如此考核才能真正有效。总结流程、职责，诸如此类，最后都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为一个系统。系统的导向就是文化，就是价值观。 如果把安全作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立安全管理部门，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理环节； 如果是保险行业，因为面临着快速占领市场的压力，行业出现了一些混乱，所以必须要抓发展，抓规范化； 如果是文化产业，就是抓眼球经济，把人们的注意力吸引过来；在组织设计的时候、流程设计的时候，也必须考虑到要有一个总的指导思想，这就是所谓的价值观。 沁园春雪北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。须晴日， 看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物， 还看今朝。 克专心-专注-专业