强化成本管理措施--促进企业效益提升的提研报告(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上强化成本管理措施 促进企业效益提升*酒店案例分析专心-专注-专业内 容 摘 要随着国民经济的发展，改革开放的不断深入，市场的竞争必然会越来越激烈。目前在我国酒店企业行业来看，成本管理观念及管理系统上还存在一些问题，在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下，要想在竞争中立于不败之地，就应对现有较落后的成本管理方法进行改进。本文以*酒店为例，对酒店成本管理措施中存在问题进行了分析，并提出了改进酒店成本管理措施的具体建议。本文是一篇案例型毕业论文，论文以*酒店为背景，以案例的形式描述了该酒店在成本管理措施中存在的问题，以点概全的引出我国酒店如何在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下，

2、在竞争中立于不败之地的具体措施。论文分为两部分：第一部分是案例正文，对*酒店成本管理存在的主要问题作了描述；第二部分是案例分析，运用相关理论对*酒店成本管理措施问题进行了分析。 关键词：酒店 成本管理 方法 建议 目 录强化成本管理制度 促进企业效益提升*酒店案例分析随着我国改革开放的不断深入，外商独资企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。一、案例正文（一）*酒店简介*大酒店是黑龙江江达集团投资按国

3、际四星级标准兴建的融客房、餐饮、康体与商务为一体的智能化商务酒店。2005年,该集团投资兴建了*商务酒店,开业以来先后接待了参加木博会、“同一首歌”、木耳节等大型活动的嘉宾。2008年,*商务酒店开始申报国家五星级饭店,历经了省评、国家初评和国家终评等环节,以其高档次的硬件实施和高层次的服务质量,最终于2009年8月18日被专家评委组认定为达到国家五星级旅游饭店标准。成为*市旅游业一件具有里程碑意义的大事。不仅填补了牡市没有五星级旅游饭店的空白,也使牡市成为黑龙江省首家拥有五星级旅游饭店的地级市。*大酒店地处*市繁华的商业中心地段，距火车站步行5分钟，距飞机场乘车25分钟，交通便利，商贾云集。

4、 该酒店拥有10种房型272间客房，分为总统套房、豪华套房、套房、行政标准房、行政单人房、豪华标准房、豪华单人房、标准单人房、标准房和经济房。房间内设有小酒吧、标准网络宽带接口等设施。*商务酒店全体员工秉着“诚信经营、创新务实、精品建店、宾客留念”的发展思路，竭诚为住客营造浪漫、温馨的家。打造高品质的企业文化，以先进文化管理企业。造就善于学习、敢于创新，富有使命感和成就感的夏威夷人，不断提升企业的核心竞争力。（二）酒店成本管理主体的变化成本控制的主体应该包括对酒店成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。即企业内部每一部门和每一员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。酒店在进行成本

5、管理时，应将全体员工，特别是对成本发生负有责任的管理者，将成本控制意识作为酒店文化的一个部分，自上而下树立成本和效益意识，消除认为成本无法再降低的错误思想。在酒店内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常管理中，积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。在运用常用的成本节约奖励、成本超支惩罚等外在约束与激励机制的同时，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。（三）酒店成本管理范围主要问题描述 当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水

6、平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。*商务酒店成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面： 1、管理责任不明确，酒店内部成本管理主体确立失误长期以来，酒店一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由酒店领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，酒店的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看

7、你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，这位的山头是王总，那位的靠山是李总，形成许多派系。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，严重影响了酒店的人才选用，阻碍了酒店的发展。2、对成本管理对象与内容认识不清 在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，酒店内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大

8、，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。3、适应市场经济要求的管理模式没有确立首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。酒店原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验

9、收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。酒店成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。其次，过分依赖现有系统，无法适应酒店实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导酒店经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财

10、务方面的信息，不能为酒店的战略管理提供充分信息。第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是酒店内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，起不到真正考核的作用。4、酒店成本核算工作有待提高在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属

11、性。即使是按传统的成本范畴进行核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。二、案例分析（一）对*酒店管理存在的问题的原因分析1、酒店管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势该酒店属私人企业，相当一部分领导者的任命是任人唯亲，而非任人唯贤，

12、个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给酒店的经营带来的后果是不言而喻。2、酒店技术水平影响了成本降低酒店技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，管理者还应不断提高技术水平。高科技的现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于只注重眼前利润的高低，不注重长期投入，影响了酒店对高科技的应用。3、缺乏成本约束和激励机制酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可

13、较容易对成本资料进行人为调整，使成本管理无法获得准确的资料。4、财务人员地位低，直接影响成本管理的成效财务人员作为酒店成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在酒店中，财务人员地位较低，无法参与酒店的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映酒店经营情况，对酒店成本事前、事中控制只是空谈。管理者只认为酒店经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个酒店的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响酒店成本管理的成效。（二

14、）如何对酒店成本管理改进的具体措施要提高酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，才有望得到长足的提高。 1、采用先进技术，降低酒店企业经营成本新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了酒店成本管理，提升了自己的竞争优势。、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平今天，信息技术已广泛

15、用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。、重视新技术运用，降低能源成本由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该

16、系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。2、人工成本管理与调动员工积极性并重酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。经验表明：员工的满意感和忠

17、诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响酒店的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高酒店经济效益。 3、加强采购管理，降低酒店采购成本 做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。、相关部门配合，确定最优采购批量采购成本与采购批量之间存在负相关关系，

18、而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使酒店采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。、建立完善的采购制度为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员

19、在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员

20、业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。酒店可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易

21、损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。4、全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。 酒店行业天内的竞

22、争正面临的严峻的挑战，必须激活酒店成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动酒店强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。参考文献1.孙茂竹，姚岳, 2003年：成本管，中国人民大学出版社。2.刘恩，秦书华，陈林，2003年：企业财务成本控制技术，出版社。3.罗音，2002年：餐饮服务企业如何做好，企业管理出版社。4.杜玉海，杨飞，2001年：成功企业如何做好财务管理，企业管理出版社。5.祁述宏 ，钱军，2004年：如何运用成本管理法经营酒店，载技术经济与管理研究。6.王秀荣，卢锡慧，2005年：酒店服务业产品成本分析与管理对策，载经济论坛。7.孙一鸣，2005年：预控与实控相结合的酒店餐饮成本管理，载经济师。8.张易，2006年：浅析酒店餐饮成本控制体系的建立，载商业会计。9.屠红卫，2006年：高星级酒店餐饮成本控制，载商业会计。10.鲍平平，2006年：基于酒店人力成本费用的酒店经营管理研究，载商场现代化。11.赵怡琳，2007年：酒店业成本控制问题研究，载财会研究。12.李薇，2007年：经济型酒店成本控制战略，载合作经济与科技。