房地产项目开发全过程的成本控制与管理(共34页).doc

《房地产项目开发全过程的成本控制与管理(共34页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产项目开发全过程的成本控制与管理(共34页).doc（34页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上 房地产项目开发全过程的成本控制与管理 前言 房产行业发展很早，但近十几年来，我国房地产业发展迅速，造就了一批亿万富翁，房地产开发利润空间较大，以致于诸多企业都纷纷把眼光投向房产业，房价一再上涨，房屋空置率逐渐上升，房地产泡沫加大，现在国家有连续出台政策打压房地产，控制房价，我们多数人对房价比较关心也比较熟悉，对地价可能也大概了解，但对房地产的泡沫是多大了解的不是很详细，只有我们把握了房地产的成本组成才能真正了解房地产企业的利润，也只有知道了成本组成才能有针对性的去控制开发成本。 我们通常涉及到的狭隘的成本控制，施工图预结算、招投标很少考虑全过程成本控制与管理成本控制

2、不只是房产公司成本控制部门(预结算部)的事情，而是贯穿于整个房产开发的全过程，不是单纯的工程成本，而是全成本。 房地产项目全成本的概念和范围：房地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入住为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。 全成本费用组成1、土地成本（地价、拆安费青苗补等偿）、2、工程成本、3、营销成本（广告宣传、代理费）4、管理成本5、财务成本（税金利息）以上费用贯穿于房地产开发的九个环节（有的环节也可以合并但我还是按九各环节去介绍），所以成本控制工作要在九个环节都要介入，成本控制与管理是房产开发公司全员的事而不是哪个部门那几个人的事情。

3、 以下是九个环节成本控制的要点及涉计到的责任部门（今天我所介绍的职能部门基本上按咱们公司现状，真正房产运作时，公司的组织机构还要健全，应有总工、各分管副总，有些工作的审批到总工或各分管副总即可。） 房产开发项目成本控制的九个环节 第一项 项目立项环节成本控制 第二项 二、规划设计环节成本控制要点第三项 招投标环节成本控制 第四项 施工环节成本控制 第五项 材料及设备采购环节成本控制 第六项 销售环节成本控制 第七项 工程预结算环节成本控制 第八项 期间费用的控制环节成本控制 第九项 物业管理阶段成本控制 一、项目立项环节成本控制要点 项目立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环

4、节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。这一环节的控制基于公司与政府的各方面关系。 该环节涉及的工程成本主要是土地成本，土地的获得方式可分分有偿获得（出让、转让、合作开发、还有一种就是出租，房产开发不可能）和无偿获得(行政国家划拨，房产开发不可能)。 这一阶段成本控制公司领导及经营部门(按我们公司工作划分，其他公司不一定叫经营部也有的叫企发部等)主要作用。 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 征地费用 少交或晚交，力争减免 经营部负责 拆迁安置费用 房产确权后办理拆迁经营部负责 安置费用 自建部分按照公司工 1、 新征土地 工程

5、部、项目部和成 程体系走；交政府部分 （国家出让方 本部负责 大市政费用 按有关规定办理 式获得） 满足公司利益最大化，公司决策层负责 合理提高容积率，降低工程、营销、成本参 规划条件 开 土地成本 与 发 买断内容 明确买断内容明细 公司决策层负责 形 付款总额 为公司争取最大利益 公司决策层负责 式 2、 买断项目 付款时间 周期长、次数多 公司决策层负责 （转让方式获 工程部负责 四通一平的标准 明确验收标准明细 得） 与项目付款时间直接 手续风险 公司决策层负责 挂钩。 符合集团要求，有利于公司决策层负责 合作方式 3、 合作开发 公司发展； 分成比例 双赢原则； 公司决策层负责 交房

6、时间 尽可能地延后交房， 营销部负责 交房标准 不低于合同中交房标营销部负责 准 付款总额 选择有利于公司利益公司决策层负责 的方式 付款时间 公司决策层负责 二、规划设计环节成本控制要点 规划环节的成本控制所占权重最大，决定整个工程成本的70%80%，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。经营部、工程部、项目部在该环节承担主要的职能。（二、三、四、五属于工程成本） 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 市场信息搜集和分析 市政状况信息分析

7、 经营部、工程部、 （1）可行性规划设计 规划要点确立 营销策划相互配合 可行性研究设计任务书 可行性设计变更 组成可行性规划评审委员1、 规划方案 会，对方案进行评审、确定。 由公司决策层工程 （2）方案评审 部负责，销售部配 未通过的方案进入可行性 设计变更环节，再重新评合进行评审。 审。 对可行性规划设计根据实 际情况进行细节调整 工程部负责。 （3）设计成果 设备选型方案提前确定 成本部负责，工程 根据提交的设计成果进行 投资估算 部配合 根据项目前期运营的情况 工程部负责，销售 和市场分析制订设计任务 部协作 书 2、报批设计 （1）设计方案 工程部负责 方案设计招投标 工程部负责组

8、织 方案设计评审 注意市政设计 （2）报批 工程部责。 注意相关法规，完善自身 报批规范性，材料完整 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 对报批设计进一步调整 （1）扩初设计要求 工程部负责 设计要求 内部审核 根据扩初设计招投标方案 和设备选型、实体研究、环工程部负责，成本 （2）成本概算 境方案等因素对总成本作部配合 3、扩初设计 出概算 工程部负责 制订经营指导书 根据扩初设计要求招标 工程部负责 专家评审 （3）扩初设计图 内部评审 工程部负责 设计调整 勘查单位的选择 （1）地质勘察 4、地质勘探 工程部负责 勘查报告的分析 （2）设计方案评审 根据销售包装设计、桩基 设计、功能

9、设计及配套设施 等因素，在扩初图基础上确 立施工图设计要求 工程部负责，其他 （1）施工图设计要求 建安施工图中结构造价、 部门协助 建筑造价和环境设施费等 约占总造价70%的部分属于5、施工图设计 设计方可控部分，应严格审 核。 政府部门报批费，按政府 （2）报建 工程部负责 有关政策交纳。 互审互签，明确修改意见， （3）审图 工程部负责 设计洽商 6、销售处设计 售楼规模要求 工程部负责 结合营销费用控制 根据扩初设计图、经营指 工程部负责，销售 （1） 方案设计要求 导书和实体研究的结果确 部协助 定方案设计要求 7、装修方案设计 市场信息调研 （2） 材料设备选型成 工程部负责 根据

10、设计要求确定装修材 本方案 料和设备 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 销售部负责 市场调研 （1）小区建筑物功能 工程部负责，销售 的经济评估 有针对性扩充建筑物功能 部协助 市政状况调研 （2）市政配套方案 工程部负责 争取政府有利条件 根据投资估算和报批标准 工程部负责，项目 确立环境设计方案目标成（3）环境方案设计 8、功能设计 部协助 本总额 市场现状分析，智能化必 （4）智能化设计 要性分析 工程部负责 智能化内容控制 保持各部门与销售部的信 工程部负责，销售 （5）销售宣传 息畅通，保障销售承诺与实 部协助 际功能的一致性 （1）设计调整费用 工程部洽谈 工程部负责 9、设

11、计变更 工程部负责、销售 严格按照设计变更洽商流 （2）设计变更洽商 程进行 部协助 在扩初图确定前确定材料 （1）选型 设备，使设计在图纸阶段就工程部负责 10、材料设备 （2）方案确定时间 考虑了材料设备的安装 招投标 工程部负责 （3）采购 工程部负责，成本其他费用 限额设计 物业管理完善费 部配合 三、招投标环节成本控制要点 招投标环节的成本控制涉及到工程部、成本控制部、项目部、财务部等多个部门的配合运作。这个环节成本控制的重点在于招标文件的制订、参加投标的合格服务商的选择、标底的编制。该环节的工程部、项目部、成本控制部共同承担该项职能。 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 经营部

12、负责规划、 建立合格承包商、工程监 理、造价咨询、材料及设设计、勘察等前期 备供货商名录及资料库。 工作的招标洽谈； 成本控制部负责工 从公司合格承包商名录 中选择投标单位。 程、监理、造价咨 （1）资质 询、配套工程、及 （2）管理水平 投标单位不少于三家。 （已建立合格承包商名录材料的招投标及合 1、投标单 （3）技术力量 的直接从名录中筛选，没同洽谈签约，工程 位的选择 （4）历史记录 有的公司各部门均可推部项目不配合。 （5）资金实力 荐）销售策划、方案代 （6）合作经历 理等部负责 招标委员会审核 各负责单位筛选三家以 招标委员会主任审 上投标单位报公司审核。 批。 各类合同的招投文

13、件内容 成本控制部会同工 工程部、项目部负责编报 应包含： 招标项目的技术要求； 程部和项目部对照 1）工期； 表材料进行市场考 成本控制部负责招标文 （ （2）工程造价或取费标准； 件商务部分的起草，连同察；工程类招标由 （3）质量要求； 工程部或项目部编报的技成本控制部负责各 （4）付款方式； 术文件汇总整理招标文件类标的的编制与审 （5）招标范围； 后按流程审核。核。 （6）结算方式； （7）验收标准； 2、招投标 （8）投标注意事项； 文件 （9）废标条件（投标书必 须加盖投标单位法人印 章）； （10）投标时间； （11）开标时间； （12）评标方法； （13）投标单位补充意见； （

14、14）标准合同条文； （15）图纸、其他要求等。 （16）保修期限 综合评定，确定中标单位。 1、技术评标 3、评标和 (1)技术性评标和定标 2、经济评标 公司评标小组 定标 (2)经济性评标定标 3、合作经历 4、企业业绩和信誉 四、施工环节成本控制要点 施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更签证带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制需项目部、工程部、成本控部、财务部等部门共同完成，因此该阶段要注意各相关部门的及时沟通和良好合

15、作。 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 项目前期规划、定位要全 面、准确，尽量避免在施工 成本控制部负责计 中的重大设计调整。 算变更费用（含可能 引起的索赔）进行测 加强施工前的审核工作。全 面考虑工程造价，对可能发算。 （1）变更评估 生变更的地方有预见性，并 项目部负责变更引 予以事先约定。 起的工期变化记录。 各部门全面评估变更带来成本部负责变更后 的各种变化，为审批提供参的成本分析。 考依据。 根据变更原因将设计变更1、设计变更 分成两类（一般变更、重大 环节 变更），不同类别按相应的 审核签认流程进行。 工程部、项目部负 （2）变更的审核签 责 设计变更通知单。 认 变更必须

16、有设计单位、工程 部、项目部共同签字后发放。 一般变更由项目部、工程部 审批，重大变更由公司领导工程部负责下发 （3）变更的审批 审批 控制要点控制什么怎么控制谁来控制 现场签证的确认依据招标 （1）签证的必要性 文件和施工合同 项目部负责 现场签证确需发生，应坚 持当时发生当时签证的原（2）签证的时限 则。 1、低于5000元的经项目部 讨论后，由项目经理签署原 始签证单。报工程部审核盖 （3）签证的费用 章后下发相关单位。 费用核对由成本部 2、大于5000元的报公司工 程部审核对后由公司领导 审批（总工或总经理） 认真核对签证的工程量准2、施工现场 确。 签证 签证的内容、原因、工程 （

17、4）签证的工程量 量应清楚准确、无涂改、编 号准、全，并有监理工程师 项目部负责 的签字确认。 施工洽商通知单 必须遵循“先洽后干”的原 （5）签证的审批 则。在确认签证前，应按相 应审批程序报审，通过后方 可正式签证。 对工程变更、签证应定期进 行分类汇总统计分析，并根工程部、项目部和成 （6）签证的反馈 据统计资料对控制工程变更本控制部 提出改进意见。 （1）扩初图会审 图纸多层次会审会签及审 （2）施工图会审 批制度。 （3）分项、分部图 工程部负责 3、审图 各专业互审互签制度。 会审 力争在开工前把图纸中的 （4）各专业技术图 问题修改完。 纸会审 （1）分包方式 通过投标确定配合费

18、。 工程部、项目部、 （2）分包内容 4、总分包配 应避免在施工过程中修改 成本控制部协商， （3）分包的责任界分包方式、分包内容、范围合费 公司领导审定。 定 而增加工程成本。 （1）选型 工程部协同项目部 施工所用的各项材料的选 材料供应方式 型应在材料招标前确定。 （2） 负责 5、材料供应 （3）材料计划 （4）预留时间 工程部、项目部成 先确定材料供应方式，通 过招标确定相关费用。 本部 限时编制材料计划。 工程部、项目部 材料计划签认。 要考虑可能出现的问题， 工程部、项目部 留出相应的时间。 按合同约定执行付款。 项目部、工程部、 （5）付款进度 按进度付款。 成本控制部、财务

19、（6）工程进度 多层次多角度审核工程进6、工程款的 部 度。 支付 根据情况由不同级别人员 执行流程 （1）付款的审批 最终审批。 五、材料及设备采购环节成本控制要点 材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。这一阶段的成本控制需项目部、工程部、成本控制部、财务部等各相关部门共同完成 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 采购招投标及订 立合同时间 与工程进度相配合 项目部、工程部共同 生产周期 1、材料进场 运输周期 具体与采购点远近相对应 计划 负责 安装、验收周期 与工程进度相配合 交叉作业时

20、间 与工序安排相联系 日常搜集市场信息，建立材料 成本控制部 市场信息 市场信息库。 材料设备的技术参数由设 项目部、工程部 技术参数 计部确定或封样。 2、材料的性 必须招投标的材料设备要制定 能价格比 招投标计划。 执行公司招投标管理 招投标 不需招投标的材料设备，采用三流程 家以上厂家报价选择。 预付款限额控制 首次验收后付款总额进度 材料款支付方式 控制。 3、材料款的 执行工程款审批流程 材料款支付进度 支付 保修款一般不低于合同总 保修款 价的5%。 依据合同中约定付款。 几方共同确认货到现场数 数量验收 量 项目部负责 外观质量的验收 4、材料验收 质量验收 安装后质量的验收 投

21、入使用后的质量验收 在合同中明确货物的卸货 材料保管 和保管的责任承担者 5、材料保管 项目部 与保修 用合同的方式明确保修责 材料保修 任和保修期 销售环节成本控制要点 销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至公司高层都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 （1）费用总额 确定费用目标总额 （2）市场信息收集 营销部、组织项目部 根据各种相关因素 （3）营销计划 及相关部

22、门形成营 确定具体计划和费用 1、营销方案 （4）营销预算 销方案报公司领导 审批 征求各方面意见，按 （5）营销方案审批 审批流程操作 销售人数控制 （1）现场销售人工费用 营销部负责 销售工作进度控制 奖励办法控制 （2）现场销售器具费 2、营销现场 （3）卖场、现场包装费 费用 营销部负责，公司领 （4）销售模型费用 额度内调剂和超额 导审批 （5）宣传资料及礼品费 审批制度 （6）展销费 （7）计划额度控制 （1）媒体及广告代理公 营销部负责 专人负责 司信息收集和分析 3、媒体选择 先评后选的原则 （2）招投标 销售部负责。 内部评审 招投标 费用目标 （1）设计 经营部负责设计，项

23、4、样板房装 方案选择 目部负责建设和维 修 施工合同 （2）施工、维护 护 现场管理 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 营销部负责市场销售价格 （1）销售折扣点 的调研，提报方案公司领导5、销售回款 审批 （2）回款周期 财务中心负责，营销部配合 营销部负责。设计、工程 制作楼书 （1） 承诺的给出 监督 6、销售补充 承诺分类 工程部负责，营销部协条款及承诺 变更审批 （2）设计变更与承诺 助。 承诺变更 晚交房原因分类 处理 （1）交房日期 营销部负责，工程部、项 （2）保修期 7、客户交房 与施工队洽商延 目部、物业公司配合 长保修期 （3）质量补偿 交房验收协议 与销售相关的其

24、他费 用（如因销售要求而由营销部提出，报公司领 严格按相关流程 发生的设计洽商变更进行 导审批后实施 费） 工程预决算环节成本控制要点 工程预决算环节的成本控制重点在于现场有关资料信息的及时和准确性。这一环节的资料的审核要项目部、工程部、成本控制部共同协作完成，成本控制部是该环节的主要职能部门。 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 设计图纸完整，减少变 （1）工程预算内容更材料选用明确 与招标范围的统一经营部负责设计图纸的 标底编制详细，避免缺1、公司统一 （2）标底中材料价项漏项，材料价格严格执完整性 招标项目的 格的确定 行市场价。 成本部负责造价的合理工程预算 （3）合同价款的确和准

25、确性 所有预算项目，预算出来 定 后要多方比较，组织相关部 门进行会审，报总工审核。 对公司所有不在招标范 围的工程先预算后发包。2、不在招标 对图纸设计上暂时定不 成本控制部负责，工程 合同价款的确定 下做法或施工范围的项范围的零星 部、项目部配合 目，每月到现场实际收项目 方。 所有工程变更须由工程部 审核签字。 现场签证单随时发生及时 工程部、项目部负责提 变更工程量的增减 发放到成本控制部，对费用 报到成本控制部的结算 现场签证的增减 进行及时审核以便结算调 资料是完整准确的，成2、工程结算 资料的完整性准确整。 本控制部负责各类费用（统一招标 性 项目部对施工企业提报的 和理性准确性

26、，财务中的工程） 甲方发包项目及甲结算资料审核签字后报工 心负责工程款的分期支 方供材的结算 程部审核。 付 成本控制部审核费用 财务中心负责结算工程款 的支付 （1）竣工资料的完 项目部、成本控制部共同 整性、及时性 办理施工用材料价格的确 项目部、工程部负责资4、不在招标 （2）现场做法的隐定。 料的准确性，成本控制范围的零星 蔽资料 项目部负责零星施工项目 部负责造价的审核 项目结算 （3）材料价格的确竣工资料的整理，并组织工 定 程部、成本控制部及时到现 场验收，保证竣工后及时结 算 发包方履行自己的合同义 工程部、项目部负责施工 务 合同中技术条款的监控 （1）工期 发包方督促承包方

27、履行合 成本控制部负责施工合 同义务 （2）质量 同中合同条款经济部分 工期与质量重视过程中控 的监控 制 项目经理负责现场各施工 方的配合协作问题，明确哪 项目部负责施工过程中 （3）配合管理 些配合需支付配合费 5、违约与索 协调、配合 赔 配合费用的发生在合同条 款中约定 该工作注重及时性，当造 成重大停、窝工时，工程部、 项目部先分析原因提报资 项目部、工程部、成本控 （4）停工、窝工 料，报公司领导共同分析确 制部共同配合 定。 成本控制部及时进行停、 窝工费用核算 期间费用的成本控制要点 期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需

28、要加强对期间费用的计划控制。财务中心在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。（财务费用） 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 制定年度资金计划 （1）公司开发速度、财务中心负责年度资金计 资金占压费用估算与 规模与贷款计划 划，控制占压资金量 控制 （2）土地价款的支付 项目部负责项目总体开发 制定项目总体开发计划 计划 1、财务费 完成工程进度工作量 用 施工过程发生的设计 （3）工程款的支付 变更 执行公司进度款拨付流程 进度工作量的割算审 核 营销中心负责年度销售计 （4）销售回款的管理 制定年度销售计划 划 （1）薪金 人力资源部（办公室）负

29、 依据国家和公司有关2、人工费 （2）岗位津贴 规定制定方案有决策责拟定方案，公司决策层用 （3）出差补助 层审批 审批执行 （4）绩效工资 （1）通讯费用 通讯费用实行限额报销 （2）办公费用 办公室与财务中心负责 办公费用实行定额报销 （3）车辆交通费 车辆交通费实行油料归口管理；过路费、过3、行政管 桥费、停车费、养路费 理费用 实报实销管理；维修费、保养费事前审批； 招待费用实行限额报 （4）招待费用 销 物业管理成本控制要点 房地产公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。物业公司担负着这一环节的主要控制工作，控制原则是以明文的法律合同形式界定房地产

30、公司与物业公司的权责关系，防止因权责不清带来的额外成本。 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 制定委托管理邀约并 致物业公司 （1）未销售的商品房 物业公司就邀约项目1、委托物 营销不负责与物业公司提交物业管理方案 业管理 签定委托管理协议 （2）样板间 经同公司营销部达成 一致意见后签订委托 管理协议 制定委托经营合同 物业公司就委托经营 合同提交委托经营方（1）康乐中心 2、资产委 营销部与物业公司签定 案 （2）幼儿园 托经营 委托经营合同 （3）班车 经同公司营销中心达 成一致意见后签订委 托管理协议 使用维修基金部分， 维修费用由物业公司 确认，业主委员会同意 执行国家规定。 （1）使用维修基金部使用维修基金的由物业 需维修费用的部分，3、物业维 分 业主申报，物业公司确公司负责。 修 （2）需维修费用 认上报公司，工程中心房屋维修执行公司流程 制订方案，成本中心出 预算，工程中心负责实 施维修 （1）物业管理费亏损 （含环境维护费） 依据国家有关条例规4、物业亏 定由物业公司统一实物业公司 （2）取暖费亏损 损或补贴 （3）水电费亏损（含施 差额部分） 专心-专注-专业