煤矿对标管理工作总结及打算(共15页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上*煤矿对标管理工作*年总结及*年打算根据集团公司关于报送对标管理报告的通知要求，现将我矿*工作开展情况及*年工作打算汇报如下：一、*年工作简要总结*煤矿深入开展对标管理工作，坚持内部对标和外部对标相结合，内部对标以集团公司下达的指标为标杆，以全面预算管理为手段，细化分解，同时统计分析矿井历史最好水平，优化完善标杆体系；外部标杆根据矿井现状选择了*煤矿、*煤矿、*煤矿等做为标杆企业，对照最好标杆值，对标内容包括安全管理、质量管理、生产管理、煤质管理、材料管理、人员情况、人均工资等总量和均量指标，通过交流学习、收集数据，明确了内部标杆值和外部标杆值。同时严格落实对标管理的

2、责任与考核，完善对标管理体系，规范工作程序，矿井先后被授予*A级矿井、省级文明单位、省安康杯竞赛先进单位、全国五四红旗团委等多项荣誉称号。*煤矿对标管理工作坚持 “对照标杆找差距，持续改进求超越”原则，矿属各单位将对标活动与精细化管理工作相结合，每周通过安办会、每月通过经济活动分析会等形式总结分析对标指标的完成情况，结合存在问题进行对标工作的安排部署和整改。同时狠抓各个单位对标工作进展情况全程监督、定期评价、持续改进的落实，将对标目标任务进行层层分解，使职责环环相扣、无缝衔接，压力人人共担，形成对标管理责任链条，确保重点突出、繁而不乱、简便可行、易于考核，实现各项工作绩效的逐步提升，具体工作开

3、展情况：*、安全对标促稳定。通过对标强化安全管理，实现了安全生产。一是注重培育本质安全人。组织开展了安全意识、安全知识、安全技能培训，根据本矿实际汇编完成了职工安全手册、职工危险源自我辨识与控制读本、安全警示录、容易诱发事故的不安全行为画册等职工培训资料，为培育本质安全人提供了可靠保障。重点加强了“三项岗位人员”、班组长培训，全年共培训“三项岗位人员”、班组长*人。办小班，保实效，重点在生产新技术、新设备、新材料、新工艺的学习与应用上加强了全员培训，全年共举办全员脱产轮训班*期，培训职工*人。突出抓好了新工人入矿培训，严格培训考核，凡培训考核不合格不得上岗，直至培训合格。全年共举办各类新工人培

4、训班*期，培训职工*人。加强了“三违”人员教育培训，严格过关程序，截至目前，已培训“三违”人员*余人次。二是加大安全考核力度，实行了安全账户基金考核，继续完善了安全金牌考核办法，以经济杠杆推动矿井安全形势持续向好。三是全面整治不安全环境。在保证大系统安全可靠的同时，重点对安全设施、安全保护、警示标志进行规范治理，确保实现工作环境本质安全。开展了危险源视觉识别系统建设，编制了危险源视觉识别系统图标。四是按照国家安监总局煤矿安全预控管理体系规范要求，开展了“安全*风险预控管理体系”建设，提高了安全管理的科学化、制度化、规范化水平。今年以来，杜绝了安全死亡事故，为矿井发展提供了重要保障。*、创新对标

5、促发展。通过对标突出解决制约矿井长远发展的重点工程，一是湿热害防治方面，针对三季度高温热害危害严重的实际，制定并下发了*煤矿高温防暑管理规定，同时在各作业地点配备防暑药品，在二采区、三采区重点作业头面安装制冷降温系统机械降温，保证了职工的身心健康，提高了劳动效率。二是矿压防治方面，由于*工作面为第一个全采工作面，属重点防冲工作面，因此，在*工作面安装了KJ*冲击地压实时监测预警系统。同时，为落实冲击地压防治工作，编制完成了*煤矿*年冲击地压防治计划及*煤矿冲击地压防治五年规划（*年），并组织专家进行了论证，形成了论证意见。三是防治水方面，与中国煤炭科工集团西安研究院联合进行矿井水化学示踪试验，

6、进一步查清井下出水含水层，为我矿防治水工作提供科学的决策依据。*、管理对标提效益。通过对标实施以全面预算管理和内部市场化管理为重点的管理体制改革，不断提高经营管理水平。一是大力实施“精煤战略”，进一步提高综合效益。创新实施了外购配煤入洗，提高了精煤回收率及精煤各项指标（精煤回收率可提高*%左右，精煤水分提高*%左右），综合效益非常明显，全年可实现综合效益*余万元。二是牢固树立“成本就是效益，控制成本就是增加效益”及“长期过紧日子”的过冬意识，进一步强化了全面预算管理，严格做到了“无预算不支付，有预算不超支”，并结合集团公司半年工作会议及加强经营管理*条意见精神，及时对全年成本控制目标进行了调整

7、，全年吨煤成本*元，比集团公司指标下降了*元/吨。三是成立物资管理科，取消了工区二级库，提高设备材料周转率及利用率，每月减少投入约*万元。四是加强修旧制造，加大修旧利废及材料自制加工力度，切实做到能修必修，能制造绝不外购，尽可能减少各种支护材料、周转性材料的浪费及新设备的投入，减少外购材料费用，每月修旧及材料自制可节省资金约*万元。五是严控非生产性开支，按照集团公司下达的指标，通过倒逼机制，包干到户，责任到人，非生产性开支同比压缩*%。*、绩效对标激活力。通过对标完善了全员绩效考核体系建设，坚持以岗位职责为依托，以工作绩效为核心，以刚性考核为保障，在集团公司率先健全完善了全员业绩考核机制，并创

8、新学习培训、拓展训练和西点执行力等辅助手段，着力构建科学量化、动态评价、强力执行、覆盖全员的特色业绩考核体系。*年强力推进、全面推开了“一二三四”的全员业绩考核思路：坚持以“凭能力上岗，按贡献取酬”为价值导向，努力突破“矿领导班子副职、机关人员”两个难点，重点考核“矿领导班子成员、工区班子成员、机关科室人员”三个层次，牢牢把握“指标分解、层级考核、刚性延伸、兑现挂钩”四大关键，科学判断每个岗位特点，把业绩考核由矿处级、科区级，扩展到全体员工，真正实现“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”。通过实施全员业绩考核激发了企业活力、增强了内在动力、提高了管理效力。*、科技对标上水平

9、。通过对标学习，实现了矿井高效稳产。一是改造副井翻矸系统，通过副井提煤，原煤日产量可提高*余吨，同时，加大了对主副井提升考核力度，为矿井提产增效奠定了坚实的基础。二是加快实施充填开采。联合中国矿业大学、山东科技大学成功实施了*及*工作面充填留巷开采，加快了工作面的准备速度。三是在七采区投入使用了挖斗式装载机等先进设备，大大提高了矿井下山开采单进水平,在七采区轨道下山-*.*o条件下，单进由*m/月提高到*m/月以上，矿井中长期接续有序准备。四是牢固树立“煤质就是效益，煤质就是工资”的理念，从生产、运输到洗选、销售等环节加强了煤质管理，严格考核，重奖重罚，调动各单位抓煤质提效益的积极性。*、党建

10、对标聚合力。通过对标党建管理体系，构建起了学习型党组织，实现了以党建工作系统化管理为依托，以企业文化建设为载体，以“和谐一体化考核”为抓手的党建工作模式。一是深化民主管理。为进一步加强民主管理，我矿投入*余万元购置了两台党务矿务公开一体机，重点提高了工资分配等工作的透明度，维护了职工合法权益。同时，进一步深化基层车间职代会制度的落实，坚持不走过场，不搞形式，切实将车间职代会建设成为职工参与企业管理的有效平台。重点落实了“三重一大”决策制度，在重大问题决策、重要人事任免、重大项目决策、大额资金使用等方面均做到了集体研究决定。二是强化“两支队伍”建设。以“提升执行力，增强责任心”为主题，在认真总结

11、*年责任胜于能力读书活动的基础上，开展了赢在执行读书活动，努力提高两支队伍综合素质。积极贯彻集团公司人才“双通道”政策，专业技术岗位和管理岗位聘任全部通过竞聘上岗，确保了整个过程的公开、公平、公正。今年以来，共有*人通过竞聘走上相关技术岗位，*人走上管理岗位。与此同时，根据矿井机电修人才缺乏的实际，与山东煤校联合开办了机电专业骨干培训班，采取理论与实际相结合的方式，提高了机电专业人员业务水平。三是推动“幸福*”建设。我们始终将建设“幸福*”作为维护矿区稳定的重要手段。坚持常年不断线的开展了“冬送温暖，夏送清凉”活动，今年整个暑期井口共送西瓜*万余斤，并坚持送水到井下生产一线。同时，积极改善井下

12、作业环境，在重点头面继续实施了制冷降温工程；投入使用了职工理疗室、文体活动中心、干洗店等便民服务设施，并进一步提高标准化宿舍建设水平，职工的生产生活条件得到了进一步改善。二、*年工作打算为落实集团公司*年工作会议精神和“管理创新年”工作部署，进一步加强对标管理，建立科学、高效的对标管理体系，完善系统对标，推动管理转型，促进企业价值实现和战略落地实施，具体工作打算，坚持一个原则，抓好两个基础，突出三项工作。(一)主要标杆目标*、煤炭产量：全年生产原煤*万吨，精煤*万吨。*、掘进进尺：全年完成总进尺*米，其中开拓进尺*米。*、收入利润：全年完成收入*万元，利润*万元。*、原煤成本：吨煤完全成本控制

13、在*元以内。*、安全生产：杜绝轻伤以上人身事故和重大非人身事故，确保实现安全年。(二)主要工作原则*、对照先进、持续改善、不断超越的原则，在矿井内部、集团内部、省内同业等多方面进行对比寻找，选定标杆企业和指标标杆值，建立科学合理的对标指标体系，根据对标指标与对标标准存在的差距和原因，制定缩小差距的措施方案。措施包括技术和管理两个方面，并提出改进提高的目标值和时间要求，明确责任，落实人员和资金。评估改进措施和手段的有效性，检验工作成果，不断纠偏与总结。*、实事求是的原则，坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，寻找标杆时，要在规模相当、经营领域和业务范围相似，管理经验具有借鉴价值的单位里面，选择某

14、项对标指标长期处于领先地位的单位。确定的标杆必须是经过努力能够达到的，使标杆体现可比性、可操作性。同时对标杆单位进行动态跟踪，确定最优对标指标，确保标杆的先进性。(三)积极实施精细化管理基础上的对标对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用精细化管理来推动对标工作。*、用精细化管理夯实对标管理的基础工作,一是要对现行各种规章制度、各种定额进行修订，科学制定计件工资定额标准，促使对标标准科学合理，强化工资分配的考核监督职能，要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核，并根据生产的实际情况对定额进行适时调整。二是要完善

15、各个岗位责任制度，详细制订岗位工作程序及行之有效的工作操作流程，明确各工种的操作标准以及各项管理办法 “标杆”来规范员工行为。*、用精细化管理理顺对标管理的日常事务，一是抓好可控目标成本的逐级分解落实，按照“谁负责、谁控制”和“谁受用、谁控制”原则，科学合理地对区队进行成本指标分解，尽力做到“能分尽分”。要修订成本消耗定额，完善计量办法，强化修旧利废和回收复用工作，制订成本预结算管理和节奖超罚制度，并严格考核兑现。通过区队之间用工数、出勤数、工资收入、生产任务完成、材料消耗、工程质量情况等综合评比，比较区队管理和工作效率，实行增比进位，提高区队完成实际工作的能力。*、用精细化管理指导对标管理的

16、具体业务，一是通过对比月度计划、去年同期的进尺、产量、收入、利润、成本等指标，分析差距，查找原因，修正指标数据，开辟降低成本增加产量的新途径。二是以建立和完善企业内部预算管理体系，规范财务核算、实行财务信息化管理为重点，在企业的年度经营计划及预算中，将企业产量、进尺指标，安全指标，成本费用指标、利润指标等进行层层分解到每一个责任人，并将上述指标的各项构成以数字方式予以明确，为对标管理提供数字支撑。三是要对各类机电设备完好程度、设备影响生产时间、电耗、设备修理费用等各类指标对标管理，并落实到相关责任单位和责任人，通过与计划、同期和上月数据的对比进行考核奖罚。(四)积极实施市场化管理基础上的对标以

17、市场化强基，以绩效考核固本，全面激活企业发展动力活力。通过对标积极实施以内部市场化管理为手段，以全员绩效考核为重要保障的管理提升工程。*、化虚为实，提高管理措施的针对性，一是实行项目负责制，强化成本控制主体责任。根据集团公司下达的各项考核指标，本着“有指标而不唯指标” 高效益、高增长目标的原则，确定我矿年度奋斗目标，实行三级项目负责制。*年，我矿确立的成本费用管理目标为*万元，并细化分解到生产项目组、后勤项目组、经营项目组。各项目组在合理预留一部分费用后又将指标逐级分解落实到各科室、工区，并且逐级签订项目责任书。今年以来，已与易于量化的*个生产工区分别签订了经营目标责任书，目标责任书主要内容涉

18、及产量、进尺以及主要可控费用，分项目实行百分制，按季度考核，主要考核工区班子成员，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人的创造性和积极性。剔除增长因素，一季度成本同比下降*%。二是创新商业模式。坚持一切以经济效益为中心的经营理念，利用洗煤厂和煤码头设施富余生产能力，积极实施外购煤配洗业务。随着洗煤厂改扩建及煤泥浮选系统的投入运行，今年将进一步加大外购煤配洗业务，积极寻求新的货源，全年计划入洗外购煤*余万吨，并将入洗量作为业务主管部门的考核内容，并于绩效工资挂钩。三是强化关键环节考核。我们根据工作实际，针对安全生产、成本费用等关键指标，采取实地检查、专项督导的方式，推动考核工作落地。如：针

19、对主副井提升量制约我矿煤炭产量提高的“卡脖子”环节，我们坚持每天两次调度，精准到“分秒”和个人，发现问题及时解决和处理，并实行量化岗位考核，把主副井的提升量直接与月度的工资挂钩考核，确保每天主井提升不低于*勾，副井不低于*车。*、化繁为简，提高管理措施的可操作性，一是合理制定定额标准，为市场化运行奠定基础。在定额体系建设上，我们严格做到有消耗就有定额，不能制订定额的，制定消耗指标。我们在总结分析近两年来生产经营数据的基础上，重点对可控成本的主要构成部分材料费、电费、维修费等制定了定额标准，改变了过去部分成本考核为基本完全成本考核，如：将采煤工区吨煤综合成本结算价格从*.*元/吨提高到*.*元/

20、吨，其中包括材料费、电费、维修费，扭转了以往周转性材料完全由矿承担的“大锅饭”局面。二是以点带面，拓展内部市场化广度。市场化建设的关键在区队，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。*年以洗煤厂为试点，在总结、分析洗煤厂近两年各项生产数据的基础上，对洗煤厂的可控费用人员工资、材料费、电费、修理费及其他可控费用实行了“捆绑式”承包，矿按照精煤*元/吨、洗混煤和煤泥*元/吨的价格收购洗煤厂产品，确定洗煤厂的月度收入，劳资科根据洗煤厂收入减去当月发生的材料费、电费、修理费及其他可控费用，下达洗煤厂月度工资指导线，由洗煤厂根据内部工资分配办法自行分配。新办法的实施调动了职工的生产积极性和降低成本的主动

21、性,一季度精煤回收率提高约*%，洗煤加工成本同比下降了*.*%。三是坚持主辅分离，成本控制双向考核。在具体实施上，我们严格按照成本可控与否和成本可控归属确定成本责任控制单位，并明确成本费用发生的管理部门和使用单位的责任。例如：将过去修理费用由物管科控制调整为机电科主控和各工区分解控制。就*年而言，我们在综合分析以往发生费用的基础上确定修理费用控制目标为*万元，比*年下调了*%。一季度实际发生维修费用*万元，同比下降*%。*、化柔为刚，提高考核兑现的严肃性，一是突出重点，考核矿领导班子副职。为确保各项措施的有效落实，我们从矿领导班子自身抓起，实行百分量化考核，明确分管范围、目标任务、量化考核、绩

22、效年薪四项内容，分安全生产、经营管理、后勤服务三大类，根据岗位职责不同，考核指标各有侧重。年初，矿领导班子副职由矿长依据与集团公司签订的目标责任书确定本单位各类量化分解指标，对分管工作出现失误的进行扣分，并加权所有班子副职业绩计算个人综合得分，按月考核兑现，矿班子副职管理压力加大。二是抓住关键，强化区队班子成员考核。对工区（厂）班子业绩考核，我们在固化安全生产、“双基”建设、质量标准化等行之有效的管理制度的基础上，通过导入市场化机制和业绩考核理念，逐步整合形成了“一方案、两责任、一细则、六办法”的考核体系，即矿全员业绩考核实施方案、经营业绩责任书、生产承包组安全生产经营目标责任书、工区（厂）班

23、子综合评价实施细则，以及矿内部工资分配办法、采掘工程质量考核办法、机电设备安全运行考核办法、煤炭质量管理办法等六个办法。矿长与区队负责人签订目标责任书，如：对生产区队重点考核原煤产量、质量、材料费、修理费、电费等五项指标，区队主要负责人绩效考核金额基数为*元，班子其他成员按主要负责人基数的*%核定，其它区队考核内容和绩效抵押金有所区别，成本费用的结余与效益、收入直接挂钩，季度末根据考核指标完成情况计算总分、兑现金额。三是刚性落实，发挥绩效考核导向作用。在考核结果的运用上，坚持凡能兑现的考核结果全部兑现，并做到“三挂钩”，即：与工资奖金挂钩，与评先树优挂钩，与职务晋升挂钩。将考核结果作为加薪、提

24、拔、任用和晋升职称的重要依据。根据考核结果，确定干部年度考核等次，对考核不称职的按比例进行奖惩，一年连续*次倒数第一的，进行诫勉谈话，限期整改，对整改不到位的给予待岗、免职或辞退等处分。(五)突出抓好三项具体工作*、实施安全保障工程，确保实现全年安全生产。一是继续坚持“安全压倒一切”理念，依托“安全*风险预控管理体系”，不断促进安全管理规范化、科学化、制度化。二是强化技术人员及岗位人员应知应会知识培训。技术人员应知应会知识培训由矿总工程师牵头负责，培训完组织考试，对考试不合格的，限期补考，补考仍不合格的，坚决予以解聘。岗位人员应知应会知识培训由矿安培中心结合全员培训组织实施，安监处负责日常检查

25、抽考，对考核不合格的岗位人员坚决调离关键岗位。三是严格执行“安全一票否决制”，继续推进安全责任落实；继续实行“金牌工区、金牌班组、金牌职工”，以强有力的经济杠杆，推动安全主体责任的有效落实。*、强化经营管理，不断提高矿井增盈能力。继续树立“长期过紧日子”的冬泳思想，切实加强矿井经营管理，不断向管理要效益。强化煤质管理，向精煤要效益。积极应对煤炭市场变化，继续坚持像抓安全一样抓煤质，不断提高煤质实现效益最大化。一是从源头抓煤质，通过实施原煤“肥瘦”搭配开采，严格控制掘进巷道高度，确保原煤煤质均衡。二是不断强化煤质考核力度，严格考核兑现，以强有力的经济杠杆切实提高各相关单位和相关责任人抓煤质提效益

26、的积极性和主动性。三是加大外购配煤入洗力度，填补洗煤厂扩能后矿井原煤产量不足的空缺，确保全年原煤入洗突破*万吨。刚性控制原煤成本，向内部挖潜要效益。一是树立“技术上的浪费是最大的浪费，技术上的节约是最大的节约”的理念，不断优化设计，在矿井深部支护、巷道布置等方面，切实做到既安全可靠又经济合理。二是利用山东能源ERP系统加强成本管理，对各单位物资使用从计划、审批、发放、使用、库存进行全方位、全过程的跟踪管理。三是做好洗煤厂内部市场化试点的总结工作，进而在全矿范围内推广内部市场化管理模式，切实将市场经营压力传递到每一名职工。四是在原有绩效考核的基础上，通过完善考核制度、加强劳动用工清理、合理劳动定员等措施不断提高矿井人均创效能力。不断完善矿班子副职、中层干部、科室管理及岗位人员绩效考核机制，真正做到业绩上则工资涨，业绩下则工资降。*、实施“幸福*”工程，推动企业和谐发展。一是根据矿井发展实际，按照企业效益与职工利益同步增长的原则，不断提高职工幸福指数。二是针对市场形势变化可能引起的职工思想情绪的波动，及时进行疏导，同时，加强舆情监控工作，及时发现、妥善化解各类矛盾，确保职工队伍稳定。专心-专注-专业