对目前人力资源部组织架构的几点看法(共4页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上对目前人力资源部组织架构的几点看法 标签： 工作文件 留待日后审视并进步 2008-08-14 08:23一、目前人力资源部组织架构可能存在的问题： 对于上次工作会议做出的人力资源部组织架构，从组织结构诊断的角度分析：从职能结构、层次结构、职权结构方面都存在缺陷。我认真分析了当中的功能完整性、合理性、清晰性、顺畅性以后，得出的结论是：这份组织结构分工草案价值甚微。从表面来看：其中充斥着描述不清的语句，例如：“建议公司给予员工合理的待遇”（这是要求我们人力资源部继续拍脑门吗？）“制定与整薪资架构、指导原则及职位评估等方法”（谓语和宾语不清楚，不知道什么意思？）更有很多不

2、是并列关系的工作内容列在一起作为123（例如企业文化的内容是那样狭隘吗？员工生日婚丧的关怀这样细小的操作环节，怎么可以放到并列的位置；其中还写了劳资关系处理目标，这是哪里跟哪里？）从专业角度来看：1、职能结构方面：职能交叉特别多（例如劳资关系处理在多个职位同时出现，严格执行的话就是多人负责），部分职能缺失（绩效部分只有制度，没有具体的内容，薪酬模块也只有架构设计，没有执行职位和工作内容，人力资源档案建设只字未提）职能割裂（薪酬、绩效无联系，日常沟通机制缺失）职能错位（总监竟然负责招聘的具体工作模块，负责企业文化建设的专员竟然负责合理控制企业人员流动比率？）职能弱化（过分突出劳动关系处理职能，其

3、他功能性模块弱化）2、层次结构方面：总监管理幅度狭窄、应该涉足的领域没有涉足（比如绩效）、授权范围混乱（总监管经理，经理管相关工作的下属，做不相关工作的下属直接向总监负责）决策复杂性很大（经理决定了不一定算，总监决定也不一定算，专员决定了不一定不算，不过副总裁说了一定算）3、职权结构方面：各个职位权责关系不对等，不是权大于责，就是责大于权。4、部门机构方面：人力资源部门和其他部门（兄弟部门，用人部门，下属部门）的合作交叉只字未提。做人的工作，协调和组织至关重要，组织结构分工中只字未提是不应该的。二、建议人力资源部组织结构：（此版建议抛却现有人员素质限制，抛却了现偏重制度建设的阶段性，单从合理工

4、作角度着手，仅供参考）1、人力资源部人员编制包括人力资源主管副总裁1名，人力资源总监（或经理）1名，人力资源专员3名。2、人力资源主管副总裁负责审核人力资源各项工作结果，监督工作流程，指示工作原则。3、人力资源部总监（或经理）：负责统筹安排人力资源全面工作，包括部门人员分工合作，与其他部门外交工作，做好部门制度建设和修正，管理、指导和授权部门员工科学地有秩序地开展各项人力资源工作，对关键人力资源环节，（诸如招聘录用决策和薪资定级环节，高级人才招用和现有关键岗位人才评测，绩效考核的执行和申诉环节，业界人力资源情况调研，劳资纠纷处理方向确定和过程监控等）进行总体把握。任职此工作需要责任心强，对人力

5、资源工作精神领悟深刻，灵活把握人力资源专业，管理头脑到位，管理手段独到而有效，干练有威信。正所谓：问渠那得清如许，为有源头活水来。4、招聘培训专员：工作内容包括招聘和培训需求、计划、实施和改善各环节。同时包含企业文化和职业生涯通道建设。任职此工作需要体会企业的用人方向，遵从企业文化引导，有洞察秋毫的看人眼光，把握关键要素的取舍标准，不盲从，不孤僻，有原则，有人缘。这样我们就能更好的控制招聘时间成本，减少招聘失败带来的劳动关系解除，用人单位不满等一系列问题。培训对我们是一项崭新而重要的工作，需要注意细节，遵守流程方可有声有色。5、薪酬绩效专员：工作内容包括薪酬计算制作、周期绩效考核具体实施及汇总

6、。关于任职此工作人员需要沟通和协调人际关系能力强，在月度、季度或年度进行考核的过程中，与考核的实施者，被考核者保持畅通的沟通，明查绩效考核的分歧点和激励点，从流程保证将绩效考核的激励作用发挥到极致。薪酬方面，在专家的指导和协助下建立薪酬标准，考虑各项实施困难并想办法克服推行是最难的一项工作。对于后期的计算是周期性工作，难度不大。6、劳资福利专员：工作内容包括劳动关系、社会福利（自助加社保）、在经理指导下与法律专员共同处理劳资纠纷问题。处理劳动合同和社保缴纳工作都较为基础，可兼作考勤和人力资源档案建设与维护工作。考勤工作在现有人力资源工作中问题突出不是正常现象，我们花费大量的精力是欠缺价值的。员

7、工档案缺失和缺少更新也是很大问题。值得提出是：非常有必要对全部相关劳资及社保法律法规进行培训和考试，确保部门人员对法律法规的通透认识和提出合理化建议的能力。这一点可以联系我们长期合作的单位予以协助加上自学自考的方式，以不断提高我们工作人员的专业素养。三、建议人力资源部组织结构：(此版建议考虑现有工作重点，考虑人员素质现状，从目前人事格局出发，仅供参考1、人力资源部人员编制包括人力资源主管副总裁1名，人力资源总监（或经理）1名，人力资源专员3名。删减人事主管，经理（或总监）以下全部是专员，这样是最佳的管理状态，集权和分权结合已经达到配合，层级明确。现有人员素质不能达到要求，最好釜底抽薪，否则后患

8、无穷。负面影响会一步步显现：工作不见起色是第一步，为莫名其妙的工作烦心是第二步，花费人工成本却成为烂摊子是第三步。泰山崩于前而不变色我们可以做到，但是温水煮青蛙的理论也警示我：从来不要盲目乐观，量变足以引起质变。2、人力资源主管副总裁负责内容不变。3、雇佣或者使用现有的管理咨询人才（*），签订以固定工作内容和工作目标为要素的劳务协议书，以完成某项工作为期限，以指导为目标，以配合为态度，建立人力资源工作框架，包括各项制度，绩效薪酬框架等。不论他的个人品格如何，惰性多少，利己几何，全然排除在我们考虑之外，重新定位他的身份，专注其专业才能。其中劳务协议很重要，将我们需要达到的目标全部量化的写进去，并

9、加入考核验收标准，规范其时间和质量来保证我们部门的建设速度。这样他从原来在意的职位、薪资、福利、部门位置会转移到如何做好项目。当然因为前期职位风波引起的副作用还会存在一阵子，是否适应要看他个人的价值取向，需要我们坐下来有技巧地谈一谈。即使相谈不成，我们也可再寻找资源。因为制度框架建设毕竟是阶段性必要及重要工作，不是我们以后长期要进行的工作重点。4、人力资源总监（或经理）的位置，还是要交给干练的人来做，否则有等于没有。目前部门没有这样的人选。此位置若无适合人选，可由副总裁兼任，但宁缺毋滥。如果是曹操老骥伏枥，志在千里，倒也不错。可是，如果是扶不起的阿斗不如干脆作罢。5、关于现有人员素质初级评价（

10、以下评价不代表我对其本人不满，尽量客观）*：形象温婉，习惯技术逻辑和微观思考，对人际关系缺少敏感性，不具引导能力，容易受他人影响。遇事不冷静，分析事物抓不住关键。相关特点与其家庭成长环境、工作经历关系很大，较为一帆风顺的人往往发现和观察到的事情很有限。知识在特定条件中不代表什么了，其个性特征综合来说不适合人力资源工作，适合她的本行：软件工程师。虽然这些话不好听，但是，每个人的行为素质是一定的，有些判断也已经经过了事实的验证，我们不能指望一棵桃树结满西瓜。*：她的成长速度很快，做事一丝不苟，渴望学习和进步，但是需要教导有方。她很有想法，但由于其经验有限，工作方法和态度往往容易受大环境影响，不容易

11、自省。原来再忙都有礼有节，现在反而容易发牢骚了。发牢骚也是一种环境。她有很多办法不懂，比如如何会议纪要，我说过：你做出来的会议纪要很“新鲜”，回忆起来不忠于现实，好像变成你的报告，这毁坏了会议纪要的关键因素。你得学会必要技巧怎样如实记录会议情景。相信她会在以后的工作中改进。她需要点拨，底子很好，兼顾招聘成本：）这是我当初选择她的原因。其他：如果上述人员调整或减少，还需要再招聘1-2名专业人员来工作。保持总体5人对于目前的人力资源现状是较为合适的。有根据才有判断，只有符合逻辑的判断才能让人信服。有句话说：“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有看见过大海。”一个部门也是一样，没有创造力就不会发展。现在人力资源部的格局可以说是：变来变去不叫创新，没有方向不叫进步。至于是釜底抽薪还是小火慢炖那就是领导的抉择了。我的观察和分析思路很幼稚，在此抛砖引玉，谨希望我的浅陋能给向上的人有点启发。祝：等闲识得东风面，万紫千红总是春。专心-专注-专业