管理学(周三多)整理(共37页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 管理学整理 第一章 一、管理的定义 1法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等因素组成的活动过程。 2孔茨：管理是指设计和维持一种环境，使得人们在群体中高效率地完成既定任务的过程。 二、管理的只能：决策、组织、领导、控制、创新 三、管理者的技能 技术技能（运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例和工具的能力） 人际技能（成功地与别人沟通并与别人沟通的能力） 概念技能（把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力） 四、管理者的角色 人际角色：代表人、联络者、领导者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰对待人、资源分配者、谈判者 五、管

2、理学的研究对象：以各种管理工作中普遍适用的原理和方法 物理系统=自然系统+人类干预后形成的物质系统 实力系统=人类活动关系+活动机理系统（处事规律） 人理系统=人的动机、心理、行为系统（人的行为规律） 六、管理学的研究方法 1归纳法（实证研究）：通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物发生变化发展的一般规律。（应用最广，局限性明显） 局限：对选择对象的代表性要求极高，若代表性不够结论也就反映不出事物的本质。 研究事物的状态无法人为重复，研究出的结论只能是近似的。 研究的结论不能用实验加以证明

3、注意：弄清与研究事物相关的因素。 选好典型，并分成若干类。 调查对象应有足够数量。 调查提纲或问卷设计力求包括较多的信息数量，并便于做出简单明确的答案。 用历史唯物主义和辩证唯物主义的方法分析资料。 2试验法：人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际实验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。（霍桑试验） 有点：可以得到接近真理的结论。 局限：无法重复进行试验。 3演绎法：建立起能反映某种罗西关系的经济模型。 第二章 西方管理思想进程 时间 时代 时代特征 主要管理理论 代表人物 电报、电话、信件、单工厂代替作坊 亚当斯密国富论 据 劳动分工

4、能够提高查理巴贝奇论机18世纪19世纪 铁路、马车、轮船 生产率 器和制造业的经济 工业化初期 末 蒸汽机、机械 殖民地统治 电话、电报、信件、单科学管理 泰罗，福特 据 一般行政管理 法约尔 汽车、铁路、轮船、飞行为管理 梅奥 20世纪初1950 机 工业化中期 定量管理 年代 电气化、机械化、流水 线生产 殖民地纷纷独立 计算机网络、传真、电过程管理 孔茨 话、电视 系统管理 系统管理学会 飞机、高速公路、高速1960年代1980全变管理 弗雷德菲德勒 工业化后期 铁路、轮船 年代 精益生产 Z理论 电子化、自动化 全面质量管理 冷战时期 大规模定制 高速大型飞机、高速公流程再造 哈默公司

5、再造 路、高速铁路 ERP 信息网络化 虚拟组织 虚拟企业 经济全球化 核心能力理论 1990年代以后 后工业化时期 知识资源化 学习型组织 管理人本化 世界供应链 业务外包 一、泰罗的科学管理离理论 1泰罗 （1）观点 根本目标：谋求最高工作效率 手段：用科学管理代替经验管理。使一切科学化，制度化 增强责任观念（核心） （2）制度 a.对工人提出科学的操作方法，制定标砖动作 b.工薪制度：差别计件制 c.对工人进行科学的选择、培训和提高。 d.制定科学的工艺规程 e.将脑力、体力劳动分离。 2福特的泰罗制发展 产品系列化；零件规格化；工厂专业化；机器及工具的专用化；作业专门化 3对泰罗制的评

6、价 （1）将人看成机器“经纪人” （2）将科学引进了管理领域 （3）有了专门从事管理的工作出现。 （4）使得生产效率大幅提高。 二、法约尔的组织管理理论 （泰罗：科学管理之父 法约尔：一般管理之父 韦伯：组织理论之父） 1企业经营职能：技术智能、经营职能、财务职能、安全智能、会计职能、管理职能 2计划、组织、指挥、协调、控制 3管理人员解决问题时的十四个原则： 分工；权利与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人服从整体；人员的报酬要公平；集权；等级链；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神 三、“行为科学”学派 1早期理论：人群关系论（梅奥） （1）企业的职工时“社会人” （2）满足工人

7、的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。 （3）非正式对工人的行为的巨大影响。 （4）企业应采取措施提高士气，促进协作。 2需要层次理论：马斯洛 人的需要：生理的需要；安全的需要；感情和归属的需要；尊重的需要；自我实现的需要 3双因素理论：弗雷德里克赫茨伯格 保健因素：生理、安全、感情和归属的需要 激励因素：尊重的需要，自我实现的需要 4X、Y理论：道格拉斯麦格雷戈 X理论：人的本性是坏的，对大多数人来说仅用奖赏的方法不足以战胜其厌恶工作的倾向，需要强制、监督、指挥、惩罚；人们通常胸无大志，满足于平平稳稳地完成工作。 Y理论：人并不懒惰，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。 超Y理论

8、：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。不同的人对管理方式的要求不同。 试验对象的性质 任务易测定的工厂 任务不易测定的研究所 管理思想 X理论 效率高 效率低 Y理论 效率低 效率高 5Z理论 （1）企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。 （2）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。 （3）实行个人负责制。强调中层管理人员对各方面的建议要进行协调统一。 （4）上下级之间关系要融洽。 （5）对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面的工作的经验。 （6）相对缓慢的评价与稳步提拔。 （7）控制机制奥较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。 四、“管理科学”学派 五、“决策理论”学派 第三

9、章 一、管理原理的主要特征：客观性，概括性，稳定性，系统性 二、管理原理 1系统原理：注意事物的整体性；研究事物内部结构及联系；强调系统的开放性和动态性。 系统：由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。 系统的特征：集合性、层次性相关性 （1）整体性原理：系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体位置进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。 （2）动态性 （3）开放性 （4）环境适应性原理 （5）综合性原理：系统目标的多样性与综合性；系统实施方案选择的多样性与综合性。 2人本原理（尊重人、依靠

10、人、发展人、为了人） 协调利益、激励行为、适度控制、适时培训 （1）职工时企业的主体 （2）有效管理的关键是职工参与 （3）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 （4）管理是为人服务的 3责任原理 （1）明确每个人的职责：职责界限要清楚；职责中药包括横向联系的内容；职责一定要落实到每个人 （2）职位设计和权限委授要合理 （3）奖惩要分明，公正而及时 权限 能 力 利益 职责 4效益原理 效果：指由投入经过转换而出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。 效率：指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。 效益：是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度

11、去考察，即社会效益和经济效益。 效益评价：首长评价（全局性掌握得较好） 群众评价（一般比较公正和客观，但成本高） 专家评价（比较细致，技术性强，但可能只注重直接效益） 市场评价（其结果与市场发育程度有很大的关系） （1） 与注意主体管理思想正确与否 （2） 追求局部效益必须与追求全局效益协调一致 （3） 追求短期效益不能无视长期效益 （4） 经济效益与社会效益并重 第五章 管理的方法 法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法 国家根据广大是指组织中的 它是指依靠利益驱 人民群众的根本利是指根据一定各类管理者根据管依靠行政权 动，利用经济手段， 益，通过各种法律、目的和要求，对被理活动的

12、需要，自威，借助行政手段， 通过调节影响被管 法令、条例和司法、管理者进行有针对觉运用自己或他人直接指挥和协调管 理者物质需要而促 仲裁工作，调整社性的思想道德教所掌握的各类技理对象的方法 进管理目标实现的 会经济的总体活动育，启发其思想觉术，以提高管理的定义 方法。 和各企业、单位在悟，一遍自觉地根效率与效果的管理实质：通过行政组 围观活动中所繁盛据组织目标去调节方法 织中的植物和之未 价格；税收；信贷； 的各种关系，以保各自行为的管理方来进行管理；强调 利润；工资；奖金 证和促进社会经济法。 实质：利用技术辅职责、职权、职位 与罚款 发展的管理方法 助管理 权威性 客观性 强制性 利益性

13、严肃性 启发性 规律性 垂直性 关联性 特点 规范性 长期性 精确性 具体性 灵活性 强制性 灵活性 动态性 无偿性 平等性 稳定性 便于同一目标、 意志、行动，迅速信息技术的采用 有力地贯彻方针和可以提高获得信息 保证必要的管政策，对全局活动的速度与质量 理秩序，调节管理实行有效地控制 决策技术：提高作用 因素之间的关系，实施其他方法的决策的速度与质量 使管理活动纳入规必要手段 效率 范化、制度化轨道 可以强化管理作为技术创新创造 坚持： 用 了良好的氛围和条 民主原则 便于处理特殊问件 表扬与批评相结 题 合的原则 有利于集中统一 提高思想认识与 管理，保证组织内有利于国家的宏 通过上层建

14、筑对经解决实际问题相结 各部门的协调一致 观调控 济基础的反作用力合的原则 有利于既是、灵有利于企业实现 来影响和改变社会身教与言教相结 活、有效地处理特优点 良好的经济效益 活动。使管理纳入合的原则 殊问题或紧迫问题 有利于调动广大 规范化、制度化轨晓之以理动之以 有利于与其他方职工的工作积极性 道 情相结合的原理 法互补互促、结合和创造性 使用 易导致“人治” 作用范围有限 不便于管理分权 缺乏灵活性和弹易造成“一切向钱 易使横向沟通困性 看”的不良倾向，缺点 难 不总是调动组织影响其工作主动性 易引起被管理者成员积极性的最好和创造性地发挥 的心理抵抗 办法 第四章 管理到的与社会责任 一

15、、道德观 1功利主义道德观：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的 （1）核心：有用性 （2）最大利益=最大福利 2权力至上道德观：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的 （1）权利是相互的，否则权力会演化为自私自利和人性放任。 3公平公正道德观：管理者不能因种族、性别个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工其实，而那些暗着同工同酬的原则和公平公正的标准像员工制服薪酬的行为时善的。 4社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。 5推己及人道德观 二、道德管理的特征 1既把管理当做组织获取利益的手段，更将其视作组织的一项责任。 2不

16、仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。 3尊重所有者意外的利益相关者的利益，善于处理组织与礼仪相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。 4不仅把人看做手段，更把人看做目的。 5超越了法律的要求，能让组织去的卓越的成就。 6自律的特征 7以组织的价值观为行为导向 三、改善企业道德行为的途径 1挑选高道德素质的员工 2建立道德守则和决策规则 3在道德方面领导员工 4设定工作目标 5对员工进行道德教育 6对绩效进行全面评价 7进行独立的社会审计 8提供正式的保护机制 个人特 征 道德发问题强 展阶段度 管理道 德的影 响因素 组织文组织结 化构 第六章 决策 一、定义：指组

17、织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。 主体：管理者 本质：过程 目的：解决问题/利用机会 二、原则（满意原则） 三、依据：信息的数量和质量直接影响决策水平 四、类型 1长期决策与短期决策 长期决策：指有组织今后发展方向的长圆形、全局性的重大决策 短期决策：是为实现长期战略目标而采取的短期策略 2战略决策、战术决策和业务决策 战略决策：组织目标、方针的确定，组织机构的调整，产品更新换代，技术改造（长期性和方向性） 战术决策（管理决策）：企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等 业务决策（执行性决策）：是日常工作中为提

18、高生产效率、工作效率而做出的决策。 3集体决策与个人决策 集体决策：多个人一起做出的决策 优点：（1）能更大范围地汇总信息 缺点：花费较多的时间，“群体思维“，责任不明 （2）能拟定更多的备选方案 （3）能得到更多的认同 （4）能更好地沟通 （5）能做出更好哦啊的决策 个人决策：单个人做出的决策 4初始决策与追踪决策（非零起点决策） 5程序化决策与非程序化决策 程序化决策：涉及例行问题 非常虚化决策：涉及例外问题 6确定型决策、风险型决策与不确定型决策 确定型决策：只在稳定可控条件下进行的决策 风险型决策（随即决策）：自然状态不止一种，但能知道有多少种自然状态以及每种更自然状态发生的概率。 不

19、确定型决策：指在不稳定条件下进行扼决策。 五、特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性 六、决策理论 1古典决策理论：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在与使本组织获取最大的经济利益。 （完全理性，完全信息，忽略非经济因素在决策中的作用） 2行为决策理论：理性人非理性（人的有限理性） 决策者对直觉的运用多于逻辑分析方法的运用 决策者选择的理性是相对的（就算是完全信息，手中可用的资源也是有限的） 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待奉献的态度起着更为

20、重要的作用。 决策者往往追求满意的结果，不愿费力寻求最佳方案 3回溯决策理论 Where? 问题发生的地点 How? 问题的严重程度 Why? 为什么发生问题 2识别目标 七、过程 3拟定备选方案 1诊断问题，识别机会 4评估备选方案 问题分析技术5W1H分析 5作出决定 What? 问题是什么 6选择实施战略 Who? 谁发生了问题 7监督和评估When? 问题发生的时间 八、影响决策的因素 决策者 决策环问题本 境身 决策 组织文过去的 化决策九、组织决策 1管理科学方法：强调用数学方法进行决策（线性规划方法、PERT方法、计算机模拟技术、博弈论方法） 2卡耐基方法（问题识别阶段） （1）

21、定义：组织决策涉及到许多管理者，最终的选择是由这些管理者组成的联合团体做出的，联合团体是许多认同组织目标和问题有限性的管理者之间的联合。（组织目标比较模糊的，各部门目标之间不一致，部门管理者需要在不同的问题上讨价还价） （2）特点：目标上，满意地解决问题而不是完美地解决问题 方法上，问题注意方法（管理者总是关注眼前迫近的问题和间接地解决方法） 讨论和协商在问题识别阶段至关重要，除非联合体成员对问题认同，否则不会采取行动 3渐进性决策过程（非程序化，问题的重要性药在试试他们的过程中才得以逐步结识出来，决策问题cost time much。） 定义：由一些小的选择组合形成一个大的决策，决策要通过许

22、多决策点，发现不对退回来再商议，最终的解决方案可能与最先预期的有相当大的不同。 十、其他决策方法 集体决策方法 有关活动方向的决策有关活动方案的决策方法 方法 头脑名义小德尔经营单位政策指确定型风险型决策方非确定型决策方法 风暴组技术 菲技组合分析导矩阵 决策方法 法 术 法 法 线性规量本利决策方小中大中最小最大 划方法 分析法 树法 法 取大取大后悔值法 法 法 第七章 计划 一、定义：是确定未来的目标，并规定实现目标的路线、途经和方法的管理活动 1广义的计划：计划规定、计划执行、计划检查 2狭义的计划 5W1H：why 为什么做：明确计划的原因和目的 What 做什么：明确活动的内容 W

23、ho 谁去做：明确计划的负责人 When 何时做：起止时间 Where 在哪做：实施地点 How 如何做：手段和措施 How much成本与效益 二、计划与决策 1决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起 三、作用 1为组织活动的分工提供依据 2为资源筹集提供证据 3为控制提供标准 4为组织成员指明方向 5预测未来变化，减少冲击 6减少重叠和浪费 四、计划类型 五、计划的表现 使 短期计划 形式 命 1 使命：企业 目标 存在的理由 按时间中期计划 策略 2 目标：在已 确定时间内必须 政策 长期计划 达成的特定结果 程序 （产

24、量、销售额、 市场占有率） 战略计划 规定 按计划范围 3 策略：从事 计划 的广度 的事业，以及如 预算 战术计划 何获胜的谋划 （作业计划） 4 政策：做决策时的范围及方向限制，或应该遵循的 既定原则 业务计划 5 程序：行动的顺序 6 规定：该不该做的生命 按职能财务计划 人事计划7 预算：数字化的计划 第八章 计划的实施 一、目标管理 1基本思想 （1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 （2）作为一种程序，是一个组织中上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的准则。

25、 （3）每个工人的分目标完成=企业总目标完成。 （4）管理人员和工人靠目标管理，而不是由上级来指挥和控制。 （5）考核和奖惩依据目标。 2目标的性质（层次性；网络性；多样性；可考核性；可实现性；富有挑战性；伴随信息反馈性） 3过程 制定（新） 目标 明确组织 实行奖惩 的作用 成果评价执行目标二、滚动计划法（定期修订未来计划的方法） 评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。 滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，可提高组织组织的应变能力。 三、网络计划技术 1原理：把一项工作

26、或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用追少的人力、无力、财力资源，用最高的速度完成工作。 2网络图 （1）“”工序。箭线下的数字式完成该项工作所需的时间 （2）“ ”虚工序。一些不占用时间，不消耗资源，即虚设的工序 （3）“”事项。连个工序间的连接点。不占用资源也不占用时间。始终有一个始点事项和终点事项。 （4）路线 3评价 （1）将各个项目之间的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出完成任务的关键环节和路线。 （2）可对工程时间进度与资源利用优化。 （3）可实现评价达到目标的可能性。 （4）便于组织和控制 （5）易于操作。 第九章 组

27、织设计（实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工） 一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 1管理幅度：一个主管有限的直接领导的下属数量。 2管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的不 主管所处的 同管理层次 管理层次 主管和下属 3组织结构基本形态 的工作能力 下属工作的 （1）扁平结构：管理幅度较大，管理层次较少。优点是 相似性 工作的内容 信息传递速度快，信息传递过程中失真的可能性较小，有 和性质 缺点是主管不能对每利于下属主动性和首创精神的发挥。 计划的完善 程度 位下属进行充分、有效地指导和监督，众多的信息量可能 淹没了其中个最重要、最有价值者。 非管理事物 （2）锥形

28、结构：管理幅度较小，管理层次较大。优点与 管理幅度的 的多少 影响因素 局限性与扁平结构相反 助手的配置 情况 二、组织设计的任务 1职务设计与分析（自上而下） 信息手段的 工作条件 2部门划分 配备情况 3结构的形成 工作地点的 工作环境 相近性三、组织设计的原则 1因事设职与因人设职相结合的原则 2权责相等的原则 3命令统一的原则（一个下属对一个上司） 四、组织设计的影响因素 外部环境对组织设计的影响 1 影响职务和部门设计 2 影响各部门关系 3 影响组织结构总体特征 战略对组织设计的影响 结构特征 保守型战略 风险型战略 分析性战略 集权和分权 集权为主 分权为主 适当结合 计划管理

29、严格 粗泛 有严格也有粗放 高层管理人员构成 工程师、成本转嫁 营销、研究开发专家 联合组成 信息沟通 纵向为主 横向为主 有纵向也有横向 战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称 技术及其变化对企业组织设计的影响 1 生产技术对企业组织的影响 2 信息技术队企业组织的影响 （1） 使组织结构呈现扁平化的趋势 （2） 对集权化和分权化可能带来双床影响 （3） 加强火改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。 （4） 要求给下属以较大的工作自主权。 （5） 提高专业人员比率。 企业发展阶段对企业组织设计的影响 创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，

30、对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通组要建立在非正 式的基础上。 职能发展阶段：越来越多地由其他管理者作出，而最高管理者亲自 决策的数量越来越少。 分权阶段：组织结构已产品或地区事业部为基础来建立，创立“小 企业”，使之能按创业阶段的特点来管理。 参谋激增阶段：为加强对“小企业”的控制，行政主管增加参谋助 手，其影响组织中的命令统一。 再集权阶段：信息处理的计算机化/分权和参谋激增阶段的问题导致 高层再度高度集中权力。五、部门化：将真个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，在管理劳动横向分工的基础上进行。 1职能部门化 2产品部门化 3区域部门化 4综合标准与矩阵组织

31、六、集权和分权（定义为影响力的权力：专长权、个人影响权、制度权） 1 定义 集权 分权 决策权在组织系统较高层次的一定程度决策权在组织系统较低管理层次的程度上分散 定义 定义 的集中 1组织的理事 1决策的频度 2领导的个性 2决策的幅度 产生 标志 3政策的统一与行政的概率 3决策的重要性 原因 4对决策的控制程度 1降低决策的质量 促进分权的因素 组织规模；活动分散性；培训管理弊端 影响 2降低组织的适应能力 分权人员的需要 3降低组织成员的工作热情 的因 不利于分权的因1政策的统一性 素 素 2缺乏受过良好训练的管理人员 制度分1制度分权是在详细分析、认真论证的基础 权 上进行的必然性；

32、授权随机性 2制度分权是将权力分配给某个职位；授权 时将权力为人给某个下属 途径 3制度分权相对稳定；授权则可能是临时的， 而且授权并不意味着主管放弃权力 授权 4制度分权纵向分工；授权领导艺 术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作 用的方法 第十一章 组织力量的整合 一、正式组织与非正式组织 1非正式组织的积极作用 （1）可以满足职工的需要 （2）有利于促进正式组织的活动协调地进行 （3）帮助正式组织起到一定的培训作用 （4）帮助正式组织维护正常的活动秩序。 2非正式组织的危害 （1）非正式组织在目标上若雨正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生不利影响。 （2）非正式组织要求成员一致性的压

33、力，往往会舒服成员的个人发展 （3）非正式组织的眼里还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 3积极发挥非正式组织的作用 （1）为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。 （2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 二、直线与参谋 1直线关系：一种指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和行动的权力 2参谋关系：一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 3直线与参谋的矛盾 （1）虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 （2）参谋作用发挥适当，破坏了统一指挥的原则 4正确发挥参谋的作用 （1）明确职权关系 （2

34、）授予必要的职能权力 （3）想参谋人员提供必要的条件 三、委员会 1运用委员会的理由 （1）综合各种一件，提高决策的正确性 （2）协调各种职能，嘉庆部门间的合作 （3）代表各方利益，诱导成员的贡献 （4）组织参与管理，调动执行者的积极性 2局限性 （1）时间上的延误 （2）决策的折中性 （3）权力和责任的分离 3提高委员会的工作效率 （1）审慎使用委员会工作的形式 （2）选择合适的委员会成员 （3）确定适当的委员会规模 （4）发挥委员会主席的作用 （5）考核委员会的工作 C=ABT C：会议的直接成本 A：挥着平均小时工资率 B：与会人数 C：会议延续的时间 十二章 组织变革和组织文化 组织：

35、按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体 组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 一、组织文化的特征 1超个体的独特性 2相对稳定性 3融合继承性 4发展性 二、组织文化的结构（浅层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体） 三、组织文化的内容（组织的价值观、组织精神、伦理规范） 四、组织文化的功能（整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能 五、组织文化的形成（管理者的倡导；组织成员的接收：社会化与与社会化过程） 六、组织文化的塑造途径 （1）选择合适的组织价值观标准（正确

36、、明细、科学、鲜明特点；体现与组织的宗旨、管理战略和发展方向；易于接受；听取员工的各种意见） （2）强化员工的认同感（传媒；树立典型；加强相关培训） （3）提炼定格（精心分析；全面归纳；精炼定格） （4）巩固落实 （5）在发展中不断丰富和完善 七、组织文化的作用（整合组织成员，已使他们知道该如何相处；帮助组织适应外部环境） 第十三章 领导与领导者 一、领导的定义：指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 前提：要有部下或追随者；领导者拥有影响追随者的能力和力量；领导的目的是通过影响部下来达到企业目的。 管理 领导 建立在合法的、有报酬的和强更多的是建立在个人影响权制性权力的基础上对

37、下属命令和专长权以及模范作用的基的行为 础之上 二、领导的作用 1指挥作用 2协调作用 3激励作用 三、领导者素质 1思想素质 2 业务素质 业务知识 （1） 应懂得市场经济的基本原理，与时俱进地掌握建设中国特色社会主义的理论和思想 （2） 应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。管理学、统计学、会计学、经济法、财政金 融和外贸 （3） 了解生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展方向、本企业产品 的结构原理、加工制造过程，熟悉差您的性能和用途。 （4） 应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会科学等方面的知识。 （5） 应能熟练应用计算机、

38、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。 业务技能 （1） 较强的分析、判断和概括能力。 （2） 决策能力 （3） 组织、指挥和控制的能力 （4） 沟通、协调企业内外各种关系的能力 （5） 不断探索和创新的能力 （6） 知人善任的能力 3 身体素质 四、领导集体的构成 1年龄结构（领导班子的年轻化是现代社会的客观要求） 2知识结构 3能力结构 4专业结构 五、领导方式的基本类型 1专权型领导（独裁式/权威式） 2民主型领导 3放任型领导 六、领导方式的连续统一体理论 1经理做出并宣布决策 2经理“销售”决策 3经理提出计划并允许提出问题 4经理提出可以修改的暂定计划 5经理提出问题，征求建

39、议，作出决策。 6经理决定国界线，让团体作出决策。 7经理允许下属在规定的界限内行驶职权。 七、管理方格理论 高 9.1型方式（任务型） 1.9 型方式（乡村俱乐部型） 1.9 9.9 5.5型方式（中庸之道型） 1.1型方式（贫乏型） 对 9.9型方式（团队型） 人 的 5.5 关 心 9.1 1.1 低 低 对生产的关心 高 八、菲德勒的权变理论 S=f（L,F,E） S：领导方式 L：领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历 F：追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观 E：环境：工作特性、组织特征、社会转宽广、文化影响、心理因素 九、领导艺术 1做领导的本职工作 2善于同下

40、属交谈，倾听下属的意见 3争取众人的信任和合作 4做自己时间的主人 第十四章 激励 一、定义：通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在组织活动中的行为。 激励力=某一行动结果的效价期望值 效价：指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度。 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率。 二、激励理论 1需要层次理论（生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要） （1）需要的多样性 （2）需要的层次性 （3）需要的潜在性 （4）需要的可变性 2期望理论（基础是自我利益）：认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来又吸引力

41、的结果时，个人才会采取这一特定行为 （1）努力绩效的联系 （2）绩效奖赏的联系 （3）奖赏个人目标的联系 3公平理论（社会比较理论）：亚当斯 Q Q p x = II pxQ ：自己对所获报酬的感觉 pQ ：自己对别人所获报酬的感觉 xI ：自己对所投入量的感觉 pI ：自己对别人所投入量的感觉 x投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等。 “别人”包括本组织中的其他人以及别的组织中雨自己能力相当的同类人。 Q Q p x （2） 若，则此人对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入以便 II px 达到心理上的平衡

42、，甚至离职。 QQ pppl = II ppplQ ：自己目前所获的报酬 ppQ ：自己过去所获报酬 plI ：自己目前的投入量 ppI ：自己过去的投入量 pl QQ pppl = （1） ，此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。 II pppl QQ pppl ， 一般来讲此人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提（2） II pppl 高，其工作积极性因而不会提高多少。 QQ pppl （3） ，此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。 II pppl4强化理论（斯金纳） （1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强。应间