2011一级建造师项目管理课程讲义(共99页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上建设工程项目管理 课程特点和学习方法本课程知识点多而杂，考试难度相对于其它三门课来说并不大，可以说，项目管理顺利过关是“必须的”。但这并不意味着每个考生都能轻松过关，因为，除了强化记忆外，本课程还涉及到计算题，而计算题是考生的薄弱环节，尤其是第三章的网络计算，比较抽象，很多学员有畏难情绪。此外，网络计算和成本偏差计算如果不掌握的话，还会影响到专业实务课程的案例题得分，因此，项目管理是基础课，必须扎实掌握。建造师考试课程有一个共同的学习方法，那就是：只需要把功夫花在指定考试用书上即可，无需再看其它参考资料。因为，所有考题都要求不能超出指定课本范围之内。建设工程项目管理考

2、试时间安排在第二天上午9：0012：00，为时3个小时，即180分钟。总分130分，78分为及格线。考试题型为单项选择题70题（每题1分），多项选择题30题（每题2分）。答题在答题卡上涂卡做答。1Z建设工程项目的组织与管理本章概述本章可以说是“超级大杂烩”。记忆点太多，每节都是重点，都有可能被考中。所以，考生不要自作聪明，自认为这个不重要，那个也不重要，抱有侥幸心理。正确的做法是“地毯式”记忆。但会学习的人，永远都会把握好重点，下面的所有章节都是已经经过老师浓缩精华过的内容了，学员就不要再次浓缩了。本章的考试分数约占总分数的15%左右，属于重点章节。1Z工程项目管理的目标和任务1、 工程项目全

3、寿命周期全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段。（1）决策阶段决策阶段主要工作：编制和报批项目建议书、可行性研究报告。项目决策的标志是“项目立项”。决策阶段的主要任务是“项目的定义”，包括如下内容：确定项目实施的组织；确定建设地点；确定建设任务、原则；落实资金；确定投资目标、进度目标、质量目标等。（2）实施阶段实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；招标投标阶段一般不单独列出；工程项目管理的时间范畴是“实施阶段”。2、项目管理的定义“运用系统的理论和方法，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等，称为项目管理”。3、项目管理的内涵 “自项目开始至项

4、目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是“目标控制”。业主方的项目管理是核心。4、项目管理类型（1）业主方的项目管理；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理；（4）物资供货方的项目管理；（5）项目总承包的项目管理。【注】工程总承包（即项目总承包）解释：对项目的设计、采购、施工、试运行等全过程的承包（简称EPC承包）”。一、施工方项目管理的目标和任务进度、质量目标按合同确定

5、；成本目标由施工企业自行确定。施工项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。指定分包商须得到施工总承包方的认可。施工方项目管理工作也会涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。“施工管理”和“施工方的项目管理”是不相同的概念。“施工管理”是广义的术语，既包含专业性工作，也包含行政管理工作。为业主方服务的咨询服务，属于业主方项目管理的范畴。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。二、工程总承包方项目管理的目标和任务总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和工程总承包方本身的利益。工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工

6、程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。总承包方项目管理主要内容：任命项目经理，组建项目部；实施设计、采购、施工、试运行管理；进行项目范围管理、进度管理、费用管理、设备材料管理、资金管理、质量管理、安全职业健康和环节管理、人力资源管理、风险管理、信息管理、合同管理、现场管理等。【注】“范围管理”涉及：范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。三、业主方、各参与方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益。设计方项目管理主要在设计阶段，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益供货方工作主要在施工阶段，但

7、它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。四、建设工程项目管理的背景和发展趋势（一）国内背景我国从80年代引进工程项目管理的概念。1995年建设部推行项目经理负责制；2002年人事部、建设部颁发了“建造师职业资格制度”的通知；2003年建设部发出“项目经理向建造师过度”的通知；2006年发布了“建设工程项目管理规范”（二）国外背景（1）项目管理应用首先在业主方，而后逐步在承包方、设计方、供货方推广；（2）70年代中期兴起“项目咨询服务”，主要对象是业主，但也服务于承包方、设计方、供货方；（3）建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部

8、门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限于实施阶段，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。（三）发展趋势（1）将决策阶段的“开发管理”（DM）、实施阶段的“项目管理”（PM）和使用阶段的“设施管理”（FM）集成为项目全寿命管理；（2）应用信息技术，包括：项目管理信息系统（PMIS）和项目信息门户（PIP）。PIP即业主和参与各方在互联网平台上进行工程管理。建设工程项目的组织Z建设工程项目的组织一、系统的概念工程项目作为一个系统，特征如下： 都是一次性；具有全寿命周期，持续时间长；多个单位参与，利益不尽相同。二、系统的目标和组织的关系1、影响系统目标的因素：组织

9、因素；人的因素（管理人员的数量与质量；生产人员数量与质量）；方法与工具；2、目标决定了组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。3、控制目标的措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中，组织措施是最重要的措施。三、组织论和组织工具（一）组织论组织论主要研究：组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式（包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构）组织分工（包括：工作任务分工、管理职能分工）工作流程组织（包括：物质流、信息流、管理流）【注1】“组织结构模式”、“组织分工”都是静态的组织关系，“工作流程组织”是动态关系。【注2】“组织结构模式”反映部门

10、指令关系；“工作流程组织”反映工作逻辑关系（二）组织工具组织工具是用图或表表示各种组织关系，包括：1、项目结构图2、组织结构图3、工作任务分工表4、管理职能分工表5、工作流程图（三）组织论的三个重要组织工具1、项目结构图（反映工作任务）2、组织结构图（反映指令关系）3、合同结构图（反映经济关系）1Z项目结构分析一、项目结构图 （WBS）通过“树状图”对项目结构逐层分解，反映所有工作任务。二、项目结构的编码 为了有组织存储信息、方便检索、方便加工整理，必须进行编码，如：项目结构编码、管理组织结构编码等。项目结构的编码依据“项目结构图”；“项目结构图”和“项目结构编码”是编制其它编码的基础1Z项目

11、管理的组织结构一、基本的组织结构模式基本模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构等。既可在企业管理中运用，也可在项目管理中运用。（一）职能组织结构传统的模式；有多个矛盾的指令源；我国多数单位还沿用该模式。（二）线性组织结构指令源唯一但指令路径过长，运行困难来自严谨的军事组织；国际上，线性组织结构是常用模式（三）矩阵组织结构设纵向、横向两种部门；新型模式，适宜大的组织系统；指令源来自纵向、横向，指令源为2个；当纵、横向指令发生矛盾时，由最高指挥者协调、决策；为避免矛盾，可以纵向指令为主，或以横向指令为主。二、项目管理的组织结构图对一个项目的组织结构进行分解，形成项目组织结构图（OBS图

12、），它反映工作部门之间的组织关系。而项目结构图描述是工作对象之间的关系。1Z工作任务分工为编写任务分工表，首先，对管理任务进行分解。在管理任务分解的基础止定义工作任务。1Z管理职能分工管理由多个环节组成，这些管理环节就是管理的职能。提出问题；筹划（提出方案，分析方案）；决策；执行；检查；【注】我国企业，习惯用“岗位责任描述书”描述工作任务。发达国家，广泛应用“管理职能分工表”以使管理职能清晰、严谨。1Z工作流程组织物质流程组织（如：设计、采购、施工流程等）信息流程组织（如：生成月进度报告的数据流程）管理流程组织（如：投资控制、进度控制、合同管理、设计变更等）【注】工作流程组织的任务，就是“定义

13、工作的流程”。1Z合同结构合同关系，用“双向箭杆”联系；指令关系，用“单向箭杆”联系。建设工程项目策划1Z建设工程项目策划策划是针对项目的决策和实施，进行组织和管理、经济和技术方面的论证，旨在为项目的决策和实施增值。策划是专家知识、信息的组织和集成过程，实质是知识管理的过程。1Z实施阶段策划的工作内容实施阶段策划始于项目立项之后；实施阶段策划的主要任务是，确定如何组织项目的开发或建设。实施阶段策划的基本内容如下：1环境调查与分析（自然环境、政策环境、市场环境、建设环境、建筑环境） 2目标分析和再论证（目标分解、编制总投资规划、总进度规划）3组织策划（组织结构、任务分工、管理分工、工作流程、编码

14、体系）4管理策划（风险管理、保险方案）5合同策划（设计方案竞赛、合同结构方案、合同文本）6经济策划（资金需求量、融资方案深化分析）7技术策划（技术方案深化分析与论证、关键技术深化分析与论证、技术标准）8风险策划1Z决策阶段策划的工作内容决策阶段策划的主要任务是：定义（确定）项目开发或建设的任务和意义。决策阶段策划的具体内容如下：1.环境调查与分析（自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境）2.项目定义和目标论证（目的与宗旨、规模与功能、总投资、建设周期）3.组织策划（决策期的组织结构、任务分工、管理分工、工作流程；实施期组织总体方案，编码体系）4.管理策划（实施期管理总方案、运营期

15、设施管理总方案、运营期经营管理总方案）5.合同策划（决策期合同结构、文本，实施期合同结构总方案）6.经济策划（资金需求量、融资方案、成本分析、效益分析）7.技术策划（技术方案分析与论证、关键技术分析与论证、技术标准）建设工程项目采购的模式1Z 建设工程项目采购的模式1Z 施工任务委托的模式（1）业主委托一个施工单位或施工联合体、合作体作为“施工总包单位”，总包视需要再委托分包单位；（2）业主委托一个施工单位或施工联合体、合作体作为“施工总包管理单位”，另委托分包单位施工；（3）业主平行委托多个施工单位进行施工。一、施工总承包（简称“施工总包”）1投资控制方面 投标报价依据施工图； 有利于业主总

16、投资控制（开工前就有合同价）； 设计变更，可能会引发索赔。2进度控制方面（最大缺点是建设周期会较长）。3质量控制方面 (取决于施工总承包单位的水平)4合同管理方面（业主工作量将减小）5组织与协调方面（业主工作量比平行发包大大减少）【注】 “费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。二、施工总承包管理（简称“总包管理”）“总包管理”单位不参与施工，但如想承担施工，它要投标，通过竞争取得。（一）特点1投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可招标； 在对“总包管理”招标时，只确定管理费，不确定总造价，这可能成为业主控制总投资的风险； 通常，业主与分包人直接签约，也增加业主的

17、风险。2进度控制方面（有利于缩短周期）3质量控制方面（符合“他人控制”原则，对质量控制有利；减轻主方管理工作量）4合同管理方面（业主工作量大；工程款可由“总包管理”支付或业主支付）；5组织与协调方面（大大减轻业主工作。这是采用“总包管理”的基本出发点）。（二）“总包管理” 与“施工总包”模式的比较1开展程序（1）“总包管理”程序：当完成一部分施工图就可招标。（2）“施工总包”程序： “设计-投标-施工”；2合同关系（1）“总包管理”模式：业主与分包签合同，或“总包管理” 与分包签合同；（2）“施工总包”模式：总包单位与分包单位直接签订合同；3分包的选择和认可（1）“总包管理”模式：业主选择分包

18、和与分包签订合同都要经“总包管理”认可；（2）“施工总包”模式：选择分包，由业主方认可；4对分包单位的付款（1）“总包管理”模式：可由“总包管理”支付，也可由业主直接支付（需总包管理认可）；（2）“施工总包”模式：由总包单位支付。5对分包商的管理和服务“总包管理”和“施工总包”一样。6合同价格的确定（1） “总包管理”模式： 合同总价不是一次确定，完成一部分，确定一部分，整个合同总额的确定较有依据； 所有分包都通过投标报价，对业主方节约投资有利； 在“总包管理”模式下，分包合同价对业主是透明的。（2）“施工总包”模式：合同总价一次确定。【注】“总包管理”模式招标可以不依赖于施工图出齐的原因是：

19、合同中只确定管理费，不需确定工程造价lZ建设项目工程总承包的模式（简称“项目总包”）一、“项目总包”的内涵可以将勘察、设计、施工、采购一并发包给一个总承包单位，但不得将应当一个承包单位完成的工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。总承包对业主负责；分包对总承包负责。1、“项目总包”的两种方式：（1）“设计施工”总承包（DB模式）；（2）“设计采购施工”总承包（EPC模式）。2、“项目总包”基本出发点和主要意义（1）基本出发点是：实现生产过程的组织集成化，克服设计与施工分离导致的投资增加和进度延迟。（2）主要意义：并不在于“总价包干”和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工的组织集成，达到为项目建设增

20、值的目的。二、“项目总包”的组织模式（1）既有设计力量，又有施工力量，独立承担总承包任务；（2）由设计、施工组成联合体或合作体，承担总包任务。（3）由施工单位承担总任务，设计单位受托承担设计任务；（4）由设计单位承担总任务，施工单位分包施工任务。三、“项目总包”从招标至确定合同价的基本程序1业主编制“项目建设纲要”或“设计纲要”包括如下内容： 项目定义； 设计要求； 实施技术要求； 材料和设施要求。 2项目总承包方编制“项目设计建议书”和“报价文件”。 3设计评审。4合同洽谈（包括确定合同价）。【注】国际上，项目总承包的招标多数采用“功能描述”的方式，而不采用“构造描述”的方式，因为构造描述依

21、据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不能提供具体的设计文件。四、项目总承包方的工作程序1项目启动（任命项目经理，组建项目部）；2项目初始阶段（项目策划，编制计划，确定项目控制基准等）；3设计阶段；4采购阶段；5施工阶段； 6试运行阶段；7合同收尾；8项目管理收尾。1Z20l043物资采购的模式国际上，业主方物资采购模式：业主自行采购；承包商采购；与承包商约定，某些物资为指定供货商；【注】我国规定，按合同约定，材料、设备由承包单位采购的，发包人不得指定供货商、生产商。1Z设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有设计竞争赛条例，设计竞赛与设

22、计任务的委托并没有直接的联系。（1）业主委托一个设计单位或组成联合体或合作体作为设计总负责单位，总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。（2）业主平行委托多个设计单位进行设计。1Z项目管理委托的模式（1）业主方自行项目管理；（2）业主方委托项目管理咨询公司；（3）业主方委托管理咨询公司与业主方人员共同进行（业主方人员需在咨询公司项目经理领导下工作）。建设工程项目管理规划的内容和编制方法1ZZ01050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法（建设工程项目管理规划以下简称“项管规划”）“项管规划”是指导项目管理的纲领性文件；“项管规划”涉及整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴；“项管规划”由

23、业主编制，如采用工程总包模式，也可委托总承包方编制；其他参与单位也需要编制项目管理规划，但它只涉及一个方面，并体现一个方面的利益。“项管规划”包括：“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”两类文件1ZZ01051 “项管规划”的内容一、“项管规划”的内容1项目概述； 2目标分析、论证； 3项目管理组织；4合同结构分析；5“三控”方法；6安全健康与环境管理；7信息管理；8技术路线和关键技术9设计、施工过程管理；10.价值工程；11风险管理。二、“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划” （一）“规划大纲”的内容项目概况、范围管理规划、管理目标规划、管理组织规划、成本管理规划、进度管理规划、质量

24、管理规划、健康与环境规划、采购与资源规划、信息管理规划、沟通管理规划、风险管理规划、收尾管理规划。（二）“实施规划”的内容项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、健康与环境计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、收尾管理计划、现场平面图布置、项目目标控制措施、技术经济指标。编制“规划大纲”和“实施规划”，应重视价值工程对工程建设增值的作用。价值工程研究功能与费用的关系，通过不断创新，旨在提高研究对象价值。（V=F/C其中，V价值 F功能 C费用）1ZZ01052 “项管规划”的编制方法 “规划大纲”应由组织的管理层或委托的项目管理单位编制

25、； “实施规划”应由项目经理编制。一、“规划大纲”的编制依据1可行性研究报告；2设计文件、标准、规范； 3招标文件、合同文件；4市场信息、环境信息。二、“实施规划”的编制依据1. “规划大纲”；2. 项目条件、环境资料；3. 工程合同；4. 同类项目的相关资料。施工组织设计的内容和编制方法1Z施工组织设计的内容和编制方法lZ施工组织设计的内容（施工组织设计以下简称“施组”）一、“施组”的基本内容（1）工程概况（2）施工部署及施工方案（3）施工进度计划（人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。）（4）施工平面图（是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排）（5）主要技术经济指标（用以衡量

26、组织施工的水平）二、“施组”的分类 施工组织总设计（以整个建设工程项目为对象）； 单位工程施工组织设计（以单位工程为对象）； 分部（分项）工程施工组织设计（一）施工组织总设计的内容（1）工程概况；（2）施工部署及核心工程的施工方案；（3）全程性施工准备计划；（4）施工总进度；（5）资源需求量计划；（6）全程性施工总平面图；（7）主要技术经济指标；（二）单位工程施工组织设计的内容根据施工图设计编制。是编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。（1）工程概况；（2）施工方案的选择；（3）单位工程施工准备计划；（4）单位工程施工进度计划；（5）资源需求量计划；（6）单位工程施工总平面图

27、设计；（7）技术措施、质量措施、安全措施；（8）主要技术经济指标；（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容（针对特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术的分部分项工程。如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大结构的吊装、大量土石方工程、定向爆破等）（1）工程概况及施工特点分析；（2）施工方法和施工机械的选择；（3）分部（分项）工程的施工准备计划；（4）分部（分项）工程的施工进度计划；（5）资源需求量计划；（6）技术措施、质量措施、安全措施；（7）作业区施工平面图设计。1Z“施组”的编制方法一、“施组”的编制原则（1）重视“工程组织”的作用；（2）提高施工“工业化”程度；（3）重视“管理创新”和

28、“技术创新”；（4）重视“目标控制”； （5）采用“先进施工技术”；（6）合理安排施工顺序，提高“施工连续性、均衡性”；（7）实现“文明施工”。二、“施组”的编制依据（）施工组织总设计的编制依据（1）计划文件；（2）设计文件；（3）合同文件；（4）建设地区基础资料；（5）标准、规范、法律；（6）类似工程资料和经验。（二）单位工程施工组织设计的编制依据 （1）建设单位的意图和要求；（2）施工图纸；（3）施工组织总设计对本单位工程的要求；（4）资源配置情况；（5）建筑环境、地质、气象资料；（6）标准、规范、法律；（7）类似工程资料和经验。 三、施工组织总设计的编制程序（1）收集资料，调查研究；（2

29、）计算主要工程量；（3）施工总体部署； （4）拟订施工方案；（5）编制施工总进度计划； （6）编制资源需求量计划；（7）编制施工准备计划；（8）施工总平面图设计；（9）计算主要技术经济指标。【注1】有些程序是不可逆的，如：拟定“施工方案”后才能编制“总进度计划”（因为进度的安排取决于施工的方案）；编制“总进度计划”后才可能编制“资源需求量计划”（因为资源需求量计划要反映各资源在时间上的需求）。【注2】有些顺序可以交叉进行，如：“总体部署”和“拟定施工方案”，有紧密联系，建设工程项目目标的动态控制1Z建设工程项目目标的动态控制1Z项目目标动态控制的方法项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

30、一、目标动态控制的程序1、动态控制的准备工作（目标分解，确定计划值）；2、实施过程中的动态控制（1）收集目标实际值；（2）目标值和实际值比较；（3）如有偏差，进行纠偏3、如有必要，调整目标，后再回第一步二、纠偏措施1、组织措施（如调整组织结构、任务分工、管理分工、工作流程组织、项目管理班子人员等）；2、管理措施（包括合同措施，如调整进度管理的方法，改变施工管理、强化合同管理等）；3、经济措施（如落实加快进度所需的资金等）；4、技术措施（如调整设计、施工方法、改变施工机具等）。组织论的一个重要结论是：组织是目标实现的决定性因素。应充分重视组织措施的作用。三、动态控制和主动控制目标动态控制的核心是

31、，定期进行计划值与实际值的比较，发现目标偏离，采取纠偏措施。为避免目标的偏离，还应重视事前的主动控制。1Z进度动态控制的方法1进度目标逐层分解对大型项目，应编制“工程总进度规划”、“工程总进度计划”、“子系统进度计划”等将进度目标逐层分解。2进度目标动态跟踪和控制（1）收集进度实际值。（2）进度计划值和实际值比较。（进度控制周期，一般为一个月，重要项目，可为一旬或一周）。（3）如有偏差，纠偏。3如有必要，可调整进度目标（当发现原进度目标不合理，或原进度目标无法实现）。1Z投资动态控制的方法1投资目标逐层分解2投资目标动态跟踪和控制（1）收集投资实际值。（2）投资计划值和实际值比较。（投资控制周

32、期，一般为一个月）（3）如有偏差，纠偏（如采用：限额设计、调整投资、价值工程、节约奖励、修改设计、优化施工）3如有必要，可调整投资目标（当发现原投资目标不合理，或原投资目标无法实现）。【注1】投资控制包括：设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，前者更为重要。【注2】设计过程中，投资计划值和实际值的比较包括：概算与投资规划的比较；预算与概算的比较。（顺序：投资规划概算预算）【注3】施工过程中投资计划值和实际值的比较包括：合同价与概算的比较；合同价与预算的比较；工程款支付与概算的比较；工程款支付与预算的比较；工程款支付与合同价的比较；决算与概算、预算和合同价的比较。（顺序：概算预算合同价工程款支

33、付决算）【注4】计划值和实际值是相对的，如：相对预算而言，概算是计划值；相对于合同价，则概算和预算是计划值。施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z施工企业项目经理的工作性质我国从2003年：项目经理由建造师代替，并设立过渡期（5年）。”过渡期满后，大、中型项目项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。取得建造师证者是否担任项目经理，由企业自主决定。国际上，建造师可在企业、政府、建设、施工、设计、咨询、教学和科研单位执业。关于项目经理：项目经理是指受企业法定代表人委托，对项目全面管理，但不一定是法人在工程上的代表人（因为代表人在法律上赋予的权限范围

34、太大）。项目经理的主要任务是目标控制、组织协调。项目经理不是技术岗位，是管理岗位。项目经理是否他有人权、财权和物权，由其上级确定。1Z项目经理的任务项目经理的任务包括：行政管理和项目管理，项目管理的任务是：（“三管、三控、一协调”）（1）施工安全管理；（2）工程合同管理；（3）工程信息管理； （4）施工成本控制；（5）施工进度控制；（6）施工质量控制；（7）工程组织与协调等。LZ项目经理的责任一、项目管理目标责任书“项目管理目标责任书”，由法定代表人与项目经理协商制定。依据下列资料：合同文件；项目管理规划大纲；组织的管理制度；组织的经营方针和目标。二、项目经理的职责“项目管理目标责任书”规定的

35、职责；主持编制“项目管理实施规划”；对资源动态管理；建立各种专业管理体系；授权内的利益分配；参与竣工验收；接受审计；协调组织检查、鉴定、评奖。三、项目经理的权限参与招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；决定授权内的资金使用；制定内部计酬办法；参与选择分包人、物资供应单位；协调内、外部关系；【注1】项目经理应按照：施工企业与建设单位签订的承包合同，与本企业法人签订的承包合同，并在授权范围内，行使权力；【注2】项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益；【注3】工程项目应实行“项目经理责任制”。项目经理在施工中处于中心地位。【注4】项目经理由于工作失误，可能承担法律责任和经济责任。政

36、府部门主要追究法律责任，企业主要追究经济责任。但由于项目经理的违法导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。1Z施工企业人力资源管理的任务一、资源管埋、项目资源管理、人力资源管理1、资源管理（包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理）2、项目资源管理（包括：资源计划、配置、控制、处置）。3、人力资源的工作步骤：人力资源规划；招聘、解聘员工；人员甄选、定向；员工培训、考评；员工提高、发展。二、项目人力资源管理目的：调动项目参与人的积极性。包括：项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制、项目人力资源管理考核。1、项目人力资源管理计划人力资源需求计划；人力资源配置计划；人力

37、资源培训计划；2、项目人力资源管理控制人力资源的选择；订立劳务分包合同；教育培训和考核；3、项目人力资源管理考核人力资源管理方法；组织规划；制度建设、团队建设；使用效率；成本管理。风险管理1ZZ01090 风险管理1Z 建设工程项目的风险类型一、风险、风险量、风险等级的内涵风险：指损失的不确定性；对建设工程项目管理而言，指影响项目目标实现的不确定性。风险量：反映损失程度和损失发生的概率。风险等级：风险等级评估如表风险区A5等级风险；风险区B3等级风险；风险区C3等级风险；风险区D1等级风险；二、建设工程项目的风险类型（1）组织风险组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理分工；业主、设计、监理

38、、承包商人员的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的能力。（2)经济与管理风险宏观和微观经济情况；资金供应条件；合同风险；现场防火设施的可用性及数量；事故防范、人身安全；信息安全。（3）工程环境风险自然灾害；地质、水文、气象；引起火灾、爆炸的因素。（4）技术风险勘测、设计、施工、物资、机械等。1Z风险管理的工作流程一、风险管理风险管理所采取的方法应符合：公众利益、人身安全、环境保护、法规要求。二、项目风险管理的工作流程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制。1、风险识别（识别存在哪些风险）收集风险信息；确定风险因素；编制风险识别报告。2、风险评估分析风险发生的概率；

39、分析风险的损失量（包括：工期损失、费用损失，质量和使用的影响）；根据概率和损失量，确定风险量和风险等级。3、风险响应风险对策包括：风险规避、减轻、自留、转移及其组合策略。向保险公司投保是风险转移策略。风险对策应形成风险管理计划，它包括：风险管理目标、范围、方法、职责、权限；风险分类、资源预算。4、风险控制在项目进展过程中，应收集、分析风险信息，预测风险，监控风险、提出预警。监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z 监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z工程监理的性质工程监理是一种高智能的有偿技术服务。国际上归为工程咨询服务。我国的工程监理属于业主方项目管理的范畴。监理企业与建设单位应签订委托监理

40、合同。工程监理的特点：1服务性（进行目标控制，但不可能保证目标一定实现）；2科学性；3独立性；4公正性。1Z工程监理的任务工程监理应当依照法律、行政法规、技术标准、设计文件、承包合同，对施工质量、建设工期和建设资金等方面，实施监督。一、在建设工程质量管理条例中的有关规定 1、“总监”和“监理工程师”应进驻现场；2、未经监理工程师签字，材料、设备不得使用或者安装，不得进行下一道工序；3、未经“总监”签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收；4、监理工程师采取旁站、巡视和平行检验等形式，实施监理”；二、在建设工程安全生产管理条例中的有关规定1、监理应审查“施组”中的“安全技术措施”或“专项施工方

41、案”是否符合强制性标准。2、监理发现安全隐患的，应当要求整改；情况严重的，应当要求暂时停工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或不停工的，应及时报告主管部门。3、监理应当按照法律、法规和强制性标准实施监理，并对安全生产承担监理责任。4、监理有下列行为之一的，责令改正；末改的，停业整顿，并处10万元以上30万元以下的罚款；未对“施组”中的“安全措施”或“专项方案”审查的；发现安全隐患未要求整改或者暂时停工的；拒不整改或不停工，未及时报告主管部门的；未依照法律、法规和强制性标准实施监理的。三、实施阶段监理的主要任务（）设计阶段1编写“设计要求文件”；2组织方案竞赛或设计招标； 3拟订设计委托合同

42、；4参与设计方案的比选；5参与审核工程估算；6设计进度控制；（二）施工准备阶段1审查分包单位资质；2检查施工单位“质量保证体系”及“安全技术措施”；3参与设计交底； 4审查“施组”；5开工前检查施工单位的复测资料；6审批一般单项工程和单位工程的开工报告。（三）施工阶段1质量控制 隐蔽工程检查； 测量和放线检查； 材料、设备检查； 自检工作检查； 监督施工质量、施工合同； 处理一般质量事故；重大质量事故报告业主；2进度控制 监督按工期施工； 施工进度动态控制； 建立进度台账，核对形象进度，报告执行情况。3投资控制 审查月度工程量计量表，计量支付签证； 建立支付台账，核对清算； 控制设计变更。（四）验收阶段1受理验收报告，检查验收资料；2提出质量检验报告； 3组织预验收，参加业主组织的竣工验收。 （五） 合同管理1拟订合同结构；2拟订合同条款（协助业主）；3合同执行分析、跟踪；4协助业主处理索赔、争议。1Z工程监理的