企业内耗与阿米巴的关系(共10页).doc
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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业内耗与阿米巴的关系 在企业发展的过程中,你常会听到公司中层或基层的抱怨以及诸多不爽,其实这就是企业的内耗。浅析企业内耗与阿米巴的关系之前,对它们的认知过程应为如是几个方面,什么是内耗?什么是企业内耗?什么是阿米巴?阿米巴的管理模式源于哪里?企业内耗与阿米巴的关系?(这些是研究企业内耗与阿米巴关系的准备工作)一、内耗:内耗一词源于物理学,其意为:机器或其他装置本身所消耗的没有对外做功的能量。于1984.10.25在文汇报中提到“实行这个办法还解决了有些组内长期不团结的内耗问题。”后,其意被引证解释为团体内部,因不协调、闹矛盾而无谓地消耗精力、物力等。二、企业内耗:有
2、人说:“企业内,部门间或部门内部只顾及局部利益,不以大局为重,使得企业不能做到可持续发展的一种顽疾。”看待企业内耗可以从舆论的角度去看也可以从管理学的角度去看,亦可以从雇主和劳动者的角度去看,所得所想差不多大同小异,主要表现在以下几个方面:2.1人人相轻 这个问题说到底就是一种自我感觉“良好”的心理优势,国人特性不是文人相轻,而是人人相轻只要想轻视别人,总有轻视的理由。 2.2缺乏团队精神人人相轻,自然学不会相互合作。加之私心重,视野窄,眼光差,所以国人在企业里面非常缺乏团队精神。具体表现 2.2.1在(利益分配)制度定制。制度本身不是复杂,但牵涉到个别人的利益问题就变的复杂。2.2.2责任划
3、分在公司利益,与团队利益,个人利益的问题上的问题,主要表现为:“我们市场部,你们财务部,他们技术部”是国人惯性把个人利益或部门利益放在组织之上的常用语句2.3疑心大,不诚信从实习开始,我就发现在企业中,人与人交流特别的不那么坦诚,大家总是相互猜忌。我还特地因此问过前辈,他说:“害人之心不可有,放人之心不可无,何况林子大了什么鸟都有,人贵在自知,自觉,自明。”也对,这是国文中好几百年的文化传承,在这种思想境界上,我们该如何去沟通?先小人,后君子。先定制防“小人”制度或约定,避免把企业的市场问题、生产问题变成人际关系问题。 我听一好友说过他的工作情况:“我们跟老外打交道,有问题他们会当面指出,不管
4、多难堪,也不妨碍他吃饭时跟你谈笑风生。所以老外开会,会上可能有10种声音,但会后只有1种声音;”“我们开会,会上没人说话,但会后可能有10种声音。”我们老板开会结束时会问:“大家还有什么意见?”全体沉默。一出会议室,跑到自己办公室门一关就开起小会了! 2.4蔑视制度公司的管理制度化。起初还不大理解,后来明白了boss的苦心,公司的各种制度不少,就是基本上没人遵守。这里面有两个问题:一是制度设计本身有缺陷,二是员工意识里根本就没有对制度的概念。以绩效和考勤为最!2.5敏感度太高企业内耗多,有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去,相互不信任。比如我对一个经理说“你处理这件事情有问题”,他可能
5、联想到我不喜欢他这个人,有意针对他。然后他会思考我为什么不喜欢他,是不是上次请客没有叫我?最后一定找一个理由,于是误解就造成了。 2.6犯“君子”错误这世界真正坏人不多,就像真正好人不多一样。但中国人喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人企业行为。如果一个经理在符合组织利益的前提下做“君子”,与员工讲情义,绝对是好事,但如果违背组织利益去对员工做人情,那么这个“君子”不仅毫无价值,简直形同犯罪。 2.7推卸责任这是我所看到的“台词”(可以代替我对它的总结。)我们公司的经理总抱怨老板不授权,权力太小,无法管理员工。可真正遇到麻烦时,他们会把问题往老板那里一交:“你看怎么办
6、?”这些经理不去想,他的薪水比员工多,权力比员工大,问题就应该到他为止,不然老板要你做经理干什么?可他们总是把权力与责任分开,权力就是拿的钱多,管的人多,没想过其实权力和责任是对等的,你有多少权,就要负起多少责。 在我们公司,人事和财务工作不好做,因为他们代表公司行使职权,最容易被经理们“转手”责任。当你正常过问他们事务的时候,经理们会很反感,认为你触了他的一亩三分地,挑战他的权力;可一碰到员工要加薪、预算被削减这样的事情,他们会说:“你加薪我是同意的,可是人事部不同意!”“花这个钱我是同意的,可是财务部不同意!”其实决定是大家一起下的,但出现问题的时候经理们不去与员工沟通,把责任和矛盾推卸到
7、我们头上。 2.8缺乏包容性有句话说一个人的成就有多大,取决于他的胸怀有多大。做了人事经理后,我对这句话的感受尤为深切。 组织行为学里面有句话说“屁股决定大脑”,就是本位主义,他的大脑就完全被他的屁股(个人立场)控制了。 与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处,是对胸怀的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的,就像李敖所说“男人的胸怀是被女人撑大的”一样。摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海,万科的总裁王石喜欢登山,那都是练胸怀去了,人面对大海和高山的时候,心胸自然开阔,连心思都要透亮些。所以我在工作之外多想想生活,多见见世面,多长长见识。老窝在办公室那点地方,做手头那点事情,怎么大气得起来
8、?有点事就急了。 2.9缺乏文化性我曾经看到这样一个案例:一个中国人在一家国内的跨国公司工作,有一个到海外出任分公司CEO的机会,结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己的老外。他去问老板,老板说:因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和更开放的心态,而到一个不同的国家,面临不同的文化和价值观发生冲突的时候,需要他把各种文化和价值观糅合在一起,去实现公司的目标,这远比技能重要。我周围的很多职业经理人用各种证书、MBA学历把自己武装到牙齿,恨不得一个个都变成经济动物,谈起工作都是专家,就是不会与人相处。 有的企业做不长,做不强,技术和管理是表象,真正原因是缺乏企业家精神和企业文化,
9、那种文化传统和底蕴是气质,不是画个浓妆就学得会的。学历和技能是衡量一个人的硬件标准,但真正决定一个人命运的是他的软件,是性格和态度,是文化。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”,就是他们更注重内在素质,这才是决定个人价值的关键。 事实上,普遍存在于中国企业(包括上市企业)的许多内耗现象,通读之后,决定回应一个主题无比厚重的部门墙。是什么原因造成了这种现象? 就是内耗.这个问题我思索了良久,一直没有寻到答案,直到最近我才找到一份标准的答案华为内刊上刊登了一篇名为华为,你将被谁抛弃的文章,朴实无华的阐述,直奔企业的内耗问题。这篇文章与让听到炮声的人呼唤炮火极为一致。信息
10、化建设的精髓就是务实,这是很多年轻人最容易轻视的东西,需要不断体会,不管怎么样,在一家公司就职,就要踏踏实实的去做,临门一脚被踢飞,那是将来的事情,今天在这里写点东西,是自己一点不成熟的思考,更可能是乱谈琵琶;但金蝶的精髓告诉我们:“思者无罪,不要光说问题,要一步一步的改进。世界上没有天生的管理者,管理是一步一步走出来的,犹如摸石头过河;一个企业的成功模式,不可能被另一个企业成功复制,但可以成功借鉴。无疑,稻盛和夫的阿米巴管理模式创建了两家世界500强企业京瓷和KDDI,成为了经典。于是,我们毫不犹豫地把目光搬到了阿米巴经营模式与企业内耗的关系上。三、什么是阿米巴?阿米巴的管理模式目的是什么?
11、阿米巴模式实现的基本条件?3.1“”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成。3.2创造高收益的阿米巴模式中总结的五个目的:1、 实现全员参与的经营2、 以核算作为衡量员工的重要指标,培养员工自主意识3、 实行高度透明的经营4、 自上而下、自下而上的整合5、 培养领导人阿米巴经营模式是将领导力培养,现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的经营模式,虽然三大难题熔为一
12、炉,但是阿米巴模式却非常简单,只要对经营企业有热情的人,就足以很好的理解和领悟。3.3阿米巴模式实现的条件阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,我们关注的主要有以下五点。阿米巴经营是一种赋权式经营模式,之所以这样说,就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。3.3.1实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全
13、员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。3.3.2实现阿米巴模式的第二个条件阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能
14、实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。3.3.3实现阿米巴模式的第三个条件阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体
15、制。3.3.4实现阿米巴模式的第四个条件第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。3.3.5实现阿米巴模式的第五个条件第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现
16、场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。四、上述的阿米巴模式与国内所实行的自主经济体模式有着惊人的类似,甚至还有人以为他们其实就是一个东西,其实不然,他们的考核方式不一样。4.1国内的自主经济体现在还是处于摸索过程中,基本做法是,标准利益留归公司,超额利润留归自主经济体内部分配。 “不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一,而且考核差距过大也强化了这种冲动。不恰当的考核不仅会伤害整体,也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不
17、关注项目或组织最终是否成功,只关注短期内能看得见的收益,只要眼下不出问题,以后就没人管了。”4.2阿米巴经营模式认为,如果两个团队,让当期收入与他们的业绩挂钩,就会在他们中间形成一堵坚硬的墙,久而久之,就会破坏整体效益。 人的本性就是趋利避害。一旦所有努力都指向即期收入,其潜意识也就只关注小集体了。久而久之,本来通畅的管道就会堵塞。企业的整体效益是企业的大系统目标。绩效管理只有分分钟抓住这个大局,才有整体观。 稻盛和夫为了解决这个难题,狠抓了两条。一是员工与员工之间,员工与高管之间,收入最大的差别也就是3倍。二是当期收入跟当期表现不挂钩,但是大张旗鼓地表彰那些做出贡献的员工,让他们享受到足够的
18、、除了金钱收入以外的尊严。阿米巴可以把每个成员每个小时对总体的贡献给考核出来,其中重要的参数是对友邻阿米巴的贡献。借用这种考核方式,稻盛和夫打造出了一个人人关注协作和整体的场域。 五、从另一个角度去看企业推行阿米巴(的注意事项)企业如果推行阿米巴经营,肯定会涉及内部结算,资产的互相调拔与借用,部门之间相互提供劳务与服务等,如何进行内部结算,内部结算价格如何定,我认为发生的成本费用、收入均不考虑价格上浮因素按实际发生的成本价在部门之间互相划转比较合理。如果企业能成功的推行阿米巴经营,无疑是对当下企业经营现状的突破和超越,保持公司的发展活力,发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。企业实行阿米巴
19、经营的前提条件是:5.1采取独立核算制,必须能够计算收支,能准确掌握独立组织的收入与支出;5.2最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位能够让阿米巴领导通过钻研创新而改进业务状况;5.3能够贯彻公司整体的目标和方针。推行阿米巴经营强调部门联动如果我们提出的新系统要求无法满足,合同的签订无法按标准化规范化方向努力,如果阿米巴负责人缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”,客观公正,与其他部门协同一致,“阿米巴经营”将难以推行。可能会出现各自为政、互相扯皮的情况,为客户整体服务的联动效果可能会减弱,可能会影响资产的有效调度与利用效率,内耗会较大,特别是物流服务行业,物流服务
20、环环相扣,为客户服务更讲究部门配合整体联动,在推行前我们要认真权衡利弊,把握推出时机是否成熟。 言尽于此,在上述成因分析与描述中,已表明自己的观点。 罗子佩 2014年12月10日专心-专注-专业- 高氯酸对阿胶进行湿法消化后, 用导数火焰原子吸收光谱技术测定阿胶中的铜、“中药三大宝, 人参、鹿茸和阿胶。”阿胶的药用已有两千多年的悠久历史, 历代宫 马作峰.论疲劳源于肝脏J.广西中医药,2008,31(1):31. 史丽萍,马东明, 解丽芳等.力竭性运动对小鼠肝脏超微结构及肝糖原、肌糖元含量的影响J. 辽宁中医杂志, 王辉武,吴行明,邓开蓉.内经“肝者罢极之本”的临床价值J . 成都中医药大学
21、学报,1997,20(2):9. 杨维益,陈家旭,王天芳等.运动性疲劳与中医肝脏的关系J.北京中医药大学学报. 1996,19(1):8.1 运动性疲劳与肝脏 张俊明.“高效强力饮”增强运动机能的临床J中国运动医学杂志,1989,8(2):10117 种水解蛋白氨基酸。总含量在56.73%82.03%。霍光华采用硝酸-硫酸消化法和18(4):372-374.1995,2062 林华,吕国枫,官德正等. 衰竭运动小鼠肝损伤的实验性J.天津体育学院党报, 1994,9(4):9-11. 凌家杰.肝与运动性疲劳关系浅谈J.湖南中医学院学报.2003,2(6)31. 凌家杰.肝与运动性疲劳关系浅谈J.
22、湖南中医学院学报.2003,23(6):31. 谢敏豪等.训练结合用中药补剂强力宝对小鼠游泳耐力与肌肉和肝Gn, LDH 和MDH 的影响J中国运动医学杂 杨维益,陈家旭,王天芳等.运动性疲劳与中医肝脏的关系J.北京中医药大学学报. 1996,19(1):8.2.1 中药复方2.2 单味药33 阿胶和复方阿胶浆 常世和等.参宝片对机体机能影响的J.中国运动医学杂志,1991,10(1):49. 聂晓莉,李晓勇等.慢性疲劳大鼠模型的建立及其对肝功能的影响J. 热带医学杂志,2007,7(4):323-325.3.1 概述3.2 关于阿胶和复方阿胶浆医疗保健作用的3.2.1 营养成分和评价3.2.
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