何时联盟何时并购(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上何时联盟何时并购 联合与并购同样是战略选择，这意味着如果选择其中一种战略就得放弃另外一种。如果公司在决策中正确地应用战略选择，他们将会取得更好的业绩。 在公司战略的核心中往往面临着“进退两难”、“问题困境”和“内在挑战”的局面。大多数公司已经发现，要实现并且保持增长变得越来越困难，他们必须把自己的命运寄托在联盟与并购上，并以此扩大总量和利润，但是更为重要的是，以此提升股票价格。 然而，紧接着，问题出现了，并且一直挥之不去那就是大多并购与联盟都逃脱不了失败的命运。尽管有少数成功的例子，但是并购基本上得到的结果是“失败”，或者并没有使股票升值，联盟也只为股民们带来仅有的那

2、么一点点财富增长。 金融杂志分析指出，参与并购的公司在完成并购后的5年后经历了10财富递减。更让首席执行官们痛心的是，研究显示40到55的联盟企业过早地破产并且还造成联盟双方的财务损失。很明显的是，很多公司对于并购和联盟都不能做到“尽在掌握、游刃有余”。 那问题究竟出在什么地方呢?他们并购了本来应该进行合作或者联盟的，而联盟了本来需要并购的，把并购与联盟胡搅一气、乱作一团。 “实践”对比“理论” 为什么公司在选择让“哪匹马”驾“哪辆车”之前并没有权衡并购和联盟的利弊。 这两个战略在很多方面都是非常不同的。并购是基于市场价格的，风险性高，竞争力强；联盟是合作的，商谈的，风险性低。因此，公司通常会

3、通过并购的方式来扩大自身的经营领域，降低经营成本，或者利用兼并进入新的市场、新的消费群、新的地区。 此外，一个公司最初的经验经常会变成进一步发展的“眼罩”，如果它赢得了一家或者两家联盟，他们就会永不停息地联下去，哪怕是环境已经变得可以对其进行并购了，他去还要“联盟”。 组织障碍同样是问题所在。在很多公司，兼并与收购集团必须向财务主管报告，处理并购事宜，但却还有另外由发展部主管或者副总裁领导的一个分开的单独机构，他们正在寻找新的联盟。这两个不同的团队朝着不同的方向努力着，各自为政，互相猜疑，这倒是有效地防止了公司对于战略选择的优劣对比。 研究显示，高级经理们在决定选择合作之前应该考虑三大因素：自

4、己所希望的资源与协合力；自己已有的市场；双方的合作能力。当然，如果一个公司要想扩张的话，它必须对并购与联盟都一清二楚才行。 只是如果懂得什么时候采用何种战略，显然会比懂得怎么执行更加具备竞争优势。 合作能力 一家公司在并购或联盟方面的管理经验，势必会影响它们自己的选择。一些企业在多年来的发展中积累了相当丰富的并购或联盟经验，并把它们当作了企业的核心竞争力。他们所成立的特别小组，在目标锁定、竞标价格或与他们进行谈判等全过程中扮演了支持、分析以及对其进行制度化的“智囊团”角色，以处理和解决一笔交易成交后出现的各种问题。他们已经从经验中学会了哪些是该做的，哪些是不该做的，并且形成了一整套在并购与联盟

5、的实际操作中提供给管理层进行参考的模板。从经验和创造的范本，帮助行政人员管理的具体收购或结盟有关的任务。此外，他们已经开发了正式和非正式的培训项目，以提升经理人处理相关问题的技能，GE、Symantec和BankOne对其开展收购人员的资格进行了界定，而Hewlett-Packard、Siebel和EliLilly则对参与联盟的员工进行了系统地培训。 毫无疑问地说，公司应该使用的他们最擅长的策略，因为这样可以提高他们与其他公司合作的成功机率。然而，专业化带来一个问题是“大而全”。由于大多数公司在并购与联盟方面都形成了一定的经验与技巧，他们往往会更加关注他们自己所擅长的东西，这就可能导致即便是他

6、们并不适合甚至可能做出蹩脚的选择时，他们依然会坚持自己的决定。 为了防止这些错误，精明的公司会平衡地完善并发展收购和联盟两种技能。但这并不是像现在说起来那么容易。事实上，我们的研究表明，如果一家公司实行并购与联盟，他们的增长速度肯定要比竞争对手走在前面。 并购?联盟?如何选择? 当你把合作作为一个增长策略时，管理者必须在决定与一家公司并购或者联盟之前，仔细分析一些关键因素，然后再决定是对其实施并购，还是与其联盟。一旦他们已经确定了要对什么样的资源进行重组，在所有情况下，在决策中都应该考虑到一个公司本身所具备的合作能力。 尽管你的公司已经决定了要并购而不是联盟，但还是应该对这一点保持头脑清醒，那

7、就是不同的并购同样还有非常不同的战略目标，这包括：通过兼并成熟的领域扩大生产能力；收购那些地理上分布零散的小竞争者；延伸扩张进入到新的产品和新的市场；技术或产品“研发部”的取代；通过创新开拓新的领域并占领这一新的市场。每一个战略决策都将带来不一样的融合挑战。为了应对这些挑战，最重要的是你能够确定自己与其公司文化相融合。根据你所考虑的不同的并购或者联盟方式，进行文化融合的方式也多种多样，这取决于在融合过程中一种文化干扰另外一种文化的程度。 当你的公司选择建立联盟时，对于你将要面对的风险应该产权、财务、战略、运行、管理、组织、人力等以上各个角度进行评估，并对每个角度所产生的问题从根本上进行分析。如

8、果你决定对其进行调整或者跟进，就得列出3-4种重新整合的选择，并向你的股东咨询，然后还必须得到母公司的首肯。 最后，尽管对你的公司来说联盟是非常正确的选择，但是对于之前双方所承诺的价值观的融合却得留个心眼。那么，怎么才能确保万无一失呢?选择适当的时机和做好全面的计划安排，对于开展和执行一笔交易来非常重要。准备执行阶段始于总公司签署谅解备忘录的那一刻起，这一过程持续到联盟之后的100天以内。在这期间，要组成一个具有献身精神的团队尽早对潜在的问题进行分析，并且着手开展以下4项工作：一在合作的整个全过程建立和保持战略联盟，每一个战略都应有与其相对应的战略目标、市场压力和股东；其次，为母公司创建一个股份管理系统；另外，管理好母公司与合作联盟公司之间在经济层面上的融合；第四成立一个相关的执行机构。专心-专注-专业