基于工作下属二维模型的领导授权模式及其选择下(共6页).doc

《基于工作下属二维模型的领导授权模式及其选择下(共6页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于工作下属二维模型的领导授权模式及其选择下(共6页).doc（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上基于“工作下属”二维模型的领导授权模式及其选择（下）2013-1-24 11:18:44来源：经济管理2012年第5期(1)在(1，x)区域(x=1，2，3)，领导不应授权。由于此时下属素质较低时，表现为下属对于上级领导授予的工作既无能力承担，而且也不愿意承担付，授权方式适合为零授权，即使是一般性的工作事务，由于事关组织整体利益，也以不宜授权。同对，在(x，3)区域(x=1，2，3)，也不要开展授权。因工作性质重大，尤其是事关组织生存和可持续发展的重大问题，如组织宗旨、战略决策、组织文化、核心能力、战略联盟等以及对关键岗位人员的选拔等事宜，原则上不宜开展授权，否则，相

2、关领导决策权力会导致权力放任，最终，其结果也违背授权初衷。(2)当下属素质中等时，即下属不能胜任工作但愿意承担必要的工作任务，或有一定能力完成任务，但是，不愿意听从领导的指示类型的下属时，此时领导授权将根据工作重要性因事授权：在(2，1)区域，当工作重要性为一般工作时，领导授权应对此类下属进行弹性授权，此阶段的员工处于初步成熟阶段，工作意愿、工作积极性和工作技能方面皆不能做到两全其美，由于领导者对下属的能力、水平无充分把握，尽管任务一般，也不能完全放手实施充分授权，但为了保证任务能有效完成，出于对下属的关爱和培养，利于发现人才，在下达任务时，为了稳妥，先选择适当有限授权，在执行过程中视进展情况

3、而定，如果进展顺利再逐步放手，直到员工的素质达到较高阶段时再进行充分授权；在(2，2)区域，当工作重要性为重要工作时，领导授权应对此类员工刚性授权，出于工作目标的考虑，领导者由于自身精力、时间、地点等客观条件的限制而不得不考虑将权力下放，而此时的工作又比较重要，下属素质又没能达到较高阶段时，一旦所授予任务不能满意、顺利的完成将影响组织效率以及组织目标的实现。因而，此时的领导授权将通过一些硬性规定和指导式政策、方针等要求下属按章行事，以完成所授予任务。(3)当员工素质达到高水平阶段时，被授权主体无论是在工作积极性、工作态度还是在工作能力方面都表现良好，工作能力较强，工作经验也极为丰富，工作积极性

4、和热情都较高，此时的二维领导授权仍应考虑工作的重要性：在(3，1)区域当工作重要性为一般工作时，领导授权可以对此类型员工充分授权。即允许被授权主体自己进行决策，授权者只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让被授权者自己去选择完成任务的途径，并能进行创造性工作。此时的被授权主体无论是工作技能、意愿、态度、工作积极性方面都表现优异，对此类型的员工充分授权不仅能顺利完成所授予任务，而且能增加其对组织的凝聚力和对组织的忠诚度。另外，由于此类下属在工作技能和方法方面有较高的掌握和理解能力，对此类型员工充分授权有助于其创造性地完成工作并往往能取得组织意想不到的佳绩。在(3

5、，2)区域，当工作重要性中等时，此时的领导授权对下属采取合约或交易授权方式。即授权主体可能由于受到自身能力水平和专业知识等方面的限制，对于所授予工作感到陌生和棘手但考虑到工作的全局性和重要性又不得不授权，同时，由于下属能力强，在领导与下属关系中下属有较强的博弈能力。因此，领导在授权时既要考虑工作目标的实现，又要充分尊重下属的个人能力及其需要，最终以合约的方式明确双方的权力责任和义务，授予下属基本上能完成所授予工作的权力。这样，既考虑到在职权范围内下属的自主性，充分调动其工作积极性，又确保授权者能够对所授权力监督的合法性。综上，通过对以上模型的分析，根据工作的重要性程度和下属的素质的不同，授权时

6、可选择不同的授权模式。当工作极度重要时，无论下属的素质多高，领导者都会采取零授权模式；当工作比较重要和工作一般重要时，领导者根据下属素质高低情况采取不同的授权模式即从二维整合视角进行授权。领导二维授权模式的选择不仅考虑下属的素质高低，更应把工作的重要性纳入授权模型中，不是什么权力都可以下放的，下属素质很高的情况下也应考虑工作的重要性。四、结论与启示授权活动贯穿于整个领导工作过程中，事实上，合理有效的授权对下属的成长有着长效的激励作用。作为一门重要的领导艺术，领导授权并不存在具有普遍适用的领导授权模式或通式，领导者应该善于根据不同的环境条件选择有效授权方式。领导授权的二维理论的核心是：领导者围绕

7、着组织目标，依据不同的工作任务，针对不同的下属授权，选择有效的授权模式并对下属进行适当的支持和控制。同时，领导者根据工作的重要性程度和下属素质进行授权，也将有助于提高授权活动的可操作性和有效性。通过本文研究，可以得出以下启示：1、完成组织目标是组织决定授权与否的首要条件组织可持续发展的关键取决于组织目标和组织效率能否达到高度统一。实现组织目标应该成为组织授权与否的首要条件，倘若不能按期、按量、保质和高效地完成组织目标，组织的生存和发展无法实现。因此，对工作任务重要性的考虑将是授权与否的决定性因素。一方面，越重要的工作对组织目标的实现和组织效率的提高越具有决定性；另一方面，越重要的工作对授权对象

8、的素质、能力等的要求越高，越需要领导谨慎决策和授权；此外，也不是所有的权力都是可以下放的，如一些关系组织命运的决策、公司机密、人事的任免等，不论下属素质多高，组织中一些重大工作都是不能授予的。2、领导者应该高度重视工作重要性与下属素质的有机组合要从工作重要性与下属素质的二维视角整合授权要素，这是决定授权的科学理论依据。在实践中，多数领导在授权时往往只考虑其中一种要素，有的领导者单纯对工作重要的考虑或对下属的能力与水平不信任而不肯授权，从而影响授权的有效性；有的领导者往往一厢情愿，不考虑下属的能力水平、工作意愿、态度而无所顾忌的授权。这些行为都是片面的，没有综合考虑授权的条件及其依据。3、正确评

9、价下属素质是有效授权的关键。有效授权的关键是对下属的综合能力及其素养的正确评价。领导者在授权时，必须事先对下属全方位进行观察和考核，具体可通过授权对象的同事、直接上司、直接下属、客户或朋友进行直接或间接调查，也可通过人力资源管理部门的绩效考核及其记录，对下属的品德、能力、态度与积极性进行全面评价。比如，下属在品德上是否表现得忠诚坦白、不徇私情；在工作上能否认真负责、埋头实干、勇于创新、独立处断。否则，认识不准，评价不当，都会导致授权工作事倍功半，甚至于导致工作重大失误。注释：所谓的虚伪授权，是指领导者表面上表示要授权，但在实际操作过程中并没有如约真正授予下属决策自主权。这是本文作者在对管理实践

10、中授权活动规律系统分析的基础上所提出的一种全新授权形式，不失为授权概念的创新，是指基于授权者与被授权者在组织中的地位及影响力，双方反复博弈的一种合作式授权方式。参考文献：1Ahearne, M, Mathieu, J., & Rapp, A. To Empower or Not to Empower Your Sales Force An Empirical Examination of the Influence of Leadership Empowerment Behavior on Customer Satisfaction and Performance J. Journal of

11、Applied Psychology, 2005, 90, (5) 945 -955.2Leach DJ, Wall TD, Jackson P R. The Effect of Empowerment on Job Knowledge An Empirical Test Involving Operators of Complex TechnologyJ. Journal of Occupational and Organizational Psychol-ogy, 2003, (76) 27- 52.3M. Clugston, J. P. Howell, P. W. Dorfman. Do

12、es Cultural Socialization Predict Multiple Bases and Foci of Commitment J. Journal of Management, 2000, (26) 5 - 30.4J. A. Arnold, S. Arad, J. A. Rhoades, etal. The Empowering Leadership Questionnaire The Construction and Validation of a New Scale for Measuring Leader Behaviors J. Journal of Organizational Behavior, 2000, (3).5陈尤文.领导者的艺术：从起步到成功M.上海人民出版社，2001.6戴娜.领导授权行为、组织认同与离职倾向的关系研究D.厦门大学，2009.7耿昕.领导授权赋能行为对员工创新行为的影响研究D.上海交通大学，2011.8李超平，李晓轩.授权的测量及其与员工工作态度的关系J.北京：心理学报，2006，(1).9李永伟.论领导者的授权艺术J.上海：人才开发，2004，(2).专心-专注-专业