基于人力资源的物流组织成本控制探析下(共4页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上基于人力资源的物流组织成本控制探析（下） 2013年03月18日 15:31 来源：财会通讯综合版2012年第12期 作者：孙海成 字号 浏览量 内容摘要：关键词：作者简介：（五）公司文化的相对薄弱，导致激励费用较高公司文化实质是企业组织在其发展过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。对物流组织而言，以下原因导致物流企业成本高企：其一，物流组织员工流动性较大，管理者与员工、员工之间交流的频率较低，统一价值观的形成较为困难；其二，物流组织员工职业风险相对较大，缺乏安全感，导致在工作中没有热情和进取精神，不能积极努力地完成工作；其三，物流员工

2、的学历层次相对较低，价值观的建立、认同和理解成本较高；其四，我国物流业的发展历程较短，建立核心价值观体系的方法、方式未完全形成等原因，造成物流组织形成公司价值文化的认同感、对公司的满意度和忠诚度较差，形成物流组织效率较低，违约频繁、事故率较高等现象，造成成本相对较高的现实。数据表明，2008年物流行业人员流失率普遍在15%25%之间，有的甚至高达30%左右，这充分说明物流组织公司文化的薄弱性，不能形成员工忠于组织的价值观。（六）物流组织治理结构混乱，决策成本相对较高通过对江苏省90家物流企业的调查发现，注册资本为500万元以上的规模企业为15家，占调查企业的比重仅为16%；在公司治理结构中，设

3、立董事会为37家企业；约占调查企业的41%，设立经理层为67家，约占调查企业的75%；设立监事会仅为26家，约占调查企业的29%。即物流组织参与国际化竞争的资本实力和管理能力与国际相比，还有较大的差距，这必然导致了由于规模不经济、决策失误和监管不善带来的成本处于高位问题。三、基于人力资源内部控制模式的物流成本管理策略（一）健全人才治理结构，形成权责利协同机制决策层和执行层的高管团队建设是企业人力资源管理的重要领域，企业董事会成员和董事长是决定物流企业成本领先战略的关键管理人员。有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误。物流组织应该理顺上层人力资源权责利之间的关

4、系，建立健全公司治理结构，实现企业决策权、执行权和监督权的相互分离，相互制约机制。首先，确定董事会在公司治理结构中的核心地位，保障所有者对企业的最终控制权，实现剩余索取权和控制权的统一；并建立独立董事在董事会中的独立决策作用，避免董事会中大股东利用自身的优势，危害中小股东的利益，导致决策失误和决策成本的上升。其次，建立和健全科学的委托代理机制，强化经理层的执行力和胜任能力，倡导经理层的诚信和道德价值观，实现激励和监督互补的机制，减少经理层由于道德风险和逆向选择导致的成本上升。第三，加强监事会对决策和执行的监督机制，任何组织一旦脱离了监督机制，就会导致决策者和执行人利用自身的权力优势产生“寻租”

5、行为，损害组织的利益，导致组织成本的上升。因此，应赋予监事会的独立监督机制权力，对董事会和经理层进行监督，直接对股东大会负责。（二）净化用人环境，建立和谐公司文化物流组织人员由于相对流动性和信息不对称性，实施外部监督比较困难，加强物流人员自我控制和自律，是解决准租金，从而降低成本、提高员工效率的有效途径。加强员工自律和自我控制的重要手段是建立企业与员工共生共存为理念的公司文化，形成物流员工自律的内在动力。公司文化包含道德和行为准则以及其沟通和强化方式。首先，建立健全企业的行为守则。从程序上加强控制，减少不协调和管理混乱事故频发现象，从而达到降低管理和事故成本的目的。如车辆在运输前检查、运输时安

6、全驾驶和运输后保养等行为守则。其次，树立诚信和忠于公司的价值观。这就需要物流组织保证员工的合法利益，正确传达组织的使命、宗旨和建立员工利益为核心的企业目标，使员工认识到企业利益与自身利益的一致性，形成向心力，忠于公司，减少人员流动，从而减低成本。第三，树立顾客是上帝的思想。以满足顾客的需求为目的，将企业效益和自身利益建立在满足需求的基础之上，并充分考虑顾客的利益，不折不扣地完成契约义务，避免由于不能及时完成契约而导致的成本上升。（三）加强管理人才，建立责任成本制度建立分权体制和责任成本制度，形成物流人员自律的外部压力，是解决自我控制的另一重要手段。首先，根据物流组织的特点，划分人与资产相结合为

7、基础的责任中心。如一辆车和两个驾驶员可以结合为一个责任中心。其次，根据责任中心的任务和要求，运用作业成本法，根据作业流程，制定定额标准。如制定油耗、出差补助、食宿、车辆保养等标准。第三，执行定额标准，并根据定额标准与实际执行情况，对责任中心进行评价。第四，根据评价结果，进行绩效考核，实施奖惩。（四）创新激励人才机制，形成绩效分配体制在物流组织中，除了利用控制手段对员工进行管理外，还应该充分利用激励机制为主要手段进行管理。为了充分发挥物流组织人才的作用，降低产权转让过程中剩余收益的不确定性，要创新激励机制，形成绩效分配体制。其主要方式有：其一，激励机制的多样性。根据马斯洛的需求层次论，人的需求分

8、为生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现价值需求，物流组织的激励机制应针对员工的需求，采用多样化的激励措施，将薪酬激励和非经济性激励如晋升激励、企业文化激励和情感激励等多种方式联系起来。在现阶段，人们已经解决了生存需求，非经济性激励就变得尤为重要。其二，创新激励契约机制。物流组织由于物质和人力资产使用权和所有权的相对分离，过程控制较为困难，应该加强结果考核的激励契约机制，建立以绩效为核心和多种生产要素按贡献参与分配的激励制度。将固定薪酬分配体制和剩余利益的分配有机结合起来，利用责任成本定额完成率、固定资产使用完好性和人力资源价值参与剩余收益的分配，形成利益的一致性，减少准租金。

9、其三，注重对绩效考核结果的科学运用。通过绩效考核结果，重新对每位员工的人力资源价值进行评估，作为下期决定固定薪酬和参与剩余收益分配的依据。（五）合理引进人才，解决人才缺乏矛盾积极引进人才，是解决物流组织人员生产要素的相对不足，提高物流组织固定资产使用率，减低物流成本的主要方式。为了提高人才未来的工作效率，降低管理和使用成本，防范人才使用风险，招聘员工时需要注意以下几点：第一，人才的素质要求。（1）员工的态度、价值观。特别是在物流组织这种高风险的服务性行业内，员工谨慎的工作态度和以顾客为上帝的价值观是降低破损成本、事故成本和信用缺失成本的主要方式。（2）员工的知识、技能。员工的知识、技能往往是招

10、聘员工时最看重的方面，知识和技能是员工能否从事一定的岗位，完成一定任务的首要条件和核心要素，同时又是提高效率，降低使用成本和企业信息传递成本的方式。（3）员工的智力、性格和团队合作能力。物流岗位是兼技能和管理综合性的岗位，在招聘员工时，大多数员工是专业化的人才，员工的智力和团队协作能力是决定员工未来能否胜任岗位和自身发展的前提条件，同时也是培养我国中高级物流管理人才，促进我国物流业持续发展的重要保证。第二，人才的比例结构。根据物流发展战略，合理引进高级管理人才、专业技术人员和一般员工。第三，人才的制度建设。人才的制度建设包括人才引进、使用、激励约束机制和退出等制度。这是保证人才引进的公平、公开

11、和公正的基本要求；防止形成以血缘为纽带的利益群体、降低人才风险、加强人力资源控制的基础环节和重要措施；促进企业整体团队充满生机和活力，为企业长远战略和价值提升提供充足的人力资源保障。（六）积极培训人才，提高物流人才素质物流岗位是操作性很强的职业，在高校物流毕业生实践性较弱、物流人才严重匮乏的现实条件下，对现有的人才进行培训，开发，用好和盘活现有人才，是解决矛盾的基本方式；同时也是强化人力资源风险管理，全面提升人才创造力、促使物流企业持续发展的基本要求。人才培训应该遵循三个基本原则：首先，确定员工的培训要求，所有培训应该根据员工自身特点、物流组织目标和促进公司文化发展与个人能力需要联系在一起，特

12、别是培训时将技能、知识培训和价值观的培训有机结合在一起。其次，选择适当的培训方式。物流组织应该选择适当的培训方式，将企业内部培训、高校培训和同行培训有机地结合在一起，提高物流人才的实践性和创造性。第三，注重培训质量。物流组织应该在培训后收集培训经验并分析培训效果，以便进一步调整培训内容。参考文献：1朱焱：人力资本财务控制：理论逻辑与分析框架，会计研究2010年第1期。2徐光华、周小虎：企业共生战略绩效评价模式研究，南开管理评论2008年第11期。3彭本红、冯良清：现代物流业与先进制造业的共生机理研究，商业经济与管理2010年第1期。4张成海、胡双增：美国物流从业人员状况及物流教育，中国物流与采购2000年第9期。5朱坤萍、史秉强、李艳军：美国政府在农产品物流发展中的职能作用，中国商贸2011年第3期。6中国经济信息网：2009年中国行业年度报告系列之物流。7中国发展改革委、中国经济导报社：2010年物流行业风险分析报告。8保罗米尔格罗姆、约翰罗伯茨著，费方域译：经济学、组织与管理，经济科学出版社2004年版。9COSO制定，方红星、王宏译：企业风险管理整体框架（2004）。（作者单位：盐城纺织职业技术学院）专心-专注-专业