基于知识积累和能力提升的岗效工资制的设计体系分析(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上基于知识积累和能力提升的岗效工资制的设计体系分析一、背景 1.钢铁制造行业特点 钢铁制造业具有长流程、连续自动化生产、技术及技能要求高等特点，并且岗位与岗位之间、岗位与产线之间关联性大，员工的经验、技术和技能对工作业绩影响很大，因此需要生产制造员工能够立足本职岗位，不断夯实基础，在岗位的专业性技术、技能、经验等方面获得持续提升。 2.钢铁市场形势竞争日趋激烈 随着国内钢铁产能过剩、供大于求的局面逐渐凸显，竞争日趋激烈，目前，钢铁行业逐渐进入了“高成本、低利润”的时代，这更需要精细化管理，对人的要求更高，不仅关注绩效，而且关注人的能力素质；不仅关注现状如何，而且还要着眼

2、于未来发展。因此，整个钢铁市场的环境要求我们更应该着眼于“修炼内功”，提升内部管理效率，注重绩效与员工能力素质发展。 3.企业发展周期进入稳步经营阶段 随着外部钢铁生产环境的变化，整个钢铁行业进入新一轮的企业发展周期，逐步从“规模扩张”向以稳步经营”的方向转变，培育和建立以差异化为基础的可持续的竞争优势，全面提升公司综合竞争力，这样，公司对人员的需求由原来的大量引进到人员相对稳定。由此，若继续沿用原岗效工资制，那么高端岗位的稀缺性、薪级数量的有限性和员工不断发展的矛盾将逐渐突出，员工岗位发展容易遇到“天花板”。因此，公司应进一步引导员工立足于本职岗位，鼓励员工积累知识、提升能力和获得高的绩效。

3、 4.岗效工资制本身的局限性 岗效工资制是根据各岗位工作要求，在科学地对岗位进行综合评价的基础上，确定各个岗位的工资水平，强化的是“以岗定薪、岗变薪变”的原则。岗效工资制在帮助树立员工竞争上岗、岗上竞争意识、强化员工的市场观念和效益观念、全面激励员工有着重要的意义。但随着市场经济、外部环境等变化，岗效工资制也逐渐显现出其对于促进员工和企业发展的局限性，较难满足员工立足于本职岗位不断积累与成长的需要，主要体现在“以岗定薪、岗变薪变”的原则不再适用，主要是随着企业稳步经营战略的实施，岗位的变化也相对稳定，也即岗位不变，薪酬也将不变，这与员工不断积累知识、提升能力和经验不相匹配。因此，需要建立基于知

4、识积累和能力提升的岗效工资制再设计。 二、理论背景 激励员工一直是人力资源管理领域的研究热点，因此，人力资源管理的专家主要专注于“能够激励员工的因素是什么”以及“用何种方式激励员工”。从理论上讲，动机（motivation）包括三个要素：对一个人而言最重要的东西是什么，也即员工工作的目的是什么。组织和员工之间交换的性质，也即为了使员工的行为与组织需要保持一致，我们使用什么样的牵引机制。期望的行为。毫无疑问，薪酬在员工激励中占有绝对重要的地位，但是若在薪酬总量变化不大的前提下，“用何种方式激励员工”更成为企业关注的焦点。因此，如何建立牵引机制以及员工的心理预期对于员工的激励行为至关重要。 1.牵

5、引机制 牵引机制的理论基础就是社会交换理论（social exchange theory）。社会交换理论是20世纪60年代兴起于美国进而在全球范围内广泛传播的一种社会学理论，它主张人类的一切行为都受到某种能够带来奖励和报酬的交换活动的支配，因此，人类一切社会活动都可以归结为一种交换。社会交换理论由霍曼斯创立，主要代表人物有布劳、埃默森等，如图一所示。 在企业环境中，员工和企业之间某种意义上也可以理解为一种社会交换，企业付给员工薪酬回报，员工付出劳动、贡献个人智慧。企业中有意义的社会交换是员工个人行为能够促进组织业绩，而企业行为又能够满足个人目标，进而强化员工的个人行为。因此，有效的牵引机制能够

6、引导员工跟着组织发展的步伐，个人行为与组织行为保持一致，努力提高个人业绩水平、不断积累工作经验，并持续提高自己的能力素质。 如图二所示，企业的发展目标可以分解为员工个人的目标，员工个人的目标体现在个人的业绩、经验、能力等，当员工的个人行为服务于组织目标时，那么企业实施薪酬奖励、晋升等举措能够强化员工的行为，并促成员工个人目标的达成，这时，个人目标也满足了组织需要。 建立牵引机制，同时也要注重过程的公平性。公平理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。公平理论强调的是公平感

7、对激励的作用，如果员工觉得不公平，那么员工就会通过各种方式来达到平衡，例如减少自己的工作投入，具体表现就是工作投入度减少，以达到工作投入和产出的平衡，这就意味着企业的人力资源管理应该体现机会公平，能够对多投入、多产出给予更多的回报。 2.员工心理预期与发展空间 员工的发展空间有限，就容易碰到“天花板效应”（ceiling effect）。“天花板效应”是指人为的无形障碍，阻碍了人们在组织内部的升迁和发挥全部潜能。举个简单的例子来说：老师为了测试一下学生的学习水平，而出了一份卷子，这份卷子过于简单，结果是学生普遍取得了高分，从而无法从分数中检验出学生的学习水平。那么这种现象就叫“天花板效应”。天

8、花板效应在企业管理的直接影响就是无形中阻碍了员工自我发展通道，挫伤了员工的工作积极性。有心理学实验结果显示，最会跳的跳蚤封在密封的玻璃罐子里，跳了一段时间以后就不跳了，即使拿掉玻璃罐子的盖子，跳蚤也不再跳了，这就是“玻璃天花板”（glass ceiling）。这种现象说明，人的自我向上的发展动力源于对向上空间的判断或预测，如果判断或预测向上发展存在障碍，那么人们会主动放弃努力。因此，在企业的人力资源管理中，员工的发展空间与激励员工息息相关，只有提供持续不断向上发展的空间，员工才会持续不断地努力追求更高的绩效目标和不断提升能力素质。三、主要内涵 1.薪酬结构再设计 基于工作的薪酬结构（job-b

9、ased structure）：以工作内容任务、行为和责任作为建立的基础。基于人的薪酬结构（person-based structure）：将焦点转向了员工：员工所具备的、不管是否在其特定的工作中使用的技能（skill）、知识（knowledge）或能力（competency）。在真正的工作场所中，很难脱离任职者的知识和技能来描述一种工作；脱离工作内容也很难界定一个人所拥有的与工作相关的知识或能力。因此，基于工作的薪酬结构和基于人的薪酬结构并不是截然对立的，在现实中二者往往融合在一起。基于知识积累和能力提升的岗效工资制再设计就是有效结合了基于工作的薪酬结构和基于人的薪酬结构，岗效工资制仍然遵循

10、“以岗定薪、岗变薪变”的原则，以岗位作为薪酬支付的基本依据，但同时依据人的能力素质进行“人-岗”匹配，将合适的人员聘到合适的岗位上，这种方式综合了基于工作和基于人员的薪酬结构，与钢铁企业的特点也比较吻合。薪酬结构在一定时间内是相对稳定的，但也会随着外部环境的变化而变化。级数和工资标准是薪酬结构中的核心内容，级数（Level）指的是职位等级的数量和上下级层数，工资标准是工作内容及其价值最普遍的决定薪酬结构的基础。再设计后的薪酬结构，级数多，上下岗位层级之间重叠度高，这就满足了员工积累知识和提升能力需要。 2.薪酬晋升规则再设计 在以往的岗效工资制下，员工薪酬晋升主要依据绩效结果，较少考虑到员工的

11、知识积累和能力提升。但根据“二八原则”，评价结果为优秀的员工一般不超过20%，评价为不合格的也不超过10%，也就是说，绝大多数员工考核结果为合格，每年薪酬晋升的比例超过评价结果为优秀的比例，这样一来，仍有部分员工考核结果为合格但薪酬获得晋升，但导向性却不够明确。因此，针对仍然履行了岗位职责、绩效表现满足岗位需求的人员，应该充分肯定其经验和知识的积累和能力的提升，薪酬晋升应向这部分人员倾斜。 3.知识积累与能力提升的相对量化 众所周知，知识和能力是最难用量化的指标来衡量的，积累了多少知识、提升了多少能力，如何用相对量化的指标来衡量是岗效工资制再设计的难点之一。日本所推行的年功序列完全用工作年限作

12、为员工知识和能力的量化指标，我们也可以考虑用积分的形式来记录和量化员工知识积累与能力提升。例如，结合年限和年度能力评估结果，采用累积的方式来体现知识积累的过程，如表一： 四、特点与主要功能 建立基于知识积累和能力提升的岗效工资制再设计，不仅拓展了员工的发展空间，而且能够达到持续激励的目的，并且通过建立牵引机制，引导员工持续改善绩效、积累经验、提升自我能力素质。 通过知识积累与能力提升的相对量化，能引导员工立足本职岗位，不断积累相关知识、经验和技能，持续提升绩效水平和能力素质。同时，对薪酬结构的再设计，大大拓展了员工成长空间，促进公司与员工共同成长。 建立基于知识积累和能力提升的岗效工资制再设计不仅是人力资源管理特别是薪酬管理的一项重要创新实践，而且是与“稳步经营”的发展战略相匹配的重要举措，不仅适用于钢铁行业目前现状，而且对未来发展具有重要意义。 参考文献 1刘光文.国有大型企业机关薪酬激励机制研究J.中国煤炭，2011（10） 2黄远春.对岗效薪级工资制的认识和思考J.中国劳动，2003（9）专心-专注-专业