员工激励的误区(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上员工激励的误区在充满挑战的经济大环境中，每一个企业主都希望自己的员工能够保持旺盛的精力及昂扬的斗志，尽可能将工作做好。然而，有些员工明明有更多潜力，但始终未能全力以赴。这种资源浪费的局面在各行各业都随处可见。其实，很多时候是企业领导者自己浪费了激发员工活力的大好机会，或者在这个方面认识有所偏差。领导者要特别注意以下五种错误观念：1、单纯的物质激励便可以如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作；倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心（除非他们对奖金原本有更高的期待）。当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。但研究发现，物质激励只能

2、带来短期的快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。那么，作为管理者的你该怎么办？应该建立起一套健全的机制，让员工获得某种程度的成就感。给他们一种

3、认同感、让他们工作得很充实；同时给与进步的机会及上升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。2、让员工保持快乐就能带来更高的生产力管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。3、忽略冲突便万事大吉很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。老板和员工几乎都怀有这两种心态“就这样算了吧”、“睁一只眼闭一只眼吧”，大家都缺

4、乏解决问题的态度。管理层关心的往往是自己是否受人欢迎，而非快速指出员工实际存在的问题。但如果忽视员工存在的一些缺陷，长远来看，对其成长反而是不利的。4、一些人简直无药可救对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心这是一个最普遍存在的误区。其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的火种有所差异。倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认定：“这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。”其实不然，这些看起来在“玩耍”的员工，一样有饱满的激情，甚至比那些正在埋头苦干的人更有积极性。只不过他们没有把精力直接投入到工作中来而已。如果这位员工有可取之处，那么，

5、企业领导者应该找出激发他们工作热情的窍门，并尽可能投其所好，让他们在工作中尽情释放自己的激情。5、响鼓无需重锤美国社会格外重视聪明人。几乎每个企业主都渴望吸引聪明人加入，因为这些人学得更快、上手也快。于是，老板们便想当然地认为这部分人不需要费心了，他们会自律。然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此，一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在，他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致对工作兴致寥寥，效率低下。那么，究竟该如何动员员工的积极性？聪明的老板应该了解怎样去营造良好的工作氛围，以让每个员工都活力十足；同时洞悉员工们的“动力阀门”，知道他们的优点及兴趣

6、点，人尽其才，让每个人都在自己钟爱的岗位上发光发。十二招赢得员工的忠诚 华信惠悦针对中国180家外资、内资或合资企业，约60,000多名雇员的调查表明，雇主在实施一些人力资源课题时，常常针对的是员工的满意度而非度。但往往是员工的忠诚度决定公司未来成功与否。 畅销书水煮三国的作者成君忆，结合中国历史上三国鼎立中刘备成功的经历，也在其新书像园丁那样管理中，得出了同样的结论，虽然刘备没有曹操那样的文韬武略和惊人的智谋，但在得人心上是大大超过后者，特别是赢得诸葛亮、关羽、赵云这些得力干将的忠心上。 高薪，良好的福利政策，都可以赢得人们的满意度，曹操就善用此道，但他的猜忌心理始终无法赢得属下的。而看似弱

7、小的刘备却能赢得人心，各得力干将在蜀国困难的时候与其共度难关，实现了虽弱小却可与曹操三分天下的结果，这确实是一个可观的收益。同样的现象也在现代公司治理中体现，华信惠悦美国的调查发现，员工忠诚度高的公司，其投资报酬率达到26%，而低忠诚度的仅有4%。 那么除了金钱外，他们赢得忠诚度的法宝是什么呢？成君忆在像园丁那样管理中给出了12个解决之道。 帮助员工选择喜爱的工作。管理大师彼得杜拉克认为公司用人，就要按照他们的兴趣、优势和条件，为他们选择最能发挥他们自身所长的工作。 为员工设置职场发展示意图。公司除了有清晰的企业职能、组织结构外，也为每个职位设置它的工作范围和工作关系，让每个员工都看到自己发展

8、的路径，看到自己成长的希望。 提供工作需要的材料和设备。这样可以令员工用适合自身的方式工作，他的工作会表现出个性化的创造力。 明确工作目标。经理人应帮助员工设置合理的工作目标，并督促他们专注目标，不被外界的诱惑所迷惑。 工作出色时，及时表扬。美国著名的霍尼韦尔公司的经验是，薪资只能帮补员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分，能鼓励员工热情工作。公司每年设有最佳经理奖、最佳销售员奖和最佳技术服务员奖，员工可以互相提名。 关心员工的个人情况，而不仅是工作。谁也不愿意被看作工作的机器，只有当员工出现困扰，而公司和主管提供及时和必要的帮助，让他们感受到关心和温暖时，他们

9、才对企业充满了归属感。 建立的职场文化。工作中做出成绩是每个员工的追求，这不仅为报酬，更是自我实现的必经过程。 尊重员工的尊严和价值。中国职场一个很明显的现象是，员工流失大多与主管的矛盾有关，如何实现二者的有效沟通，最重要的就是不论其身份、地位如何，主管应尊重每一个团队伙伴。 制定团队使命宣言。这就是伟大公司成功的共同秘诀，因为使命超越了金钱产生的利益，带来了人们对健康、社会进步、友爱的共同追求。 鼓励人与人之间的相亲相爱。中国企业多半仅通过一些社交活动和拓展培训来进行团队建设。在对于如何加强自身团队与其它团队的合作方面，仍有待加强。华信惠悦的调查发现，表现较佳的企业在团队合作方面不仅是让员工

10、们相处好，并且公司对每个部门都设定了明确的责任和角色，且让每个部门彼此间获取信息的渠道畅通无阻。 定期与员工讨论他的职业前景。人力资源专家建议，36个月，主管应与下属进行职业话题的讨论，了解他们的工作情况、学习需求，帮助他们成长。 如果说金钱是人们物质追求的结果，那么上述的12条更多从人的内心需求出发，充分反映了中国哲学中提倡的由内而外、得人心者得天下的哲理。有理想的色彩，也有和西方一样可实用的技巧，作者成君忆希望传递的正是超越普通意义上的管理技巧，追求管理学“以人为本”的本义， 即让领导以身作则，让员工快乐成长的天堂公司，在二者快乐成长的过程中 ，将自己奉献给世界。好领导课堂说服的黄金法则

11、如果不具有说服他人的能力，你就无法成为一个成功的领导人。者如何才能获得说服技巧？我们必须依靠科学！在过去五十年中，行为科学家的研究显示，只要触及人类根深蒂固的几种欲望和需求，说服行为就可以奏效并获得期望的结果。换句话说，说服有其基本原理，而我们可以传授、学习和应用这些原理。通过掌握这些原理，就可以将科学的力量带入到工作中，从而达成一致意见、完成交易，并赢得他人的妥协。亚利桑那州州立大学Regents心理学教授罗伯特?西奥迪尼将为我们逐一描述说服的六种基本原理，并向管理者推荐一些可以在组织中应用的。好感原理：人们喜欢那些欣赏自己的人。应用方法：发现真正的相似之处并给予真心的赞美。若要影响他人，先

12、要与之交朋友。怎样才能做到这一点？有关的研究已经确认了好几项可以增加好感的因素，不过有两项格外具有说服力：相似性和赞美。管理者可以利用自己与他人的相似之处，与新聘员工、其他部门的主管，或者是新老板建立关系。工作时的非正式交谈可以帮你发现至少一个共同的兴趣领域，如某项业余爱好、某个大学篮球队等。重要的是必须尽早地和他人建立起友谊，因为这样一来，人们就会对你形成好感，并持续到随后的交往中。如果你试图说服的人早就对你心生好感，那么你会更容易争取到他们的支持。赞美是另一个产生好感的可靠因素。它既能令人陶醉，又能消除敌意。实验数据表明，对他人品格、态度或表现的积极评价可使被赞美者对赞美者产生好感，并心甘

13、情愿地遵照后者的意愿做事。除了用来培养有利的关系，精明的管理者还可以利用赞美来修补受损的关系。互惠原理：人们会以同样的方式给予回报。应用方法：施予别人你所想要的。如果你曾经在不经意中发现自己正对着一个同事微笑，仅仅因为他或她先朝你微笑，那么你就知道这个原理是如何发挥作用的了。如果管理者希望在办公室内培养积极的态度和融洽的人际关系，可以通过这种方式获得真正的先行者优势只要管理者能率先展现出自己所期望的行为方式，就能引导同事和下属员工做出同样的行为。社会影响力原理：人们会仿效与其相似的人的做法。应用方法：在一切可能的情况下，利用同等群体的力量。作为社会动物，在如何思考、感觉、行动等方面，人们对周围

14、的人有很强的依赖性。实验也证实，来自同等群体的说服会异常有效。对于在公司内推行新举措的管理者来说，这一经验十分有益。假设你正打算精简部门的工作流程，而一群老员工对此表示抵制，让一位支持该举措的老员工在团队会议上发表支持言论。这样一位老同事所做的陈述比老板的话更具说服力。简言之，影响力在水平方向上而非垂直方向上，发挥效果最好。言行一致原理：人们会兑现自己明确的承诺。应用方法：让人们做出积极、公开和自愿的承诺。研究显示，大多数人一旦采取了公开立场或书面表明支持某一观点，他们就会更愿意坚持自己的选择，而且即使是看似微不足道的承诺也会对未来行动产生强有力的影响。对希望说服下属遵循某一行为方式的管理者来

15、说，研究结果的含意显而易见：将决定写成文字。假设你希望某个员工在提交报告方面能够更加及时，一旦当你认为对方已经同意，就应该要求他将决定写成备忘录，然后发给你。如此一来，他履行承诺的可能性就会大大增加，因为人们通常都会兑现他们写下的书面承诺。权威原理：人们愿意听从专家的意见。应用方法：把你的专长展露出来；切勿想当然地认为那是不证自明的。面对现代生活的纷繁复杂，一位经过慎重挑选的专家可以为我们提供宝贵而高效的捷径，帮助我们制定出色的决策。事实上，有些问题，不论是法律、财务、医学或技术方面的，都需要具备非常专业的知识才能解答，因此我们别无选择，只能依靠专家。既然我们有充分的理由听从专家建议，那么管理

16、者应当在尝试发挥影响力之前，确保让自己的专长得到认可。对管理者来说，建立起自己的专家权威是一项比较困难的任务。这里需要采用一些较微妙的手法。利用人们第一次打交道时的礼节性的社交，为树立个人权威创造机会。你可以在谈及逸闻趣事时，顺带讲述你如何成功解决了一个与明天的会议议题相似的问题。注意要大肆炫耀，而是当成普通交谈的一部分。或者在大多数会议开始前的初步交谈中，你总能找到机会简单介绍一下自己的相关背景和经验，作为社交性谈话的自然的一部分。通过提前展露个人，你能够在谈判或会议刚开始时就确立自己的专业权威；因此当讨论转入正题后，你所说的话便会得到应有的尊敬。稀缺性原理：东西越少，想要的人就越多。应用方

17、法：强调稀有性与独家信息。研究一再显示，当物品和机会变得越匮乏时人们就越会认为其有价值。对管理者来说，这是个绝对有用的信息。他们可以借鉴稀缺性原理，把组织中有限的时间、有限的供应以及类似的限制性资源作为论据，来说服对方。管理者可以学习零售商的做法。零售商在推荐自己的产品时，总是一再强调如果人们不理会其提供的产品信息，将会有什么损失，而不是强调将获得什么。在推销产品时，管理者还应当记住独家信息比众所皆知的数据更有说服力。如果管理者掌握着某个鲜为人知的信息，而该信息又正好为他本人所倡导的某个点子或建议提供佐证，那么他就可以运用稀有性原则来说服大家。在这里要明确强调一点。一定要确保信息的真实性，否则

18、欺骗手法会让你引发的任何关注都烟消云散。这六大说服原理并非深奥晦涩的东西。事实上，它们清晰诠释了我们对人类评估信息和制定决策的方式的直觉理解。因此，大多数人都可以轻松掌握这些原理，即使是没有接受过正式心理学教育的人。不过，作者指出有两点值得反复强调。第一点，虽然为了表达上的清晰性，我们对这六大原理及其用法单独进行了讨论，但是在实际应用时，应当将它们结合起来，以增强说服力。第二点，在应用社会影响力原理时，正如应用其他任何一门技术那样，都要遵守职业道德。欺骗或诱使别人同意是不道德的，即使在短期内奏效，长期的效果也是非常有害的，尤其是在组织内，因为信任与合作是组织正常运作的基石。赢得员工尊重的五大技

19、巧 近期，位于美国加州的Oceanside Photo & Telescope公司的不少出现了迟到现象。公司老板克雷格。韦瑟瓦克斯（Craig Weatherwax）并没有疾言厉色或者展开训诫行动，而是与他们进行心与心的交流，详细解释执行当前上班时间的原因，以及迟到给其他团队成员带来的不 良影响。对如此处理方式的背后动机，韦瑟瓦克斯有自己的解释，“我知道还有一些更强有力的举措，但我还是希望能够以这种较为温和的方式来与员工沟通，事实证明，这让我们与员工保持了良好的关系。”如何进行有效的员工管理及激励，目前还未成为创业者的必修课。但如果员工能够像对待朋友一样，喜欢并尊重老板，公司的业绩将会蒸蒸日上

20、。以充满 人情味的态度来解决问题，是韦瑟瓦克斯与自己的23名员工建立良好关系的途径之一。和谐友好的雇佣关系，帮助公司成为全美最大的望远镜销售商之一（这家公 司是韦瑟瓦克斯在1974年收购而来的）。创造更大的价值小心翼翼地逐步建立起彼此之间的信任，充满尊重及亲和力的氛围，不仅有助于员工们更快乐地工作，更能够为公司带来意想不到的结 果。位于亚特兰大的调研公司Leadership IQ近期开展的一份调研显示，“绝大多数员工都没有将100%的精力投放到工作之中，72%的员工承认自己并未全情投入。”该公司CEO马克。墨菲 （Mark Murphy）曾著有一本研究激发员工100%工作热情的书，他分析道，“

21、这其中一个很大的原因是，公司的掌舵者缺乏行之有效的方法，未能激活他们的 潜能、调动他们的积极性。”大公司有一整套机制来确保公司的运作，而小公司的员工往往将企业与老板的言行放到一起考量。因此，如果员工喜欢老板，并尊重他，便会全力投入工 作，并为公司的每一个进步欢欣鼓舞。他们将更加卖力地工作，奉献更多价值。同样，如果员工讨厌老板，这种情绪显然也会影响他的工作，进而危及公司。位于北卡罗来纳州的租赁服务咨询企业Ravens Fire Group公司的CEO詹姆斯。霍华德（James Harwood）对此深有体会：“不喜欢、不尊重有可能会转化为怨恨；消极的工作态度可能意味着平庸的表现，甚至带来更坏的效果

22、；坏情绪也有感染力，一旦 蔓延开来，则可能会把其他员工也拉下水。”对于很多中小企业而言，员工资源是最大的财富。位于阿拉巴马州的Advanced Information Technologies公司总裁兼CEO史蒂芬。达尔比（Stephone Darby）现身说法：“对我们这类公司而言，如果员工能够及时准确地为顾客提供专业化的服务，公司便能更好地留住消费者，从而得到更好的发展。”当老板 们营造融洽的氛围时，员工们也会按照预期的目标努力工作。但如果员工与老板之间缺乏相互的尊重与信赖，那么指令发到员工那儿，便或多或少会打点折扣。一旦 发生这种情况，企业领导者也不可避免地遭受损失，比如丢失顾客，对公司

23、的长远发展不利。困难时期的挑战正如前文所言，建立并维持良性的“老板-员工”关系，对公司的发展大有裨益。但在大环境相对动荡的时期，公司的重心可能会有所变化，双方的关系可能不再那么融洽。墨菲称，“大多数企业领导人的领导力正遭遇挑战。”一些企业领导者可能沾沾自喜，在经济环境这么糟糕的时候，我能够赏你一口饭吃，你就应当感激涕零；还有一些老板则面临着很大的经济压力，疲于奔命，以至于忽略了对员工的工作进行评估或者给予指导及必要的培训。“重压之下，这些企业主往往忘记管理的基本之道。”但经济的衰退只是暂时的现象，那些能够专注地提升自己的服务并深受人们欢迎的企业，将能够熬过眼前的“寒冬”。墨菲认为，“最好的过冬

24、策略是让员工充满信心，保持昂扬的斗志。”墨菲的一份研究表明，在危机之中依然积极进取的公司，70%能够熬到经济好转，并继续保持增长；反之，在危机中摇摇欲坠的公司，即使经济大趋势 好转，往往还要经历痛苦的挣扎。据他分析，这与市场占有率有莫大的关系：“危机当前，市场会经历一次次洗牌，一些公司于是得以抢占更广泛的市场。倘若你的 员工激情四射，活力十足，而竞争对手尚沉溺于对失败的恐惧中，那么你的胜算将增加几分。”打破坚冰下面的这些策略，可以让你的公司顺利渡过眼前的危机，同时确保在经济景气时期，员工不会另攀高枝：杜绝双重标准。如果你自己不遵守某项 规章制度，不要指望你的员工会执行。韦瑟瓦克斯的建议是，“不

25、要自己翘着二郎腿，而吆喝员工干这干那。”“只许州官放火，不许百姓点灯”是行不通的。不逼迫员工干他们不喜欢的工作。在所有行为中，没有比不停地让员工卖苦力更具杀伤力了，这将加剧老板与员工之间的对立。比如，让员工做一些不道德的事情，或者无理地要求员工超时工作。若要获得员工的尊重，达尔比建议老板们恪守“己所不欲，勿施于人”的准则。让他们开怀一笑。在消除压力、减少谈话的紧张感等方面，适当的幽默是个行之有效的方法。韦瑟瓦克斯认为，“领军者在设定工作的节奏、营造工作氛 围时拥有无可替代的号召力，而快乐是有感染力的。所以，如果老板乐意与自己的员工开玩笑，让他们保持愉快的心情，那么，员工们会自然而然地将这种感觉

26、传递 到顾客那儿。”及时进行结果评估。不管是表扬员工的出色工作，还是总结他们的失败教训，老板都要开宗明义地进行评估工作，这将有助于员工理解上司的具体愿景。墨菲提醒，“在经营困难时，我们往往会忽略一些坏习惯，同时也看不到优秀员工所创造出来的价值。”及时与员工通气。在经济困难时期，员工们尤为担心自己能否保住饭碗，所以，如果老板愿意及时与员工沟通，表达自己度过难关的想法（比如，究竟是 裁员还是减少开支），将赢得更多尊重。据墨菲分析，“分享一些关键数据，解释清楚这些数据的来源，以及你做出这些决定的原因。老板们向员工传达自己的想法 越多，越容易赢得员工信任。让员工们恐惧的正是对前途的不确定性，有些问题如

27、果不开诚布公地进行探讨，员工们会朝最坏的方向揣测。 ”上司如何分配工作给属下员工？员工工作不到位，有很大部分原因在于上司在分配工作中没有交代好工作，同时员工对上司分配的工作任务没有完全理解而就进入“工作”。上司如何分配工作，员工如何理解与接受上司分配的工作任务呢？我认为“5W3H”可以用于这方面的训练。What：什么？在下达工作任务名称时，还要告诉员工工作的重要度与紧急度。以便员工安排工作时间与顺序。重要与紧急的工作立即办。并且要非常认真地办。我们上司常犯的错误在于：在下达工作任务时，一般地只告诉员工工作任务名称而没有指出工作的重要度与紧急度，以为员工他会明白。结果等到员工进入“工作”时发现员

28、工时间安排不科学而责怪员工。Where：工作地点。在哪里从事工作或完成工作任务。注意：工作地点环境因素一定也要告诉员工。如安全注意因素，这非常重要。我们上司对员工要求工作要注意细节，可是一般的上司在安排工作给员工时这方面的细节告知就常常没有做好了。特别要强调“工作地点的三大要素”：1、工作地点的安全环境如何创造与保护，不要因为他人的不良行为而影响工作，也要注意自身的工作对他人的工作是否存在不良影响，特别是安全影响。在特殊工作地点，还要告知员工安全管理的四个要项“自我安全管理、同事安全管理、顾客安全管理、企业组织安全管理”。2、工作地点告知，不单单是“地点”一个“点”的告知，最好要更详细地告知：

29、这个“地点”与上司工作地点之间的路线。如业务人员出差，机车技术服务人员出外对顾客进行施救工作服务。详细的地点路线告知与指导非常重要。为了预防意外，还要指出特别的安全保护社会部门的地点，如公安部门、交通车站、医院等。3、工作地点：在组织岗位结构中还可以理解为工作岗位。告知员工工作岗位这个“地点”，例行工作可能不用再说，但若是新工作或例外工作就一定要强调这个“地点”，并且还要说出这个“地点”的责任流动的上道责任岗位与下道责任岗位，以及这两个责任岗位对员工这个工作地点“岗位”的责任要求。能够让员工很快地画出本“工作地点”的责任流动夭量箭头。不要以为这个“地点”告知不重要，常常不负责任的员工出差错就在

30、这个“地点”上。如采购人员与仓库管理人员物品验收地点确认：是在仓库内还是在仓库外？外协单位、供应商送货人员与仓库管理人员物资验收地点责任确认，差一步就有可能造成重大损失。what time：什么时候。它包括时刻管理与时间段管理。要体现员工工作所付出的时间成本与价值。1、时刻管理。有的工作如到车站接送客人，必须要提出工作时刻。约见重要客户必须要提出工作时刻。在此工作时刻之前，提醒员工必须要事先做好哪些准备工作，做这些准备工作需要多少时间。时刻管理是体现诚信管理的重要管理行为。时间管理不良，常常会导致客户埋怨产生，使所付出的时间成本得到负的时间价值。2、时间段管理。有的工作必须要做准备工作的，应该

31、要划出一块准备工作的时间。有的工作必须要向上司立即报告的，必须要提出报告时间约定，以便上司对员工的工作过程与结果进行跟踪指导。而有的工作需要其它部门配合或共同准备的，更要提出。3、时间段管理最最重要的一个问题是：上司对于重要的工作必须要提出任务完成最后限定时刻。若没有这个最后完成限定时刻可能会让一些能力欠缺或责任欠缺的员工产生惰性而影响整个工作计划的完成。4、员工工作时间段的有效管理会保证整个团队工作计划的推进。因此还要强调员工，在自我工作时间段内按时完成工作任务的价值与意义。如若你没有按时完成任务将会影响到下道责任岗位的员工完成工作任务，因为你若延长时间完成任务，会导致其他员工时间资源欠缺因

32、你占用了他人的时间资源。5、员工时间段的下达要考虑团体共事时间、员工约定客户共事时间、它部门配合工作所花费时间。因为这三大项时间资源占用会减少员工个人自我完成工作任务的时间资源。特别是外组织的人员影响员工原来计划的时间资源是常见的事，因此在下达员工完成工作任务后还要注意再跟踪考虑是否需要再给员工一定的时间资源补偿。Who：谁。不单单是指接受工作任务的员工，还要告知与员工一起工作的合作伙伴、团体部门、客户等。1、重要工作任务，还要能够做到告知员工，与他合作共事的合作伙伴的能力、性格、学科特长、责任分工、管理权限与层级诸要素，指导员工在团队共事中能够相互取长补短，发挥各自优势。而这一点，又常常是上

33、司没有注意到的事，所以常常会有上司安排工作给员工了，而员工在与同事或其它部门合作共事时出现：“我为什么要与他合作共事？”、“我为什么要听他的？”诸多管理问题与心理障碍。2、一些重要的工作，如果能够做到将与员工合作共事的合作伙伴的一些重要背景介绍给员工，更有益于员工开展工作，以达到临时成立的合作团队一成立就达到和谐共事的状态。Why：为什么？告知员工为什么要这样做？这样做会有哪些良好的可能？若不这样做会有哪些不良的可能？再深化告知员工，你的工作的价值与意义。以促进员工心理认知“我很重要”，“我能够承担这项工作是我的荣誉”。How to do：与员工一起讨论怎样把这项工作做好。即共同研究工作法。这

34、是上下两级集体智慧转换为现实生产力的非常重要的告知。万万不可唯我独尊。以为员工一定要听我的，若那样的话，员工的积极性就丧失了。更不用讲对这项工作会有激情了。讲工作法，那就是怎样在有限的时间内做出最有价值的事。最后能够全面分析出工作过程中潜在着不良可能，制定出预防不良的可能转换为不良现实的预案。因此工作法与工作案最好要有上、中、下三套，这样有益于员工在外工作根据情况而调整，而不会有心理顾虑。 how much ：多少。这是在告知员工，你拥有多少可控资源，或组织、团队可以提供多少资源支持你，你的工作结果必须要创造多少价值。从资源利用角度来说，管理就是对资源的发现、分配、控制、运作创造价值的过程。工

35、作中常常可支配的资源有：时间资源、物质资源、资金资源、人力资源、信息资源等。上司在给员工分配工作时所告知的资源通常都是已发现的可控资源，但资源的分配并非是一步到位的，它们必须要服从组织的全盘计划，分阶段分配到位。员工接受资源、支配资源是受权限制约的。如何科学地使用资源创造价值，虽然在工作法中有告知，但是如何控制资源有效利用资源，防止资源浪费，也很有必要在分配资源时给予告知或指导。另外，员工接受资源也属于责任转移，为了预防资源转移时责任事故出现，上司一定要强调或规定责任转移的细节或注意事项，如接收资源时必需的验收手续如何办理，验收的检测方法与手段，验收结束后的责任确认原始凭证的填写与保存、向财务

36、部门报告等细节。How：怎样。分配工作时，还要告知员工，对所接受工作结果的预测。即要让员工明白工作的结果或目标、要求、标准，同时告知员工在什么时候要告知“怎样”，即向上司报告，以便上司分析工作结果，全盘统筹团队或部门工作的管理进程。对目标管理没有概念的上司，通常没有把“怎样”告知员工，致使员工对工作与目标之间的距离缺乏平衡标准。对标准管理知识欠缺的上司那就更不用说了，他们给员工分配工作，只会说：“我只管结果，不管过程”，而至于结果的要求是怎样的，有什么标准、要求。他自己也一下子说不清楚。这样分配工作，只能导致员工出现无效工时再返工。可能会有人说，若象你余老师这样分配工作，我这上司不是在浪费时间

37、吗？其实，上司对员工工作的分配，它是系统的工作法，它存在于上司对员工日常工作分配与例外工作分配中。日常员工岗位职责的工作，上司完全可以通过职务岗位职责明确先期提出，并且根据职务岗位职责要求，对员工进行不断的责任强化培训与能力结构强化培训。让员工自我明白我的基本工作应该要这么做。只有这样，上司才能从工作中解放出来。但若上司日常没有这样做，那么确实每次给员工分配工作都是很累的，若只想用三两句话说说，那都很有可能员工工作的结果不会让上司满意，更不用说让组织满意。在任何组织中，员工的素质都是参差不齐的。第一类：理想型的员工。他们责任心强，能力又与职务岗位相匹配，上司只要一下达工作任务，他们自身就能自动

38、自发工作，并且工作结果能够达到组织的管理目标要求。第二类员工：能力欠缺型员工。他们责任心是有，但是工作能力欠缺，他们的心理本意是想把工作做好，但是怎样才能做好，需要组织什么帮助，做到怎样才算好，他们还是不懂的，需要一定的时间经验积累，象这样的员工，上司在分配工作中就非常需要“5W3H”来指导他们工作，通常“5W3H”分配工作法的推动，这类员工的工作能力就会不断地得到提高。第三类员工：没有责任心的员工。他们有能力，但是责任心常常欠缺。他们的心理常常想着个人的利益，而很少想团队的利益与组织的利益，象这类的员工，分配工作也要用“5W3H”。若上司只是自己想，他是有能力的人，我不用说他会做得到的。那样

39、的话，上司就会犯错误了，等到这类员工工作出现责任事故，就会有借口了：“你自己没有告诉我。”确实，因为上司没有“告诉”而员工出现责任事故，上司是负有不可推卸的责任的。第四类员工：爱表现型员工。他们能力很差，但爱表现自我，若上司分配工作不讲清楚“5W3H”，他们这类“聪明的笨蛋”自动自发工作，其结果只能将好事办成坏事，因此拿破仑就说：“要将这类勤快的笨蛋枪毙掉”。第五类员工：等着上司安排工作的员工。他们大多数是新手或是工作没有主动性的员工。上司若没有给予安排工作，他们不知道我今天应该干什么。这类员工，一般属于试用期员工，或处于淘汰型员工。只是因为组织出自于情感考虑或人才结构考虑而暂时留用或录用的。针对员工，那么上司运用“5W3H”分配工作还不够，还需要经常到工作现场给予手把手地指导。教会员工，解放自我。上司应该要从给员工分配工作技能训练开始。专心-专注-专业