推行5S活动的11个步骤(共54页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上推行 5S 活动的 11个步骤1. 成立推行组织为了有效地推进 5S 活动,需要建立一个符合企业条件的推进组织 5S 推行 委员会。推行委员会的组成包括 5S 委员会、推进事务局、各部门负责人以及部门 5S 代表等,不同的责任人承担不同的职责。推行委员会职责表见表 FNCNC HR 5S 1。5S 推行委员会的组成和职责表表 FNCNC HR 5S 1 2. 制定推行方针及目标(1制定方针推动 5S 管理时,制定方针作为导入的原则。如规范现场、现物,提升人的品质。 (2制定目标现设定期望的目标,作为活动努力的方向及便于活动过程中的成果检查。3. 拟定工作计划及实施方法

2、拟定日程计划作为推行及控制的依据。收集资料及借鉴他厂的做法。制定 5S 管理活动实施办法。制定要不不要的物品区分方法。制定 5S 管理活动的评比方法。制定 5S 管理活动的奖惩办法。制定其他相关规定(5S 管理时间等。4. 对全员进行教育(1每个部门对全员进行教育 5S 管理的内容及目的。 5S 管理的实施方法。 5S 管理的评比方法。(2新进员工的 5S 管理训练教育形式要多样化,讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册 等方式,都可视情况加以使用。(3聘请专家授课,提高干部认识水平。(4设定课程计划及出勤记录。(5高层主管最好全部列席上课。(6建立内部师资,以部门经理、主管为优先

3、甄选对象。5. 活动前的宣传造势最高主管发表宣言。海报、内部刊物宣传。宣传栏。设置必要的工具和看板,便于开展 5S 活动。保存原始记录(数据或图片等,便于对照和改善。组织向本单位或外单位 5S 推行好的样板学习。6.5S 管理导入实施(1前期作业准备方法说明会。道具准备。(2工厂“洗澡”运功(3区域规划盘点后的东西按类别做定点、定容、定量的规定。制作工作场所平面图,标示部门位置和具体面积,公布于各区域明显位置。 标示盘点后的物料,设置看板,配合颜色管理大盗目视管理的目标。 地面标线作业,依区域图进行定点、定容、定量标示。(4“ 3定”、“ 3要素”的展开详见第七章 第二个 S 整顿(Seito

4、n 的具体实施。(5定点摄影法爱整洁的人都会照镜子来整理自己的仪容。因此“照镜子”可以用来明白自己 的是非和缺点。所谓的“定点摄影法”,就是利用拍照取代照镜子的功能,在同一地点利用有 时间显示的相机,把改善前后的情况摄影下来,并公开展示,让执行者和大家一起 来评价,这是一个非常实用方法。(6做成“ 5S 管理日常确认表”并实施(7红牌作战,详见第五章 5S推进的 7大方法(8建立示范区选定易改善部门,率先做示范,以便其他部门观摩。部门内某个人做示范,让其他人效仿。班组由班组长自己做起,效果最佳。7. 活动评比方法确定(1加权系数包括困难系数、人数系数、面积系数、教养系数。(2考核评分法采用见缺

5、点先记录描述,然后查缺点项目、代号及应扣分数的方法,这样评审人 员不必为查核项目一一寻找,浪费时间。评分开始时频度应较密,每日或每两日一次,一个月做一次汇总,并一次给予表 扬和纠正。现场评分记录表见表 FNCNC HR 5S 2, 5S 评分表见表 FNCNC HR 5S 3。 现场评分记录表表 FNCNC HR 5S 2 编号: 5S评分表表 FNCNC HR 5S 3 编号: 评分人:日期:8. 现场查核与自我查核现场查核。 5S 管理问题点质疑、解答。举办各种活动及比赛。部门内部自我检查内容参见表 FNCNC HR 5S 4表 FNCNC HR 5S 8。部门内自我查核表(整理表 FNC

6、NC HR 5S 4 部门内自我查核表(整顿 表 FNCNC HR 5S 5 部门内自我查核表(清扫 表 FNCNC HR 5S 6 部门内自我查核表(清洁 表 FNCNC HR 5S 7 部门内自我查核表(素养 表 FNCNC HR 5S 8 9. 评比及奖惩依 5S 管理实施办法,并用看板公布成绩,每月实施奖惩。10. 检查与修正各责任部门依缺点项目进行改善,不断提高。(1 QC (品质管理手法QC 手法是由日本科技联盟(JUSE 纳谷嘉信博士所领导的 QC 方法开发委员会 于 1972年整理提出的管理工具。QC 七大手法为:亲和图法(KJ 法,关联图法,系统图法,矩阵图法, PDPC 法

7、,箭形图法,矩阵数据解析法。(2 IE(合理化改善 手法在现场 IE 里, IE 七大手法包括:程序分析、动作分析、搬运分析、动作经济 原则、作业测定、布置研究、生产线平衡。在 5S 管理活动中,适当导入 QC 和 IE 手法是很必要的,能使 5S 管理活动推动 的更加顺利、更加有效。11. 纳入定期管理活动中(1标准化、制度化的完善(2实施各种 5S 管理强化月活动5S 制度化、标准化表见表 FNCNC HR 5S 9。5S 制度化、标准化表表 FNCNC HR 5S 9 编号: 5S 推进的 7大方法1. 现场巡视现场巡视和定点照相主要用于整理、整顿、清扫活动。其实施的要点是:记录问题改善

8、改善后结果记录。现场巡视由 5S 推行组织、部门负责人或 5S 代表参与,在推进委员会成员或公 司领导的带领下,对全公司范围进行巡视检查,指出生产现场存在的问题,并要求 限期整改。这种巡视找问题的做法在 5S 推行初期、 员工对问题意识还不够时, 对活动的推 进能起到非常积极的作用。巡视找问题需要完成的工作如下:指出现场存在的问题。对改善的方法提出指导意见。对跨部门的难点问题的解决进行现场协调。和所在部门负责人约定改善实施时间。监督对所指出的问题的改善实施。2. 定点拍照定点拍照具体方法详见第四章 推行 5S 活动的 11个步骤。将改善前后两张照片冲印出来以后要对它们进行归纳对比,把两张照片一

9、同贴 在 A4大小的纸上,并对改善前后的状况进行必要的文字描述。将用定点拍照总结的改善事例展示在 5S 板报上, 这样可以增强实施改善的员工 的成就感,又能很直观地告诉其他员工什么是好,什么是不好,增强广大员工的问 题意识。3. 问题票活动问题票活动适用于 5S 活动的全过程。问题票活动是由推进委员会组织发起的一项解决问题的活动,其做法是在发现 问题的地方贴上问题票,督促有关责任人员进行改善。有时为了使问题更加醒目或 更具警示力,而将问题票印成红色,问题票活动又被称为“红单作战”或“红牌作 战”。问题票活动作为推行 5S 的一种行之有效的方法, 在日本的企业被广泛采用。 问 题票活动不仅可以求

10、得问题的解决, 促进 5S 活动的推行, 而且有助于培养员工的问 题意识,统一员工对问题的认识,提升员工发现问题的能力,养成员工正确看待问 题的习惯。问题票活动主要有两个部分组成:一般问题点的对策流程;难点问题的对策流 程。问题票活动的开展一般按照下面的程序进行:(1活动的准备问题票的印制。问题票的样式如图 FNCNC HR 5S 2所示:制定活动的实施办法:明确问题及要张贴对象的范围:问题票适用于指出 5S 活动中的问题点:现场 堆放无用物品,物品摆放不整齐,场地设备脏污,地面、墙面、门窗、桌椅等设施 的损坏。问题票指出的问题应该是具体明确的、能够被解决的,并且解决方法也是具体 明确的。对问

11、题票的管理:推行委员会首先要制定参与现场巡视和贴问题票的人员, 一般来说这些人应该是推进委员会的成员、各部门负责人、 5S 代表和其他对 5S 有 较好认识的人。不要随意制定某人,或谁有空就由谁参与这项活动,那样是很不严 肃的,会对活动带来不良影响。推进委员会在发问题票时,要依据问题票的管理编号进行登记。发行人在实用问题票时,要对每张为题票进行登录,以使发出去的问题票都有 据可查。被职责的责任人在问题对策完毕后,应将问题票返还发行人,以便于对问题改 善的情况进行确认和对活动的成果进行总结。活动开展方式:问题票活动可以长期坚持开展, 也可以采取 “问题票活动月” 等形式短期进行。活动前的协调:活

12、动开始前必须对参与人员和各部门负责人进行有效动员, 动员工作一般以会议形式进行。动员会的目的有:让各部门负责人有一个开放的心态;具体说明活动的方法、 活动计划以及回收问题票的进度要求;约定活动目标。(2问题票活动的实施贴问题票:在问题票活动实施期间,发行人深入到生产现场,发觉存在的问题,并将问题 票贴上。有些情况他们可能拿不准是不是问题,比如不能判定一件物品是不是真的 不需要,在这种情况下也可以将问题票贴上。现场的责任人对待问题票应抱着一种开放的心态,因为问题票是用来帮助发现 问题、帮助提高的。不必担心自己的管理区域贴的问题票太多,相反,应该是数量 越多越好。在活动开展期间,有的区域可能被贴了

13、许多问题票,看上去很不舒服。 但当我们把这些问题都解决了,把这些问题票揭下来的时候,我们工作场所的面貌 也就大变样了。现场的问题票有两个作用:首先是告诉员工这里就是问题;其次是督促员工要 快速地解决问题。这样有利于培养员工的问题意识,并且学会举一反三。问题票清单:针对被指出的问题,所属部门要派人对问题票进行登记,制成 问题票清单(表 FNCNC HR 5S 10,以便于进行管理和揭问题票时进行确认。问 题 票 清单表 FNCNC HR 5S 10 编号: 问题对策计划和对策实施:针对问题点清单中列出的问题,首先要决定问题 的对策计划,即指出具体的对策方法、对策责任人和对策时间等。问题解决后,由

14、所属部门主管人员或班组长对现场的对策效果进行确认,经认 可后就可以把问题票揭下来。 在问题票上将对策结果记录后, 将问题票返还发行人。针对已解决的问题,在问题票清单上也要作相应的记录。(3对策源活动有些问题可能是责任人独自难以解决的,如需要资金投入,需要和其他部门协 调,或者一时找不到好的对策办法等。这就需要得到部门负责人和问题发行人的帮助,由他们帮助对问题进行协调处 理。如仍然不能解决的问题,需要进行特别登录管理,并通过发生源对策活动来加 以解决。4. 发生源对测活动主要用于清扫活动,其实施点有:识别发生源的难点问题。实施计划提出和对策实施。当问题票活动实施期间推行一段时间后,绝大多数的问题

15、都能得到有效解决, 但是还有少量的难点问题和发生源一时得不到解决。针对这些难点问题、慢性问题 以及发生源,有必要进行有计划的对策活动,这就是发生源活动。(1发生源和难点问题调查所谓发生源,就是污染产生的源头。如润滑油的泄露、粉尘和加工废料的产生 处、噪音的产生处等。一般来说,对发生源的治理是比较困难的,发生源本身往往就是难点问题。要解决发生源和难点问题,就要对发生源和难点问题的位置及产生的原因进行 调查分析,并进行书面整理统计。这样做的目的是明确各种发生源和难点问题的位 置和变化,以根据情况的变化对统计情况进行维护。发生源与难点问题调查表示例见表 FNCNC HR 5S 11。发生源与难点问题

16、调查表(例表 FNCNC HR 5S 11 编号: (2制定对策方案和对策计划(表 FNCNC HR 5S 12在考虑对策能力、对策工作量以及资金投入等情况的基础上,制定对策方案, 逐步完成发生源和难点问题的处置与改善。方案和计划中应包括以下内容:规定各小组和个人在方案实施中的职责。具体的对策方法。方案实施的时间表。难点问题对策计划书(例表 FNCNC HR 5S 12 (3实施对策按时完成对策实施情况的报告,报告中应包括实施的项目、实施的效果、结果 评价等内容(表 FNCNC HR 5S 13。发生源和难点问题对策报告(例表 FNCNC HR 5S 13 5. 油漆作战(1油漆作战的原因油漆

17、作战主要适用于清扫活动。 其实施要点是彻底清扫、 修理修复、 全面油漆, 以创造清新宜人的工作场所,使老旧的场所、设备、用具等恢复如新,给员工以信 心。在清扫阶段,通常的做法是搞一次彻底的清扫,把看得见和看不见的地方都清 扫干净。但是,仅仅做到了这一点还是不够的,原因是:一般情况下, 5S 不好的管理现 场经常会出现各类设施破旧、 设备表面锈迹斑斑, 地面、 墙面油漆经常脱落等问题。 单纯的扫除并不能解决这类问题,其结果是,由于看不到令人信服的效果,员工对 5S 活动的参与热情将不能很好的保持。经验告诉我们,在需要修理、修复的问题项目中又有多数的问题是老化和年久 失修的地面、墙面、门窗、天花、

18、机器设备表面以及其他物品的损毁现象。解决这 类问题的最好办法就是实施 “油漆作战” , 通过自主刷油漆, 彻底改变现场的面貌。(2油漆作战的意义促进员工的广泛参与。 FNCNC HR 5S 3:计划油漆作战的准备和标准的制定:进行油漆作战之前,要制定一个具 体的行动计划,计划包括以下几个方面的内容:决定对象区域、设备等;对处理前的状况巨鹿、照相等;标准的决定,即进行区域、通道的规划,决定不同场所所用油漆的颜色等; 工具、材料的准备;参与人员和责任分档;学习涂刷油漆的方法等。实验示范区域、示范设备的实验:在全面涂刷油漆之前,要选定一个示 范区域或示范设备,按照事先决定的标准进行实验。实验的目的是

19、为了确认计划阶 段所做的标准是否合适,试验后可以在听取多方意见的基础上对计划中所列的标准 进行修改。推广油漆作战的全面展开:根据修改后的结果,具体安排和实施油漆涂 刷活动。当然,做好油漆作战还需要注意几个问题:选择合适的时机,即以不影响生产为前提确定实施的时间。注意在涂刷之前,要彻底清理设备、地面、墙面上的脏污和其他附着物。 注意实施过程中的安全防范。总结:做好油漆作战前后的对比总结工作也是一项重要的内容。6. 红牌作战所谓红牌作战,指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌,让大家一眼就能看明 白,从而积极去改善,达到整理、整顿的目的。(1红牌的作用使必需品和非必需品一目了然,提高每个员工的自觉性和

20、改进意识。 红牌上有改善期限,便于查看。引起责任部门的注意,及时清楚非必需品。(2红牌的形式(表 FNCNC HR 5S 14:红 牌 表 单表 FNCNC HR 5S 14(3实施红牌作战时的注意事项向全体员工说明被挂红牌是为了吧工作做得更好,要以正确的态度对待,不 可置之不理或认为是奇耻大辱。什么样是好的,什么样的差的,每个人都可以正确判断。挂红牌时理由要充分,事实要确凿。区分严重程度,已是实实在在的问题的,挂红牌;仅仅是提醒注意的,可挂 黄牌(表 FNCNC HR 5S 14 1。频率不宜太高,一般为一个月一次,最多为一星期一次。(4红牌作战实施步骤第一步:红牌作战出台成员:各部门领导。

21、时间:12月。重点:教育现场人员不可将没用的东西藏起来,制造假象。黄 牌 表 单表 FNCNC HR 5S 14*第二步:决定挂红牌的对象在库:原材料、零部件、半成品、成品。设备:机械、设备、工装夹具、模具、防护用品。储运:货架、流水线、车辆、卡板等。注意:人不是挂红牌的对象!否则容易打击员工士气或引起冲突!第三步:明确判定标准什么是必需品,什么是非必需品,要把标准确定下来。第四步:红牌的发型记录发现区、问题、内容、理由等。第五步:挂红牌间接部门的人觉得应该的才挂红牌。红牌要挂在引人注目处。不要让现场的人自己贴。理直气壮地挂红牌,不要顾及面子。红牌就是命令,不容置疑。挂红牌要集中,时间跨度不可

22、太长,不要让大家厌烦。第六步:红牌的对策与评价对红牌要跟进改善制度。对实施效果进行评价。可将改善前后的对比摄录下来,作为经验和成果向大家展示。7. 看板作战红牌作战是为了让大家分清哪些是必需品,哪些是非必需品,并对非必需品进 行处理。看板作战是为了让大家明白对必需品的管理方法,以便使用时能马上拿到,做 到寻找时间为零。看板管理和红牌作战方法相辅相成, 少了一个, 整理整顿的效果就要大打折扣。 (1传递情报,统一认识看板,是现场进行信息传递的有效途径。大家都知道,现场工作人员众多, 将信息逐个传递或集中在一起讲解是不现实的,通过看板传递即准确又迅速,还能 避免传达遗漏。每个人都有自己的见解和看法

23、,公司可通过看板来引导大家统一认识,超共同 目标前进。(2帮助管理,防微杜渐看板上的内容易读易懂,便于管理者判定、决策或跟进,便于新人更快地熟 悉业务。已经揭示公布出来的计划书, 大家都不会遗忘, 进度跟不上时也会形成压力, 从而强化管理人员的责任心。(3绩效考核更公开、公正,促进公平竞争工作成绩通过看板来揭示,差得、一般的、优秀的一目了然,无形中形成激 励先进、促进后进的作用。以业绩为尺度,放置绩效考核种的认为偏差。让员工了解公司绩效考核的公正性,积极参与正当的公平竞争。(4看板作战的“三定原则”定位:放置场所明确。定品:种类名称明确。定量:数量多少名确。要明确“三定原则”的内容,看板管理必

24、不可少。第一个 S 整理(Seiri 的具体实施整理活动实施表见表 FNCNC HR 5S 15。整理活动实施表表 FNCNC HR 5S 15 1. 深刻领会开展 5S 的目的,建立共同的认识确认不需要的东西,多余的库存回会造成浪费。向全体员工宣讲,取得共识。下发整理的措施。定出整理的要求。2. 对工作现场进行全面检查点检出哪些东西是多余的,具体见表 FNCNC HR 5S 16。 整理活动检查表表 FNCNC HR 5S 16 3. 对工作现场进行全面盘点。就现场盘点的物品逐一确认,判明哪些是“要”的,哪些是“不要”的。根据 “要”与“不要”的标准实施大扫除。对于现场不需要的物品,诸如用剩

25、 的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设 备、工人的个人生活用品等,要坚决清理出生产现场,这项工作的重点在于把现场 不需要的东西清理掉。整理的实施要点就是对生产现场摆放的物品进行分类,从个人区分出物品的使 用等级。一般可以将物品划分为“不用”、“很少用”、“较少用”、“经常用” 这四个等级,见表 FNCNC HR 5S 17。整理活动物品分类表表 FNCNC HR 5S 17 对于“不用”的物品,应该及时清理出工作场所,进行废弃处理;对于“很少 用”与“较少用”的物品,也应该及时进行清理,改放在仓库中,当需要使用时再 取出来;对于“经常用”的物品,就应该保留在

26、工作场所的附近。4. 废弃物的处理方法实施分类:依据分出的种类,该报废丢弃的一定要丢掉,该集中保存的由专人 保管。废弃物的处理方法见图 FNCNC HR 5S 5. 每日自我检查所在岗位是否乱放不要物品。配线配管是否杂乱。产品或工具是否直接放在地上。是否在所规定场所按照处理方法分别整理、收集废弃物或不要物品。 6. 整理活动具体推行方法整理活动的推行,其具体方法可参照表 FNCNC HR 5S 18。整理活动的推行表表 FNCNC HR 5S 18 第二个 S 整顿(Seiton 的具体实施整顿活动的实施表见表 FNCNC HR 5S 19。整顿活动实施表表 FNCNC HR 5S 19 1.

27、 整顿的“ 3要素”:场所、方法、标识(1放置场所物品的放置场所原则上要 100设定。物品的保管要定点、定容、定量。生产线附近只能存放真正需要的物品。(2放置方法易取。不超出所规定的范围。在放置方法上多下功夫。(3标识方法放置场所和物品原则上以一对一标识表示 现物的表示和放置场所的表示。某些表示方法全公司要统一。在表示方法上多下功夫。2. 整顿的“ 3定”原则:定点、定容、定量 (1定点放在哪里合适。(2定容用什么容器、什么颜色。(3定量规定合适的数量。整顿的“ 3定”原则见表 FNCNC HR 5S 20 整顿的“ 3定”工作表 表 FNCNC HR 5S 20 3. 整顿的内容生产现场得合

28、理摆放有利于提高工作效率和产品质量,有利于保障生产安全。 这项工作已发展成一项专门的现场管理方法定置管理。各个场所的整顿内容见表 FNCNC HR 5S 21各个场所的整顿内容表 FNCNC HR 5S 21 4. 整顿活动的具体推行方法整顿活动的具体推行方法可参照表 FNCNC HR 5S 22。 整顿活动具体推行方法表 FNCNC HR 5S 22 第三个 S 清扫(Seiso 的具体实施整顿活动的实施表见表 FNCNC HR 5S 23。 清扫活动实施表表 FNCNC HR 5S 23 1. 建立清扫责任区以平面图的形式, 把现场的清扫反为划分到各个部门单位, 再由部门单位划 分至个人。

29、 公共区域可利用轮流值日和门前承包的方式进行。 门前承包的区域将 列入总结评比条件,人越少,责任区越大,得分自然越高。所以不必相互推让, 而且要力争多承担。清扫工作必要做到责任到人,但也需要做到互相帮助。2. 执行例行扫除,清理脏污规定例行扫除时间、时段、及内容:(1时间每日 5分钟 5S ;每周 30分钟 5S ;每月 60分钟 5S 。(2内容全员拿着扫把、拖把等依规定彻底清扫。班组长要亲自参与清扫,以身作则。要清扫到很细的地方,不要只做表面文章。3. 调查污染源,予以杜绝或隔离(1确认脏污与灰尘对生产质量的影响在产品无防护层的外表面上形成腐蚀斑点,使外观不良。在通电体造成开路、短路或接触

30、不良。造成产品成型时表面损伤,影响外装质量。对光、电精密产品造成特性不稳或发生变化。使精细化工产品性能发生变化。(2废弃物放置的区规划、定位在室内外规划与定位设置垃圾桶或垃圾箱。(3废弃物的处理不需要之物品按废品处理或清除掉。4. 建立清扫标准,座位规范(1清扫点检要项对设备的清扫, 应着眼于对设备的维护与保养。 清扫设备要同设备的点检结 合起来,清扫即点检;清扫设备要同时做设备的润滑工作,清扫也是保养。(2清扫的标准包括:清扫对象、清扫方法与重点、要求标准、周期、时机、使用的清扫工 具、使用时间、负责人。清扫活动检查表见表 FNCNC HR 5S 24。清扫活动检查表表 FNCNC HR 5

31、S 24 第 四 个 S 清 洁 (Seiketsu 的 具 体 实 施清洁活动的实施表见表 FNCNC HR 5S 25。清洁活动实施表表 FNCNC HR 5S 25 1. 落实前面 3S 工作贯彻执行前 3S 的各项工作。如果前 3S 实施半途而止,则原先设定的划线标示与废弃物的盛桶,会成 为新的污染而造成困扰。班组长要主动参加。多利用标语宣传,维持新鲜活动气氛。2. 制定目视管理、颜色管理的标准借物品整顿的定位、 划线、 标示, 彻底塑造一个场地、 物品明朗化的现场, 而达到目视管理的要求。如一个被定为为存放“半成品”的地方,放了“不合格品”,或是一个被 定为放置“垃圾桶”的地方而放了

32、“产品”,都可视为异常。除了场地、 物品的目视化管理之外, 对于设备、 设施同样要加强目视管理, 以避 免产生异常。3. 设定“责任者”,加强管理“责任者” 必须以较厚卡片和较粗字体标示, 并且张贴或悬挂在责任区最明显 易见的地方。4. 制定考评方法建立班组“设备清洁点检表”。将“点检表”直接悬挂于“责任者”旁边。作业人员或责任者必须认真执行,逐一点检,不随便、不做假。车间主任必须不定期复查签字。5. 制定奖惩制度,加强执行依公司 5S 竞赛方法,对在 5S 活动中表现优良和执行不力者予以奖惩。 6. 车间主任随时巡查纠正,巩固效果有不对的地方, 一定要沟通并予以纠正。 班组长要积极配合主管人

33、员的巡查 工作。第 五 个 S 素 养 (Shitsuke 的 具 体 实 施素养活动实施表见表 FNCNC HR 5S 26。5S 活动始于素质, 也终于素质。 在开展 5S 活动中, 要贯彻自我管理的原则, 不能指望别人代为管理,而应充分依靠现场人员来改善。开展 5S 容易,但长时间的维持必须靠素养的提升。1. 继续开展前 4S 活动前 4S 是基本动作、也是手段,主要借这些基本动作或手段,来使员工在 无形中养成一种保持整洁的习惯。通过前 4S 的持续实践,可以使员工实际体验“整洁”的作业场所,从而 养成爱整洁的习惯。前 4S 没有落实,则第 5S (素养亦无法达成。一般而言, 5S 活动

34、推动 68个月即可达到“定型化”的地步,但必须认 真落实。每年选定 5月份为“ 5S 加强月”。素养活动实施表表 FNCNC HR 5S 26 2. 制定共同遵守的有关规则、规定班组一般性的规则和规定应尽可能地让员工参与,主要内容包括:作业要点;安全卫生守则;安全、文明生产要求;服装仪容规定;礼貌运动须知。将各种规则、规定目视化:订成管理手册;制定图表;制成标语、看板;制成卡片。目视化场所地点应选择在明显且容易被看见的地点。3. 制定礼仪守则语言礼仪:如早上好、请、谢谢、对不起等。电话礼仪:如对不起、他不在,请问能帮助您吗?仪表礼仪:包括坐姿、走姿、发型、化妆、佩戴胸牌等。行为礼仪:如正确穿戴

35、工作服等劳动保护用品, 在规定场所吸烟, 在指定 地点就餐等。4. 教育训练新进人员的教育培训:讲解各种规则、规定。对老员工进行新(修订规章的讲解。利用班前、班后会时间进行 5S 教育。通过以上各种教育培训建立共同的认识。5. 推动各种精神提升活动班前会、班后会。推行礼貌活动。实施适合员工的自主改善活动。5S 的 安 全 作 业 基 准1.5S 活动是安全之母在当代社会, 不顾安全的生产活动是不能得到员工的认同的。 对于现场工作 得当事人而言, 这是一个重要的项目, 如果你不重视它, 你根本就没有资格做管 理者。许多工厂出于安全考虑, 都会成立安全委员会, 颁布安全条例, 但有时效果 不佳。而

36、通过推行 5S 活动,自己要现场管理者经常叮嘱操作人员穿戴好安全防 护用品、注意物品的搬运、确保通道顺畅、遵守操作规程等,安全问题就会有一 个质的提升。所以, 5S 活动不仅是稳定场频品质和提高生产效率不可缺少的基 本活动,也是防止事故的基础。一个 5S 推行的非常彻底的工厂,灾害会减少很 多,一句话, 5S 是安全之母。2.5S 安全作业基准得主要内容将 5S 与安全作业基准的部分内容陈述如下:在工厂内的通道划线,不要将加工品、材料、搬运车等超出线外放置。 设置工具架,用完后一定要放回原处。不要把物品用一种不安全的方法放置。不要再灭火器放置处、 消防栓、 出入口、 疏散口、 配电箱等附近放置

37、东西。 注意处理易燃、易爆、易引起火灾的物品。不要随意把材料或工具靠放在墙边或柱旁。 放置时, 一定要加以放置倒下 的措施。指定一个地方,把不良品、破损品及实用频度低的东西收藏起来。工作服要保持清洁。不整齐的衣服最危险。厉行劳动防护用品的使用。11工作手套不用做其他用途。12注意清洁作业区地上的油污。13安全设备部分:不可随便把安全装置取出或移动。发现安全装置或保护用具不良时,应立即向负责任报告,立刻加以处理。 从事电焊等易伤害眼睛或视力工作的应戴上保护眼睛 (护目镜 惊醒作业。 执行会产生高音的作业时,使用耳塞。在产生粉尘、有毒的环境中工作时,厉行保护口罩的使用。14火灾预防部分:绝对遵守严

38、禁烟火的规定。除特定场所外,未经允许不得动火。把有油污的破布等易燃物,放置于指定地方。特别注意在工作后对残火、电器开关、燃气瓶栓的处理。定期检查公司内的配线,厉行正确使用保险丝。确定可吸烟的场所,绝对禁止在作业或行进间抽烟。彻底管理稀释剂及石油类物品。15急救部分:常备急救用品并标明放置所在。指定急救专门医院,并写明其地址,电话。16一般机械作业部分:定期检查机械、定期加油保养。严格遵守齿轮、输送带等会回转工具部分的加套工作。共同作业时,一定要有足够的默契或沟通的信号。在机械转动中与人谈话时要特别注意。厉行工具、加工品的管理。给电动机或机械加油或清洁时,一定要等其停止转动时再进行。停电时务必切

39、断开关。故障待修的机器须明确标示。下班后进行机械的清扫、 检查、 处理时, 一定要把它放在停止位置上然后 进行。17转动作业部分把卡盘扳手放着不管是危险的。刀刃台在始动前不可绑紧。手放在面板、带轮或皮带上时,不得启动开关。不得将手指放在旋转中的加工品上去测试其完成程度。尽量缩短使用工具的时间,在转动中不可任意更换。在加工品上除去切层时,尽量使用钩子等工具。18铰盘作业部分:用刷子把粘在工具或加工品上的粉屑除去。清扫桌面时,不可把任何工具或材料放置于其上。一定要除掉加工后的碎屑等物。19转盘作业部分一边注意转盘的转停,一边进行作业。严禁使用手套。20削盘作业部分:确定桌面前无障碍物。不得再运转中

40、,在盘上进行作业。注意运转中前方是否有人站立。注意不可在运转中置身于工具与加工品间。不可把加工品放在盘上而离开机器。21研削盘作业部分用木锤检查砥石在使用前有无龟裂。在装置砥石时,勿将凸缘栓得太紧。把砥石回转数(周数设定在指定范围之下。严禁使用未加砥石盖套的机械。不得任意使用砥石的侧面。22装配、组合作业部分:尽量把加工品置于力量的中心。不得用口吹清除砂层、铁屑。大宗的物品要用天车、吊钩、恋滑车等支持住,然后进行作业。 再进行磨削作业时,一定要使用眼睛。天车和车辆在通道上有人或障碍物时不得驾驶。注意不可将物品卷曲过度。在吊着的物品摇动、回转的状态下不得加减速度。如手或工具沾了油污,一定要完全擦

41、洗干净后再进行作业。 装配如果是共同作业,要互相打信号,注意对方的动作。 23其中作业部分:起重设备只准许有驾驶执照的人操作,操作员应带好执照。 不吊超重的物品。操作员要接受指示者的指示操作。如果吊上的物品上有人,绝不可前进。卸货时,在快到达目的地时暂停一下,等候指示,再卸物。以上列举的部分有关安全作业的基准, 不管哪一个项目, 内容看起来都很简 单,只要看起来都很简单,只要在作业中稍加注意,就可避免事故的发生。据此, 我们可以下结论:只要养成自觉遵守作业基准的习惯, 就能确保安全。 定 置 管 理 定置管理与 5S 活动的关系“定置”是定置管理中的一个专业术语。是根据安全、质量、效率、效益和

42、 物品本身的特殊要求,而科学地规定物品放置的特定位置。定置管理是研究和改善现场的科学方法, 研究分析生产线场中人、 物、 场所 的结合状态和关系,做到“人定岗、物定位、危险工序定等级,危险品定存量, 成品、半成品、材料定区域”,寻找改善和加强现场管理的对策和措施,最大限 度地消除影响产品质量、安全和生产效率的不良因素。定置管理是以生产现场为管理对象, 研究人、 物、 场所的状况以及它们之间 的关系, 并通过整理、 整顿、 改善生产现场条件, 促进人、 机器、 原材料、 制度、 环境有机结合的一种方法。它使人、物、场所三者之间的关系趋于科学化。定置管理的对象是确定定置物的位置,划分定置区域,并做出明显的标志。 定置管理的范围包括生产现场、库房、办公室、工具柜(箱、资料柜、文件柜 等。定置管理是“ 5S ”活动的一项基本内容,是“ 5S ”活动的深入和发展。 定置管理的类型根据定置管理的不同范围,可把定置管理分为五种类型:1. 全系统定置管理全系统定置管理即在整个企业各系统各部门实行定置管理。2. 区域定置管理区域定置管理即按工艺流程把生产现场分为若干定置区域, 对每个区域实行 定置管理。3. 职能部门定置管理专心-专注-专业